Impacto Colectivo Barú2030 es una alianza colombiana que ejemplifica por qué el impacto colectivo es un modelo viable para atender agendas complejas en América Latina.
Desde la publicación del artículo de Kania y Kramer «Impacto colectivo» en 2011, diversas implementaciones de las agendas de impacto colectivo dan cuenta de la necesidad de adaptar el impacto colectivo a diversos contextos sin perder la rigurosidad técnica de esta metodología. Este artículo retrata un ejemplo de ello: la implementación de una agenda de impacto colectivo en un paraje tropical, cercano a la ciudad de Cartagena, Colombia, ubicación que da el nombre al artículo y hace referencia a la “tropicalización” que se hizo a la metodología original.
Buscamos que esta sea una guía práctica que recoge los cinco pilares fundamentales de las agendas de impacto colectivo, y que, tras varios años de presencia en este territorio tropical, ha permitido unir los esfuerzos de diferentes actores públicos y privados con los de miembros de la comunidad de Barú en torno a una agenda común.
Nuestra experiencia nos permite compartir aprendizajes prácticos para aquellos que están empezando a utilizar la metodología del impacto colectivo o lo van a hacer por primera vez en América Latina, con especial énfasis en la rigurosidad metodológica, la gobernanza colaborativa y la construcción de confianza. Además, aportamos recomendaciones para replicar este enfoque en otros escenarios similares.
Barú, isla de oportunidades para el impacto colectivo
Ubicada en el mar caribe colombiano, muy cerca a la histórica ciudad de Cartagena, se encuentra la paradisíaca isla de Barú. La historia cuenta que este pedazo de tierra conformaba una península en uno de los extremos de la bahía de Cartagena. Con la llegada de los españoles y la necesidad de conectar a este puerto con el río más importante de Colombia, se construyó el Canal del Dique. Esta obra unió el acceso al mar con el río Magdalena a través de una canal artificial cuyo paso separó a la antigua península del área continental, dando origen a lo que hoy conocemos como la isla de Barú.
Barú cuenta con una extensión aproximada de 7.000 hectáreas (el tamaño de la isla de Manhattan en Nueva York). Durante sus primeros 500 años de historia, su población creció de manera lenta hasta completar los 7.000 habitantes en el 2015. Desde ese momento, inició un acelerado proceso de repoblación que duplicó ese número en los últimos diez años. Adicionalmente, la isla atrajo a una población flotante cercana a las 300.000 personas conformada por los turistas que la visitan diariamente gracias a la construcción de un puente que la une con la Cartagena continental.
La población que originalmente habitaba la isla estaba compuesta por descendientes de grupos de esclavos liberados, quienes huyeron a la misma en épocas de la Colonia. Esta condición ha generado un patrimonio cultural e histórico en el que los valores afrodescendientes, sumados a la cultura caribeña, han dado origen a una idiosincrasia propia.
Con el paso del tiempo, su ubicación estratégica la ha convertido en un polo clave para el desarrollo turístico, logístico y residencial gracias a su privilegiada posición. La belleza natural de la isla, su riqueza ambiental y, sobre todo, el arraigo cultural de sus pobladores, se han convertido en los pilares fundamentales de un futuro promisorio que aún no llega. La falta de acción de los gobiernos, tanto nacionales como locales, ha generado que, históricamente, no se hayan aprovechado las oportunidades de desarrollo en la isla.
A finales del siglo pasado, diferentes iniciativas públicas y privadas hacían pensar que Barú sería el gran destino turístico del Caribe, con apuestas de diseño similares a Cancún, en México, o Punta Cana, en República Dominicana. En contraste con el desarrollo local, el dinamismo del sector privado ha empezado a mostrar oportunidades de inversión en hoteles de primer nivel, complejos habitacionales de lujo, y la ubicación de puertos especializados.
Desde hace más de 25 años, este crisol de retos y oportunidades ha sido percibido por varias organizaciones de nivel nacional y local como una oportunidad para desarrollar sus programas filantrópicos en Barú. Es así como la Fundación Santo Domingo, Fundación Argos, Fundación Decamerón, Fundación Promigas y las organizaciones, Puerto Bahía, Valorem, PEI Asset Management, Grupo Argos y Veolia, han mantenido presencia activa en la isla mediante el desarrollo de programas y proyectos orientados a mejorar las condiciones de habitabilidad. Sus esfuerzos se han centrado en reducir las causas estructurales de la pobreza mediante iniciativas que amplían el acceso a servicios esenciales como salud y educación.
A pesar de contar con el apoyo de un grupo muy importante de organizaciones y con la llegada de nuevos actores, el progreso en la isla no corresponde a lo que se esperaría de un trabajo de tantos años. Desde el año 2023, con el liderazgo de la Fundación Santo Domingo y la asesoría de la firma Detonante, una consultora con de amplia experiencia en el sector social dirigida por Claudia Rodríguez, se formalizó un proceso que, en realidad, había empezado durante la pandemia en el 2020. El proceso buscaba involucrar en una agenda común, en igualdad de condiciones y de manera participativa, a las Fundaciones, las organizaciones de base comunitaria y a aquellos lideres naturales de la isla.
La consultoría se desarrolló en dos fases:
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Fase de Descubrimiento: Se realizó un mapeo de actores, grupos de interés y el inventario de ideas y oportunidades de trabajo conjunto.
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Fase Agenda Común: Se construyó una visión de trabajo conjunto a 10 años y se definieron temas de común interés y equipos de trabajo.
Este proceso continúa buscando consolidar una alianza de impacto colectivo en plena evolución. Detallaremos los principales aprendizajes y oportunidades para dar a conocer cómo hemos implementado una alianza de impacto colectivo en América Latina, capaz de adaptarse al contexto sin perder la rigurosidad técnica. El abordaje técnico se realizó siguiendo los principios establecidos por John Kania y Michael Kramer (2011) sobre las bases de las alianzas de impacto colectivo.
Enseguida nos adentraremos en el proceso paso a paso que seguimos una vez finalizadas las dos fases propuestas por la consultora al descubrir una agenda común cuyos acuerdos se materializaron en el Convenio Marco.
Lograr una agenda común: alcances y fases del Convenio Marco
Nuestro primer gran logro fue realizar una convocatoria amplia que incluyó, en principio, a Fundación Santo Domingo, Fundación Hernán Echavarría, Grupo Argos, Fundación Decamerón, Puerto Bahía, Valorem y PEI Asset Management, además de diferentes organizaciones de la isla representados en las Juntas de Acción Comunal y los consejos comunitarios de sus tres poblaciones: Ararca, Santana y Barú.
Los asistentes a estos encuentros eran, en su mayoría, las mismas personas que ya forman parte de la red de aliados con la que cada organización cuenta en la isla. Es decir, las fundaciones que ya tenían presencia a través de un trabajo comunitario de años atrás utilizaron esta red de contactos para invitar a los actores comunitarios relevantes.
Acto seguido fue la construcción de un Convenio Marco. Después de varias sesiones de socialización y trabajo se llegó a los acuerdos escritos, necesarios para poder garantizar la gobernanza desde el principio de la alianza y no correr el riesgo de fallar antes de siquiera iniciar.
En esta fase quiero destacar la estructura de gobernanza que se diseñó, la cual está constituida por cuatro niveles que interactúan entre sí:
Comité Guía | Es el órgano de Gobierno Corporativo del Impacto Colectivo. Tiene funciones similares a las de una Junta Directiva. El Comité Guía asegura los recursos necesarios para los frentes de acción, supervisa el desempeño y provee acompañamiento estratégico en el proceso. Lo conforma el más alto nivel directivo de las organizaciones participantes, presidentes o directores de las fundaciones u organizaciones promotoras.
Comité Técnico | Es el equipo de trabajo designado por cada organización, son el soporte técnico de la alianza. Aquí toman asiento los especialistas de cada organización en los temas a desarrollar.
Círculos de trabajo | Los círculos funcionan como mesas de trabajo que reúnen a representantes de las comunidades, aliados privados y públicos en torno a un objetivo común. Esta instancia es el corazón de la alianza: es donde se alinean expectativas, se identifican oportunidades y se estructuran los proyectos.
Columna vertebral o aliado operador (backbone) | Es el órgano operativo y/o ejecutor, el que implementa o coordina que los planes estratégicos avancen.
Dentro de los compromisos relevantes, los aliados asumieron la responsabilidad compartida de Impulsar Barú2030 a través del Comité Guía (máxima autoridad), actuar como embajadores de la alianza, involucrar nuevos aliados, monitorear y evaluar los resultados, así como aprobar y aportar a la estrategia de comunicación y gestión del conocimiento.
Este entramado se materializó en cinco pasos que recomienda la metodología de Kania en el artículo “Impacto colectivo” y que a continuación describiremos en detalle.
1. Construir consensos a través de una agenda compartida
Uno de los primeros logros fue la definición de una agenda compartida. Gracias al profundo conocimiento del territorio y al relacionamiento comunitario establecido por las organizaciones, identificar los temas de interés común fue un proceso fluido. Sin embargo, el mayor reto fue diferenciar entre las obligaciones del Estado y el alcance de la alianza. Esta distinción fue crucial para establecer metas realistas y aterrizar expectativas.
Kania, en el artículo “Essential Mindset Shifts for Collective Impact” (2014), habla de los «cambios de paradigmas», donde se reconoce que el consenso no es solo un proceso técnico, sino un cambio cultural entre los actores. Lograr que cada organización deje su agenda individual y empiece a pensar en la colectiva fue el principal reto de esta etapa. Para esto, la existencia de un consultor independiente que trabajó desde las primeras etapas del proyecto fue un factor clave.
Círculos de trabajo del Impacto Colectivo Barú 2030
Las temáticas del impacto colectivo se organizaron en círculos de trabajo: espacios no jerárquicos donde todos los participantes tienen igual importancia. Desde un principio, la participación de «líderes tradicionales» de la comunidad que trabajan tanto en la concepción como en la implementación del proyecto ha sido un determinante de su éxito. Estos líderes tradicionales son aquellas personas ya cuentan con experiencia previa de trabajo con las organizaciones, pero también con el respeto y la credibilidad de la comunidad. En el caso de Barú, destacó la presencia de Gina Pérez y Gibson Altamar.
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Gilson Altamar: Líder tradicional de la isla de Barú. Sus antepasados están desde hace mucho en la isla y su abuelo era el brujo de esta. Gilson tiene una familia conformada por su esposa y tres hijos, cada uno de ellos está involucrado en procesos comunitarios que abarcan desde la formación en artes y oficios hasta el cuidado de los arrecifes de corales que hoy también ocupan de tiempo parcial a Gilson. En su rol de activista comunitario ha desempeñado diferentes cargos tanto en la Junta de Acción Comunal como en el Consejo Comunitario de Barú. |
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Gina Pérez: es una reconocida lideresa comunitaria y cultural de la isla de Barú, en Cartagena. Destaca por su trabajo en la preservación de los saberes ancestrales, el fortalecimiento del tejido social y la promoción del liderazgo de las mujeres en su territorio. Artesana y gestora cultural, ha impulsado iniciativas que ponen en valor la identidad barulera (gentilicio dado a las personas nacidas en la isla de Barú) y sus tradiciones, vinculándolas a procesos de desarrollo local y turismo comunitario. |
Su labor ha sido visibilizada en distintos escenarios locales y nacionales. En 2024 fue reconocida por la Alcaldía de Cartagena con la Orden Pedro Romero como homenaje a su compromiso y aporte al bienestar y la cultura de su comunidad.
Una de las victorias tempranas fue que esta agenda común fue instrumentalizada por los activistas de incidencia pública de la misma comunidad, quienes presentaron en las elecciones municipales un discurso unificado. Las necesidades históricas de la isla como la falta de agua y saneamiento básico (50% no cuenta con agua y no hay servicio de alcantarillado), el mejoramiento de la infraestructura educativa, el mejoramiento del centro de salud, la construcción de nuevas vías, entre otras, fueron evaluadas y priorizadas alrededor de una sola: la finalización del acueducto para la isla. Esto ha permitido tener avances significativos. Por ejemplo, dentro del plan de gobierno del distrito de Cartagena, ya existe una línea de trabajo para la llevar agua a las zonas insulares de la ciudad. En particular, la finalización del acueducto de Barú, con costo aproximado de 25 millones de dólares americanos, ya se encuentra incluida en el paquete de obras que la actual administración de Cartagena financiará.
2. Fortalecer la colaboración con actividades de refuerzo mutuo
La experiencia previa de trabajar en alianza durante la pandemia permitió a las organizaciones conocer las fortalezas de cada una de ellas. Esto resultó en un portafolio de proyectos potentes que referenciamos a lo largo del artículo, en los que los aliados interesados se unen en torno a temas específicos. Sin embargo, el hecho de que se tenga una agenda de impacto colectivo en un territorio no quiere decir que todo se haga. Cada proyecto tiene que pasar por la alianza, o bien, por un proceso en el que las organizaciones que trabajan en los territorios van a dejar a un lado sus agendas particulares y se van a sumar a la agenda colectiva. Este último punto es muy importante: comprender que cada organización mantiene agendas independientes a la alianza. Es decir, existen proyectos entre aliados que no hacen parte de la agenda colectiva.
Citamos como ejemplo a la Escuela de Formación Empresarial (EFE), donde se brinda formación técnica a los habitantes de la isla de Barú a partir de un modelo muy interesante que permite llevar a este centro la oferta de docentes públicos del Servicio Nacional de Aprendizaje (SNA). La intención inicial era que este programa educativo fuese absorbido por la agenda de Barú 2030. Sin embargo, uno de los aliados y donantes principales de este proyecto decidió salir de la alianza Barú2030 ya que prefirió mantener su agenda en el área educativa y decidió salir de la agenda colectiva. Esta salida de un aliado clave en la alianza Barú2030 trajo consigo dos grandes desafíos: el primero fue mantener la unión de los restantes aliados, y el segundo fue preguntarnos cómo continuar apoyando a la EFE ya que es muy buena para la isla.
Las respuestas a estos dos desafíos fueron favorables. En primer lugar, fue necesario adecuar en lo administrativo el documento jurídico que nos unía, para lo cual se estableció una adenda modificatoria del original, que, si bien cumple con rigurosidad las exigencias de la alianza, también es lo suficientemente flexible para habilitar de manera ágil la salida o la llegada de diversos aliados.
El otro factor importante es la reputación. ¿Por qué alguien querría salirse de la alianza? Si bien en este caso existen decisiones bien fundadas por criterios estratégicos del aliado, también debemos decir que son precisamente estas flexibilidades y hechos los que fortalecen la unión. La alianza obedece a un gran movimiento de voluntarios que se establece a partir de documentos, los cuales la mantienen unida y fuerte. Si bien un aliado se salió, el año pasado llegaron dos nuevos aliados: TRASO Colectivo de Transformación Social y Veolia.
3. Medir de forma compartida: retos técnicos y prácticos
Uno de los mayores desafíos ha sido la medición compartida. La inercia de prácticas anteriores y la dependencia de fuentes secundarias dificultaron la definición de una metodología común. Además, establecer una línea base confiable fue un reto, ya que muchos proyectos partieron de datos existentes que no siempre reflejaban la realidad actual. Este proceso ha subrayado la importancia de invertir en sistemas de medición robustos y adaptados al contexto local, tarea aún pendiente en Barú2030. El sistema se soporta más en los propios mecanismos de cada operador que en un solo sistema centralizado.
En “Fostering Systems Change” (2015), John Kania habla de la necesidad de ir más allá de los indicadores técnicos y que se consideren los cambios sistémicos y cambios en la relación de los actores, incluidos las organizaciones y la misma comunidad. Este aspecto tan relevante aún no se ha podido evidenciar dentro de la agenda colectiva. Es decir, si bien es evidente un mejoramiento tácito en las relaciones y los resultados hasta ahora observados, los mismos no se han medido de manera sistemática como para poder decir que el cambio sistémico se ha logrado.
En la alianza existen medidas e indicadores para los proyectos, pero tener una medida o indicador que hable de cómo esto mejora el relacionamiento comunitario es algo que aún no se tiene. Aunque los avances se perciben en la interacción social, aún falta evidencia sistemática.
4. Construir identidad y pertenencia a través de la comunicación
La estrategia de comunicación desarrollada por el aliado operador (backbone) ha sido fundamental para generar sinergias y sentido de pertenencia. Durante el primer año, se logró crear una identidad visual conjunta inspirada en los colores, sabores y cultura de la isla, lo que fortaleció el vínculo con la comunidad. No obstante, los desafíos persisten en la coordinación del uso de las marcas individuales de los aliados y la imagen colectiva, un tema que sigue en discusión.
El logo de Barú 2030 recoge varios elementos que lo conectan con la comunidad: colores, tambores y palmeras.
El logo recoge en su simbología varios aspectos que lo conectan con la comunidad. Vale la pena resaltar en su composición los tambores, palmeras y colores propios de su identidad. El resultado se logró tras varios ejercicios desde el comité de comunicaciones de la alianza. A través de conversaciones dirigidas, se identificaron los elementos del logo: los tambores son representativos de la herencia africana, las palmeras de coco propias del caribe insular y por último los colores alegres y caribeños.
Como el tipo de audiencia cambia cuando tenemos una agenda multiactor que cubre miembros de la comunidad, empresarios, ejecutivos y miembros del gobierno, en la siguiente fase decidimos desarrollar un mapa de empatía como instrumento para armonizar las comunicaciones y, sobre todo, saber traducir para cada miembro lo que estamos haciendo y queremos hacer. El mapa de la empatía es una matriz donde cada grupo de interés genera una empatía especial. Asegura que la comunicación no solo incluya al aliado estratégico, sino también formas más efectivas para comunicarnos con ese aliado.
El mapa de empatía clasifica a los diferentes grupos de interés en cuatro grandes categorías, definidas de manera colectiva con los equipos de comunicaciones de las organizaciones miembros de la alianza, quienes identificaron para cada uno de los grupos de interés el grado de involucramiento que requerían. Por ejemplo, en “Muy alto” están aquellas organizaciones que requerían información permanente, tales como los miembros del Comité Guía, la comunidad involucrada en cada uno de los espacios, el gobierno local y las Juntas de Acción Comunal (JAC) o consejos comunitarios de la isla.
Esto nos permite adecuar no solo los elementos utilizados para divulgar los avances de la agenda, sino también la frecuencia o periodicidad con la que cada uno de estos grupos requiere o recibe información. Es así como tenemos información general que cualquiera puede tener acceso en las páginas de impacto colectivo Barú2030 hasta información exclusivamente diseñada para los miembros de Comité Guía, por ejemplo.
El artículo de SSIR en Español «Profundizar las relaciones para cambiar los sistemas» destaca que las transformaciones profundas no ocurren solo mediante estructuras, indicadores o agendas técnicas. Para esto es indispensable el papel de las relaciones, por esto recomienda:
- Crear espacios seguros para conversaciones difíciles | Los «espacios contenedores» de Kania son fundamentales para expresar tensiones, desigualdades históricas o resentimientos acumulados. En Barú2030 convergen intereses públicos, privados y comunitarios. Sin embargo, se ha tratado de diferenciar entre las responsabilidades de lo público y lo privado, así como de no utilizar la alianza como medio para tratar problemáticas que van más allá de su propósito superior, como lo son aquellas relacionadas a la propiedad de la tierra; un factor que, en algunos espacios, sigue siendo un factor de conflicto en la isla.
Desde lo meramente académico, en un proceso colectivo como este que se implementa en un territorio geográficamente delimitado, la comunidad puede confundir las instancias de gobernanza del proyecto con las instancias de gobernanza del territorio si no se fijan claramente los alcances. De manera práctica, Barú2030 no es la Alcaldía de Cartagena y por ende no se pueden traer todas las problemáticas de la isla a la mesa.
Pero ¿cómo hacemos para que esto no lesione la confianza entre los actores? Creamos espacios para conversaciones difíciles y aceptamos que todos tenemos temas en común, como el trabajar por la solución de acueducto y alcantarillado de la isla, pero hay otros como la propiedad de las tierras que exigen un tratamiento diferente en donde la agenda de impacto colectivo no tiene competencia.
- Definir importancia de empatía y priorizar la empatía estructural | La empatía estructural hace referencia a la sincera relación entre los grupos de interés. Esto se logra a través de la identificación de causas comunes y, sobre todo, buenas o malas prácticas que se han llevado a cabo.
A raíz del ejercicio de democrático de elecciones en la ciudad de Cartagena en 2024, en el cual se eligieron al alcalde y a concejales de la ciudad, nos pusimos a la tarea de unificar el discurso. Esto es, como comunidad o como alianza, no podíamos tener “peticiones” para los candidatos que no convergieran; es decir, los intereses y deseos de la comunidad debían ser los mismo de la alianza. Es así como desarrollamos una hoja de ruta en donde priorizamos lo que queríamos destacar como alianza y dentro del Círculo de Gestión de lo Público, se priorizó el acueducto.
La isla no cuenta con alcantarillado. Esta carencia es supremamente crítica para los habitantes, sin embargo, la alianza decidió priorizar al acueducto por encima del alcantarillado a pesar de ello. Esto nos permitió eliminar la mala práctica de querer priorizar TODO, lo cual hace que nada sea importante para los políticos.
5. La importancia del aliado u organismo operador (backbone):
La traducción literal de la palabra backbone en inglés es la columna vertebral. Tal como sucede con el esqueleto humano, el aliado operador es la organización u organismo escogido para sostener toda una red. Tiene que ser capaz de unir todas las partes de este gran entramado y, adicionalmente, ser capaz de poner todo en acción. Por ello, escoger a la organización que coordinaría toda la agenda fue una de las decisiones más críticas del proceso Barú2030, sobre todo porque había que alinear a grandes organizaciones que ya tenían sus propias reglas y procedimientos.
Como lo hemos mencionado, si bien la existencia de un numero amplio de aliados (trece organizaciones que contribuyen económicamente además de otras organizaciones de la comunidad que participan en la agenda) constituyen el principal activo, también constituyen en un reto. ¿Cómo hacer para que las formas acostumbradas por cada organización no fueran impedimento para el trabajo colectivo?
Lo primero que se acordó para la elección del operador es que fuese una organización externa a las aliadas. Se evaluaron diferentes alternativas, alguna inclusive con operación fuera de la ciudad. Además, se buscaba que tuviera el debido reconocimiento ante las comunidades y, por último, un antecedente en gestión pública que permitiese rápidamente integrarse a las dinámicas políticas de la ciudad. El proceso se adelantó por invitación cerrada a varios proponentes por sugerencias internas a quienes se consideraba idóneos. Al final, el Comité Guía escogió por deliberación a Traso Colectivo de Transformación Social.
Traso, como es conocido hoy en día, antes correspondía a la Fundación Mamonal. Es una entidad que aglutina a las principales empresas del sector industrial de Cartagena, con amplia experiencia en la atención a población vulnerable con territorios de interés similares a los de Barú, tales como Pasacaballos, corregimiento conexo a la isla. Traso cuenta con 50 años de experiencia generando soluciones sociales que conectan a empresas, instituciones y comunidades. Es reconocido por su capacidad de movilizar agendas de impacto colectivo y fortalecer alianzas multisectoriales. El convenio que se suscribió con Traso cubría los siguientes componentes.
Componentes principales de la gestión del aliado operador (backbone):
- Estratégico: definir metodologías de operación, criterios de selección de proyectos y gobernanza de los círculos de trabajo.
- Comunicación: diseñar e implementar un plan de comunicación del impacto colectivo y eventos de conexión entre aliados.
- Gestión del conocimiento: desarrollar el sistema de medición compartida con indicadores de desempeño, progreso e impacto.
- Articulación del ecosistema: coordinación técnica y administrativa entre los actores del colectivo, ejecución de la agenda de trabajo y seguimiento.
- Gestión administrativa, legal y financiera: representación legal del colectivo, administración de recursos, contratación del equipo y sostenibilidad financiera.
Al final, el resultado fue un documento de naturaleza jurídica que, en primer lugar, dejaba claras las competencias de cada uno de los miembros de la alianza. Por otra parte, establecía obligaciones claras de cara a los objetivos y metas de corto plazo. Por último, y más importante, desde el día uno daba reconocimiento a una organización empoderada y reconocida por todos los aliados.
Para el primer año, cada organización hizo un aporte igualitario que permitió financiar al equipo implementador (una coordinación y dos profesionales, uno comunitario y otro de comunicaciones), así como los gastos logísticos y de comunicaciones.
Si bien, en la teoría este equipo contaría con el respaldo del equipo de Traso, en la práctica el tamaño del reto sacó a flote una primera oportunidad de mejora: nombramos a un coordinador (no a un gerente o director) del proyecto. Frente al tamaño del reto, este perfil fue equivocado. El otro aprendizaje vino al asumir que el equipo de Traso complementaría la labor de coordinación, cuando en la práctica, como sucede con la mayoría de los proyectos, los recursos del operador estarán asociados a los recursos ofrecidos por el mismo proyecto.
Sin embargo, el gran reto fue precisamente el desprendimiento de las culturas corporativas individuales para la construcción de una nueva y única. Si bien los aliados de Barú2030 decidieron no constituirse como persona jurídica, la alianza como tal debe construir una nueva cultura propia. Esta no podía ser ni la de los aliados más representativos ni la de Traso como aliado operador.
Estos tres retos se tuvieron en cuenta en el primer año de iteración (el contrato original del aliado operador era de un año). Para el segundo año, se decidió mejorar las dificultades descritas. Para abordarlas, se introdujo una innovación en la teoría del impacto colectivo: la división de funciones internas según la experiencia de cada aliado. El aliado operador ahora cuenta con un rol técnico asumido por Traso y un rol estratégico asumido por La Fundación Santo Domingo, ambos coordinados por el Comité Guía. Además, cada círculo de trabajo es liderado por un aliado experto en el tema, lo que ha fortalecido la eficiencia y la colaboración.
La otra novedad importante ha sido subir el perfil al gerente de la alianza. Antes se contaba con un perfil de coordinación subordinado que Traso requería como apoyo, ahora se cuenta con un perfil gerencial con independencia que lidera el accionar y coordina con los aliados de manera articulada. Así, el aliado operador o backbone pasó de tener un coordinador a un gerente. Este cambio permitió un mejor nivel de gestión. Destacamos tres características relevantes para la figura del gerente:
- El gerente tiene la interlocución directa con todas las organizaciones y miembros de la alianza.
- El gerente realiza la gestión directa de proyectos. Es decir, ya no solamente la gestión de nuevas iniciativas o proyectos se hace por propuestas de los aliados, sino que la gerencia de manera propositiva lleva también nuevas iniciativas a los diferentes espacios de estructuración.
- El gerente cuenta con el equipo directo para la operación de la alianza o con la capacidad de utilizar los recursos de los aliados y, si es necesario, los recursos para contratar lo faltante.
Al analizar esta experiencia y comparándola con las reflexiones de Paul Schmitz y Dominique Samari en el podcast de Collective Impact Forum en su capítulo “Why is Backbone Leadership Different?”, emergen algunas consideraciones clave para fortalecer aún más este rol. En las iniciativas de impacto colectivo en donde el liderazgo del aliado operador o backbone difiere significativamente de los estilos tradicionales jerárquicos, requiere habilidades y mentalidades específicas para guiar colaboraciones efectivas.
Estas son diferencias más relevantes en el estilo de liderazgo y que han sido fundamentales para el caso de Barú2030:
- Construcción intencional de relaciones | El liderazgo del operador de la alianza debe centrarse en la construcción y mantenimiento de relaciones sólidas entre los diversos actores involucrados. Esto implica no solo facilitar reuniones, sino también dedicar tiempo a comprender las motivaciones, intereses y desafíos de cada participante, fomentando un entorno de confianza y colaboración. El gerente de la alianza cumple un papel fundamental de gestión: es así como se han visto mejoras significativas en la participación de algunos aliados, producto del vínculo de confianza que ha construido la gerencia de la alianza con cada uno. Esto se evidencia en reuniones bilaterales con cada uno y en una participación más activa en los diferentes espacios de coordinación.
- Liderazgo adaptativo | Los líderes del aliado operador o backbone deben estar preparados para manejar la complejidad y la incertidumbre inherentes a las iniciativas de impacto colectivo. Esto incluye la capacidad de adaptarse a cambios en el entorno, gestionar tensiones entre diferentes intereses y facilitar conversaciones difíciles que promuevan el aprendizaje y la innovación.
La salida de uno de los aliados es quizás la situación más relevante que nos hemos enfrentado en términos de que suscitó conversaciones difíciles entre aliados y la comunidad. ¿Cómo se sorteó esta situación? La clave fue mantener los proyectos en los cuales manteníamos propósitos comunes, tal como la Escuela de Formación Técnica (EFE) en la que tres de los aliados nos mantuvimos a pesar de que uno de los tres ya no forma parte de Barú2030. Aquí lo importante no fue el mecanismo de trabajo conjunto, sino concluir el proyecto.
- Mentalidad de servicio | En lugar de ejercer autoridad de manera tradicional, los líderes del aliado operador o backbone deben adoptar una mentalidad de servicio, enfocándose en apoyar y empoderar a los demás actores para que alcancen los objetivos compartidos. Tal es el caso de la gestión que da seguimiento a los proyectos de agua y alcantarillado para la isla. En ellos, la gerencia de la alianza se encarga de la gestión y búsqueda de citas con las autoridades competentes, pero al momento de concretarse las reuniones, asisten diversos miembros de la comunidad: ellos son los actores relevantes ante las autoridades competentes.
Resultados y proyecciones a futuro
Si bien este artículo lo hemos centrado en la implementación y adaptación cuidadosa de la metodología, esta no sería importante si no se lograran los propósitos que la motivaron. Por esta razón, hacemos un recuento y proyección de lo hasta ahora alcanzado.
Nos atrevemos a afirmar que, aunque el impacto colectivo aún está en sus primeras etapas, los resultados ya son visibles. La alianza ha demostrado ser una alternativa poderosa frente a las alianzas tradicionales gracias a su enfoque en la colaboración multisectorial y la innovación social. Los próximos años serán cruciales para consolidar este modelo y medir su impacto a largo plazo.
Para el 2025, se lograron implementar los principales cambios identificados con la división entre lo táctico (Traso) y lo estratégico (Fundación Santo Domingo), quienes hacen las veces de operadores conjuntos de la alianza (backbone). Esto ha mostrado unas dinámicas de trabajo con avances significativos en cada uno de los círculos que enseguida mostramos.
Educación| La intervención educativa en la isla de Barú consolidó avances clave en la progresión formativa juvenil al integrarlos enfoques del Círculo de Educación (educación inicial, competencias básicas y formación media–posmedia) dentro de una estrategia orientada a movilidad educativa y desarrollo territorial. En total, 553 estudiantes fortalecieron competencias académicas, vocacionales y psicosociales, con lo que ampliaron su capacidad de tránsito hacia trayectorias posmedia. Paralelamente, 15 docentes actualizaron sus prácticas pedagógicas en áreas evaluadas por las pruebas ICFES (Pruebas de estado que miden de manera estandarizada la calidad educativa en Colombia).
Los niños de la Fundación Instituto Ecológico Barbacoas son beneficiarios de los proyectos de la Fundación Santo Domingo y la Fundación Decamerón
La puesta en marcha del primer esquema de pago por resultados para el cierre de brechas en competencias básicas en alianza con la Embajada de Canadá y Co-Water proyecta un fortalecimiento decisivo del Círculo de Educación en Barú. Este modelo impulsa mejoras tempranas en educación inicial y competencias básicas mediante incentivos basados en desempeño. En conjunto, se prevé que el piloto eleve la calidad educativa, mejore la toma de decisiones basada en evidencia y consolide rutas formativas que contribuyan al desarrollo territorial de largo plazo.
Medio ambiente | La estrategia ambiental en Barú avanzó en dos frentes: gestión de residuos y preservación marino–costera. En materia de residuos, se implementaron rutas de aprovechamiento, integrando 57 establecimientos al programa de reciclaje y recuperando 77 toneladas de material, que generaron 17,000 USD. Además, se mejoraron espacios públicos en Playa Blanca mediante restauración de zonas verdes. En conservación, se realizaron acciones en 193 hectáreas, incluyendo la siembra de 9.000 plántulas de mangle, y se identificaron 378 hectáreas de coral con potencial de intervención. Además, Se avanzó en la articulación con Cardique, organismo público encargado de la protección ambiental, para el plan de manejo de 507 hectáreas de manglar fortaleciendo la gobernanza ambiental y la base para iniciativas de economía azul en el territorio.
La siguiente fase del Círculo de Medio Ambiente se orienta al diseño de una estrategia integral de economía azul que articule sostenibilidad ecológica y desarrollo económico con tres ejes estratégicos:
- Maximizar el retorno de la inversión en economía azul.
- Escalar modelos productivos sostenibles basados en la conservación de ecosistemas marino-costeros.
- Consolidar un modelo de gobernanza colaborativa.
Turismo sostenible | La intervención en el Círculo de Turismo Comunitario avanzó en la consolidación del modelo territorial mediante tres productos turísticos integrados, construidos con la participación de cinco ofertas comunitarias en Ararca y Santa Ana. En total, 25 personas fortalecieron sus capacidades para la gestión turística y 30 familias obtuvieron ingresos directos derivados de las rutas. Entre septiembre de 2024 y julio de 2025, estas iniciativas generaron 14.000 USD en ventas, contribuyendo a posicionar el turismo comunitario como un mecanismo efectivo para valorizar la identidad local y dinamizar la competitividad del destino.
La siguiente fase del Círculo de Turismo se orienta al diseño de mecanismos de financiación innovadores que permitan garantizar el retorno de la inversión cultural y consolidar un modelo sostenible de desarrollo económico comunitario
Pie de foto: El Grupo Jorikamba participa en el círculo de turismo comunitario de Barú2030.
Liderazgo | El Círculo de Liderazgo comunitario, avanzó en el fortalecimiento de capacidades individuales y colectivas para la participación territorial. Treinta jóvenes completaron procesos de formación en liderazgo y habilidades socioemocionales, mientras cuarenta líderes participaron en la Escuela de Gobernanza y Acumen Academy, consolidando competencias para la toma de decisiones y la gestión comunitaria.
La siguiente fase se orienta a expandir la Escuela de Liderazgo mediante nuevos módulos y alianzas incluyendo Ingenia, Fundación Mi Sangre y otros actores clave para profundizar la formación de líderes territoriales. Se proyecta también incrementar la participación en espacios de gobernanza, fortaleciendo la representación comunitaria en procesos de planificación y toma de decisiones. Finalmente, se consolidará un repositorio de buenas prácticas y testimonios, destinado a fortalecer el posicionamiento institucional y a generar modelos replicables de liderazgo comunitario.
Gestión con lo público | La Alcaldía acogió la propuesta hecha al unísono por Baru2030 e incluyó en su plan de desarrollo metas para ampliar los servicios de agua y alcantarillado para la ciudad de Cartagena y su zona corregimental. La administración incluyó esta propuesta en un crédito sindicado y lo aprobó ante el concejo distrital de Cartagena como un paquete financiero destinado específicamente para el acueducto. Actualmente acompañamos a la Alcaldía y a la empresa prestadora de este servicio en Cartagena, Aguas de Cartagena, y esperamos que la obra se inicie en el 2026.
- Referencias
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Kania, J. & Kramer, M. (2011). “Impacto colectivo” Stanford Social Innovation Review en Español.
Hanleybrown, F., Kania, J. & Kramer, M. (2012). “Channeling Change: Making Collective Impact Work” Stanford Social Innovation Review.
Kania, J., Hanleybrown, F. & Splansky Juster, F. (2014) “Essential Mindset Shifts for Collective Impact” Stanford Social Innovation Review.
Kania, J., Kramer, M., & Senge, P. (2014). The Water of Systems Change. FSG.
Kania, J., Hamilton, H. & Senge, P. (2015). “Los albores del liderazgo sistémico” Stanford Social Innovation Review en Español.
Kania, J. & Gopal, S. (2015). “Fostering Systems Change” Stanford Social Innovation Review.
Kania, J., Milligan, K. & Zerda, J. (2022). “Profundizar las relaciones para cambiar los sistemas” Stanford Social Innovation Review en Español.
Kania, J., Williams, J., Schmitz, P., Brady, S., Juster, J. & Kramer, M. (2022). “Poner la equidad al centro del impacto colectivo” Stanford Social Innovation Review en Español. Collective Impact Forum. (2023). “Why is Backbone Leadership Different?” [Podcast].
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Autor original:
- Álvaro Gonzáles Fortich Ingeniero Industrial por la Universidad de los Andes, Colombia, y maestro en Innovación Social por la Universidad de Salamanca en España. Es docente invitado en importantes universidades dentro y fuera de Colombia y ponente en temas de innovación social. Actualmente se desempeña como director regional para Cartagena de la Fundación Santo Domingo en Colombia.
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Este artículo es contenido original de la edición #18 de Stanford Social Innovation Review en Español.
Edición de Andrea González
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