El cambio social a gran escala requiere de una amplia coordinación intersectorial; sin embargo, el sector social sigue enfocado en la intervención aislada de organizaciones individuales.
La magnitud y complejidad del sistema de educación pública de los Estados Unidos ha obstaculizado los intentos de reforma durante décadas. Los principales financiadores, como la Fundación Annenberg, la Fundación Ford y Pew Charitable Trusts han abandonado muchas de sus iniciativas después de reconocer su falta de avance. El país que una vez fue el líder mundial –después de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos tenían la tasa de graduación de la escuela secundaria más alta del mundo–, ahora se encuentra en el lugar 18 entre las 24 naciones industrializadas más importantes, con más de un millón de estudiantes de escuela secundaria que abandonan la escuela cada año. Los heroicos esfuerzos de innumerables maestros, administradores y organizaciones sin fines de lucro, junto con miles de millones de dólares en contribuciones de beneficencia, pueden haber dado lugar a importantes mejoras en escuelas y aulas individuales, pero el desarrollo de todo el sistema parece prácticamente inalcanzable.
Frente a estas probabilidades desalentadoras, una excepción notable parece surgir en Cincinnati. Strive, una subsidiaria sin fines de lucro de KnowledgeWorks, ha reunido a los líderes locales para hacer frente a la crisis de rendimiento de los estudiantes y mejorar la educación en toda el área metropolitana de Cincinnati y el norte de Kentucky. En los cuatro años transcurridos desde el surgimiento del grupo, los socios de Strive han mejorado las posibilidades de éxito de los estudiantes en varias áreas clave, en tres grandes distritos escolares públicos. A pesar de la recesión y los recortes presupuestarios, 34 de los 53 indicadores de éxito de los que se ocupa Strive han mostrado tendencias positivas, como las tasas de graduación de la escuela secundaria, las calificaciones en lectura y matemáticas del cuarto grado y el número de niños en edad preescolar preparados para el jardín de niños.
¿Por qué Strive ha logrado avances mientras tantas otras organizaciones han fracasado? Es porque un grupo central de líderes de la comunidad decidió abandonar sus agendas individuales en favor de un enfoque colectivo para mejorar el rendimiento de los estudiantes. Más de 300 dirigentes de organizaciones locales aceptaron participar, incluidos los jefes de fundaciones privadas y empresariales de gran influencia, funcionarios del gobierno municipal, representantes de distritos escolares, los presidentes de ocho universidades y colegios comunitarios, y los directores ejecutivos de cientos de grupos en defensa de –y relacionados con– la educación sin fines de lucro.
Estos líderes se dieron cuenta de que arreglar una parte en el continuum de la educación –como mejorar los programas extraescolares– no marcaría una gran diferencia a menos que todas las partes del continuum mejoraran al mismo tiempo. Ninguna organización, por más innovadora o poderosa que sea, podría lograr esto por sí sola. Esta organización optó por convertir su misión afanosa en coordinar las mejoras en cada etapa de la vida de un joven: “desde la cuna hasta la carrera profesional”.
Strive no trató de crear un nuevo programa educativo ni de convencer a los donantes de que gastaran más dinero. En vez de eso, y a través de un proceso cuidadosamente estructurado, Strive concentró a toda la comunidad educativa en un solo conjunto de objetivos, medidos de la misma manera. Las organizaciones participantes se agrupan en 15 Redes de Éxito Estudiantil (REE) por tipo de actividad, como la enseñanza preescolar o las tutorías. Cada REE se ha reunido con profesores y facilitadores en sesiones de dos horas, cada dos semanas, durante los últimos tres años. Han desarrollado indicadores de desempeño compartidos, han discutido sus avances y, lo más importante, han aprendido unos de otros y han dirigido sus esfuerzos hacia un mismo punto para apoyarse mutuamente.
Strive, tanto la organización como el proceso facilitador, es un ejemplo de impacto colectivo: el compromiso de un grupo de actores importantes de sectores diferentes con un programa común para resolver un problema social específico. La colaboración no es nada nuevo. El sector social está lleno de ejemplos de asociaciones, redes y otros tipos de esfuerzos conjuntos. Pero las iniciativas de impacto colectivo son claramente distintas.
A diferencia de la mayoría de las colaboraciones, las iniciativas de impacto colectivo implican una infraestructura centralizada, un espacio dedicado y un proceso estructurado que conduce a un programa común, una medición compartida, una comunicación continua y actividades que se refuerzan mutuamente entre todos los participantes.
Aunque son raros, otros ejemplos exitosos de impacto colectivo están abordando temas sociales que, como la educación, requieren que muchos actores aficionados cambien su comportamiento para resolver un problema complejo. En 1993, Marjorie Mayfield Jackson ayudó a fundar el Elizabeth River Project con la misión de limpiar el río Elizabeth en el sudeste de Virginia, que durante décadas había sido un vertedero de residuos industriales. Lograron la participación de más de 100 interesados, incluidos los gobiernos municipales de Chesapeake, Norfolk, Portsmouth y Virginia Beach Va., Virginia Department of Environmental Quality, la U.S. Environmental Protection Agency (EPA), la U.S. Navy y muchas empresas, escuelas, grupos comunitarios, organizaciones ambientales y universidades locales, en la elaboración de un plan de 18 puntos para restaurar la cuenca. Quince años después se han conservado o restaurado más de 404 hectáreas de tierra de la cuenca, se ha reducido la contaminación en más de 970,000 toneladas, las concentraciones del carcinógeno más grave se han reducido seis veces y la calidad del agua ha mejorado de forma significativa. Queda mucho por hacer antes de que el río se restaure completamente, pero ya hay 27 especies de peces y ostras que prosperan en los humedales restaurados, y las águilas calvas han vuelto a anidar en las orillas.
Otro ejemplo es Shape up Somerville, una iniciativa de toda la ciudad para reducir y prevenir la obesidad infantil en los niños de la escuela primaria en Somerville, Massachusetts. Dirigido por Christina Economos, profesora asociada en la Escuela de Ciencias y Políticas de la Nutrición Gerald J. y Dorothy R. Friedman de la Universidad de Tufts, y financiado por los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, la Fundación Robert Wood Johnson, Blue Cross Blue Shield de Massachusetts, y United Way de la Bahía de Massachusetts y el Valle de Merrimack, el programa involucró a funcionarios gubernamentales, educadores, empresas, organizaciones sin fines de lucro y ciudadanos en general en la definición colectiva de prácticas de bienestar y prevención del aumento de peso. Las escuelas acordaron ofrecer alimentos más saludables, enseñar nutrición y promover la actividad física. Los restaurantes locales recibieron una certificación si servían comida baja en grasas y alta en nutrición. La ciudad organizó un mercado de productores y proporcionó incentivos para un estilo de vida saludable como membresías de gimnasio con descuento para los empleados de la ciudad. Incluso se modificaron las aceras y se repintaron los cruces peatonales para alentar a que más niños fueran a pie a la escuela. El resultado fue una disminución estadísticamente significativa del índice de masa corporal entre los niños pequeños de la comunidad entre 2002 y 2005.
Incluso las empresas están empezando a explorar el impacto colectivo para abordar los problemas sociales. Mars, fabricante de marcas de chocolate como M&M’s, Snickers y Dove, está trabajando con ONG, gobiernos locales e incluso competidores directos para mejorar la vida de más de 500,000 empobrecidos cultivadores de cacao en Costa de Marfil, donde Mars se abastece de una gran parte de su cacao. Los estudios sugieren que mejores prácticas agrícolas y mejores reservas de plantas podrían triplicar el rendimiento por hectárea, aumentando drásticamente los ingresos de los agricultores y mejorando la sostenibilidad de la cadena de suministro de Mars. Para lograrlo, esta compañía debe contar con la coordinación de múltiples organizaciones: el gobierno de Costa de Marfil debe proporcionar más trabajadores de extensión agrícola, el Banco Mundial debe construir nuevas carreteras y los donantes bilaterales deben apoyar a las ONG para mejorar la atención de la salud, la nutrición y la educación en las comunidades de cultivo de cacao. Y Mars debe encontrar formas de trabajar con sus competidores directos en cuestiones precompetitivas para llegar a los agricultores fuera de su cadena de suministro.
Todos estos diversos ejemplos tienen un tema en común: el cambio social a gran escala proviene de una mejor coordinación intersectorial y no de la intervención aislada de organizaciones individuales. Las pruebas de la eficacia de este enfoque son todavía limitadas, pero estos ejemplos sugieren que se podría lograr un avance sustancialmente mayor en el mejoramiento de muchos de nuestros problemas sociales más graves y complejos si se unieran las organizaciones sin fines de lucro , los gobiernos, las empresas y el público en general en torno a un programa común para crear un impacto colectivo. Esto no ocurre con frecuencia, no porque sea imposible, sino porque rara vez se intenta. Tanto los financiadores como las organizaciones sin fines de lucro pasan por alto el potencial del impacto colectivo porque están acostumbrados a centrarse en la acción independiente como principal vehículo de cambio social.
Impacto aislado
La mayoría de los financiadores, ante la tarea de elegir unos pocos beneficiarios de entre muchos solicitantes, tratan de determinar qué organizaciones hacen la mayor contribución a la solución de un problema social. Los beneficiarios, a su vez, compiten para ser elegidos y hacen hincapié en cómo sus actividades individuales producen el mayor efecto. Se juzga a cada organización por su propio potencial para lograr impacto, independientemente de las otras numerosas organizaciones que también pueden tener una influencia en el asunto en cuestión. Y cuando se pide a un beneficiario que evalúe el impacto de su trabajo, se hace todo lo posible por aislar la influencia individual de ese beneficiario de todas las demás variables.
En resumen: el sector sin fines de lucro opera con mayor frecuencia utilizando un enfoque que llamamos de impacto aislado. Se trata de un enfoque orientado a la búsqueda y financiamiento de una solución incorporada en una sola organización, aunado a la esperanza de que las organizaciones más eficaces crezcan o se repliquen para extender su impacto con mayor amplitud. Los financiadores buscan intervenciones más eficaces como si solo necesitáramos descubrir una cura para las escuelas que fracasan, de la misma manera en que los medicamentos se descubren en los laboratorios. Como resultado de este proceso, casi 1.4 millones de organizaciones sin fines de lucro tratan de inventar soluciones independientes para los principales problemas sociales, a menudo trabajando en contra de los demás y aumentando exponencialmente los recursos percibidos que se necesitan para lograr un avance significativo. Las tendencias recientes solo refuerzan esta perspectiva. El creciente interés en la filantropía de riesgo y el emprendimiento social, por ejemplo, ha beneficiado enormemente al sector social al identificar y acelerar el crecimiento de muchas organizaciones sin fines de lucro de alto rendimiento, pero también ha acentuado el énfasis en la ampliación de unas pocas organizaciones elegidas como la clave del progreso social.
A pesar del predominio de este enfoque hay escasas pruebas de que las iniciativas aisladas sean la mejor manera de resolver muchos problemas sociales en el mundo complejo e interdependiente de hoy. Ninguna organización por sí sola es responsable de ningún problema social importante, ni puede resolverlo. En el ámbito de la educación, incluso las organizaciones sin fines de lucro más respetadas –como la Harlem Children’s Zone (Zona Infantil de Harlem), Teach for America y el Knowledge Is Power Program (Programa Conocimiento es Poder) – han tardado décadas en llegar a decenas de miles de niños; un logro notable que merece ser elogiado, pero que está a años luz de llegar a las decenas de millones de niños estadounidenses que necesitan ayuda.
El problema de confiar en el impacto aislado de las organizaciones individuales se agrava aún más por el aislamiento del sector sin fines de lucro . Los problemas sociales surgen de la interacción de las actividades gubernamentales y comerciales, no solo del comportamiento de las organizaciones del sector social. Por consiguiente, los problemas complejos solo pueden resolverse mediante coaliciones intersectoriales en las que también participen personas ajenas al sector sin fines de lucro.
No queremos dar a entender que todos los problemas sociales requieren un impacto colectivo. De hecho, algunos problemas se resuelven mejor con organizaciones individuales. En “Leading Boldly (Liderando con valentía)”, un artículo que escribimos con Ron Heifetz para el número de invierno de 2004 de la Stanford Social Innovation Review, describimos la diferencia entre los problemas técnicos y los problemas de adaptación. Algunos problemas sociales son técnicos en el sentido de que el problema está bien definido, la respuesta se conoce de antemano, y una o unas cuantas organizaciones tienen la capacidad de implementar la solución. Algunos ejemplos son la financiación de becas universitarias, la construcción de un hospital o la instalación de controles de inventario en un banco de alimentos. Los problemas de adaptación, por el contrario, son complejos; la respuesta se desconoce, y aunque no fuera así, ninguna entidad tiene los recursos o la autoridad para llevar a cabo el cambio necesario. La reforma de la educación pública, la restauración de los entornos de los humedales y el mejoramiento de la salud de la comunidad son problemas de adaptación. En estos casos, alcanzar una solución efectiva requiere el aprendizaje de los interesados directos que participan en el problema; son ellos quienes deben cambiar su propio comportamiento para crear una solución.
Pasar de un impacto aislado a uno colectivo no es simplemente una cuestión de fomentar una mayor colaboración o asociación entre el sector público y el privado. Requiere un enfoque sistémico del impacto social que se centre en las relaciones entre las organizaciones y en el progreso hacia objetivos compartidos. Y requiere la creación de un nuevo conjunto de organizaciones de gestión sin fines de lucro que cuenten con los conocimientos y recursos para reunir y coordinar los elementos específicos necesarios para que la acción colectiva tenga éxito.
Las cinco condiciones del éxito colectivo
Nuestra investigación muestra que las iniciativas de impacto colectivo exitosas suelen reunir ciertas condiciones que producen una verdadera coordinación y conducen a resultados significativos: una agenda común, sistemas de medición compartidos, actividades que se refuerzan mutuamente, comunicación continua, y organizaciones de apoyo centralizado.
1. Una agenda común. El impacto colectivo requiere que todos los participantes tengan una visión compartida del cambio, que incluya una comprensión común del problema y un enfoque conjunto para resolverlo mediante acciones acordadas. Si se observa de cerca cualquier grupo de financiadores y organizaciones sin fines de lucro que creen que están trabajando en el mismo tema social, rápidamente se descubre que con frecuencia no se trata del mismo tema en absoluto. A menudo cada organización tiene una definición ligeramente distinta del problema y del objetivo final. Estas diferencias se ignoran con facilidad cuando las organizaciones trabajan de manera independiente en iniciativas aisladas, pero estas diferencias fragmentan los esfuerzos y socavan el impacto del campo en su conjunto. El impacto colectivo requiere que estas diferencias se discutan y resuelvan. No es necesario que todos los participantes estén de acuerdo con los demás en todas las dimensiones del problema. De hecho, los desacuerdos dividen todavía a los participantes en todos nuestros ejemplos de impacto colectivo. Sin embargo, todos ellos deben estar de acuerdo en los objetivos principales de la iniciativa de impacto colectivo en su conjunto. El Proyecto del Río Elizabeth, por ejemplo, tuvo que encontrar un terreno común entre los diferentes objetivos de las empresas, los gobiernos, los grupos comunitarios y los ciudadanos locales a fin de establecer iniciativas intersectoriales viables.
Los financiadores pueden desempeñar un papel importante para que las organizaciones actúen de manera concertada. En el caso de Strive, en lugar de impulsar cientos de estrategias y organizaciones sin fines de lucro, muchos financiadores se han alineado para apoyar los objetivos centrales de Strive. La Greater Cincinnati Foundation orientó sus objetivos educativos para que fueran más compatibles con Strive, adoptando el informe anual de esta organización como las propias medidas de la fundación para el progreso de la educación. Cada vez que una organización solicitaba una donación a Duke Energy, Duke preguntaba: “¿Eres parte de la red [Strive]?” Y cuando un nuevo financiador, la Fundación Carol Ann y Ralph V. Haile Jr./U.S. Bank, expresaba interés en la educación, se le alentaba por prácticamente todas las grandes escuelas líderes en Cincinnati para unirse a Strive si querían tener un impacto en la educación local1.
2. Sistemas de Medición Compartidos. El desarrollo de un sistema de medición compartido es esencial para el impacto colectivo. El acuerdo sobre un programa común es mera ilusión sin un acuerdo sobre las formas en que se medirá y comunicará el éxito. La recolección de datos y la medición de los resultados de manera coherente en una breve lista de indicadores a nivel de la comunidad y en todas las organizaciones participantes no solo garantiza que todos los esfuerzos se mantengan coordinados; también permite que los participantes se responsabilicen mutuamente y aprendan de los éxitos y fracasos de cada uno.
Puede parecer imposible evaluar cientos de organizaciones distintas con el mismo conjunto de medidas. Sin embargo, los recientes adelantos de las tecnologías basadas en la web han permitido establecer sistemas comunes para informar sobre el rendimiento y medir los resultados. Esos sistemas aumentan la eficiencia y reducen los costos. También pueden mejorar la calidad y la credibilidad de los datos reunidos, aumentar la eficacia permitiendo a los beneficiarios aprender de la actuación de cada uno y documentar el progreso del campo en su conjunto2.
Todos los programas preescolares de Strive, por ejemplo, han acordado medir sus resultados con el mismo criterio y utilizar sólo la toma de decisiones basada en la evidencia. Cada tipo de actividad requiere un conjunto diferente de indicadores, pero todas las organizaciones que participan en el mismo tipo de actividad informan sobre los mismos indicadores. Observando los resultados de múltiples organizaciones permite a los participantes detectar patrones, encontrar soluciones y aplicarlas rápidamente. Los programas de preescolar descubrieron que los niños experimentan un retroceso durante las vacaciones de verano antes de incorporarse al jardín de niños. Al emprender una innovadora campaña de "puente de verano", una técnica que se utiliza más a menudo en la escuela secundaria, e implementarla simultáneamente en todos los programas de preescolar, aumentaron las calificaciones de preparación para el jardín de niños en toda la región en un promedio de 10 por ciento en un solo año3.
3. Actividades que se refuerzan mutuamente. Las iniciativas de impacto colectivo dependen de que un grupo diverso de interesados trabajen juntos, no exigiendo que todos los participantes hagan lo mismo, sino alentando a cada uno de ellos a emprender el conjunto específico de actividades en que se destaca, de manera que apoye y se coordine con las acciones de los demás.
El poder de la acción colectiva no proviene solo del número de participantes o de la uniformidad de sus esfuerzos, sino de la coordinación de sus actividades diferenciadas mediante un plan de acción que se refuerce mutuamente. Los esfuerzos de cada uno de los participantes deben encajar en un plan general para que sus esfuerzos combinados tengan éxito. Las múltiples causas de los problemas sociales y los componentes de sus soluciones son interdependientes. No pueden abordarse mediante acciones descoordinadas entre organizaciones aisladas.
Todos los participantes en el Proyecto del Río Elizabeth, por ejemplo, estuvieron de acuerdo con el plan de restauración de la cuenca de 18 puntos, pero cada uno de ellos desempeña un papel diferente en función de sus capacidades particulares. Un grupo de organizaciones trabaja en la creación de apoyo y compromiso de base entre los ciudadanos, un segundo proporciona examen y reclutamiento de participantes industriales que reducen voluntariamente la contaminación, y un tercero coordina y revisa las investigaciones científicas.
Cada una de las 15 REE de Strive lleva a cabo distintos tipos de actividades en diferentes etapas del continuum educativo. Strive no prescribe qué prácticas debe seguir cada una de las 300 organizaciones participantes. Cada organización y cada red es libre de trazar su propio camino, de manera consistente con la agenda común, e integrado por la medición compartida de los resultados.
4. Comunicación continua. Desarrollar la confianza entre las organizaciones sin fines de lucro, las corporaciones y las agencias gubernamentales es un desafío monumental. Los participantes necesitan varios años de reuniones constantes para acumular suficiente experiencia entre ellos como para reconocer y apreciar la motivación común detrás de sus diferentes trabajos. Necesitan tiempo para ver que sus propios intereses serán tratados de manera justa, y que las decisiones se tomarán a partir de pruebas objetivas y la mejor solución posible al problema, no para favorecer las prioridades de una organización sobre otra.
Incluso el proceso de creación de un vocabulario común lleva tiempo, y es un requisito previo esencial para desarrollar sistemas de medición compartidos. Todas las iniciativas de impacto colectivo que hemos estudiado celebraron reuniones mensuales o incluso quincenales de manera presencial entre los líderes de las organizaciones a nivel de directores generales. Saltarse las reuniones o enviar delegados de nivel inferior no era una opción aceptable. La mayoría de las reuniones contaban con el apoyo de facilitadores externos y seguían una agenda estructurada.
Las redes de Strive, por ejemplo, se han reunido regularmente durante más de tres años. La comunicación también fluye entre una reunión y otra: Strive utiliza instrumentos basados en la web, como los grupos de Google, para mantener la comunicación debida entre las redes y dentro de ellas. Al principio, muchos de los dirigentes se presentaban en dichas reuniones porque esperaban que su participación aportara fondos adicionales a sus organizaciones, pero pronto se dieron cuenta de que ese no era el propósito de las reuniones. Lo que descubrieron, en cambio, fueron las recompensas de aprender y resolver problemas junto con otros que compartían su mismo profundo conocimiento y pasión por el tema.
5. Organizaciones de apoyo centralizado. La creación y gestión de un impacto colectivo requiere una organización y un personal independientes con un conjunto de aptitudes muy específicas que sirvan de columna vertebral para toda la iniciativa. La coordinación lleva tiempo, y ninguna de las organizaciones participantes tiene nada que perder. La expectativa de que la colaboración pueda producirse sin una infraestructura de apoyo es una de las razones más frecuentes por las que fracasa.
La organización de apoyo centralizado requiere un personal dedicado, separado de las organizaciones participantes, que pueda planificar, gestionar y apoyar la iniciativa mediante una facilitación continua, el apoyo tecnológico y de comunicaciones, la recolección de datos y la presentación de informes, y la gestión de los innumerables detalles logísticos y administrativos necesarios para que la iniciativa funcione sin tropiezos. Strive ha simplificado los requisitos iniciales de personal de una organización central a tres funciones: gestor del proyecto, gestor de datos y facilitador.
El impacto colectivo también requiere un proceso altamente estructurado que conduzca a una toma de decisiones eficaz. En el caso de Strive, el personal trabajó con General Electric (GE) para adaptar a las necesidades del sector social el proceso Six Sigma que GE utiliza para su propia mejora continua de la calidad. El proceso de Strive Six Sigma incluye capacitación, herramientas y recursos que cada REE utiliza para definir su agenda común, medidas compartidas y plan de acción, con el apoyo de los facilitadores de Strive para guiar el proceso.
En el mejor de los casos, estas organizaciones centrales encarnan los principios del liderazgo adaptativo: la capacidad de enfocar la atención de las personas y crear un sentido de urgencia, la habilidad de aplicar presión a las partes interesadas sin abrumarlas, la competencia para enmarcar los problemas de manera que presenten tanto oportunidades como dificultades, y la fuerza para mediar en los conflictos entre las partes interesadas.
Financiación del impacto colectivo
La creación de una iniciativa de impacto colectivo exitosa requiere una inversión financiera significativa: el tiempo que las organizaciones participantes deben dedicar al trabajo, el desarrollo y la supervisión de sistemas de medición compartidos, y el personal de la organización de apoyo centralizado necesario para dirigir y apoyar la labor en curso de la iniciativa.
A pesar del éxito que ha tenido la iniciativa Strive, esta ha luchado por recaudar dinero, enfrentándose a la renuencia de los financiadores a pagar por la infraestructura y a la preferencia por soluciones a corto plazo. El impacto colectivo requiere, en cambio, que los financiadores apoyen un proceso de cambio social a largo plazo sin identificar de antemano ninguna solución en particular. Deben estar dispuestos a dejar que los beneficiarios dirijan el trabajo y tener la paciencia de permanecer con una iniciativa durante años, reconociendo que el cambio social puede provenir de la mejora gradual de todo un sistema a lo largo del tiempo, y no solo de un único avance de una organización individual.
Esto requiere un cambio fundamental en la forma en que los financiadores ven su papel, pasando de financiar organizaciones a dirigir un proceso de cambio social a largo plazo. Ya no basta con financiar una solución innovadora creada por una única organización sin fines de lucro ni con fomentar la capacidad de esa organización. En lugar de ello, los financiadores deben ayudar a crear y sostener los procesos colectivos, los sistemas de información de mediciones y el liderazgo comunitario que permiten que surjan y prosperen las coaliciones intersectoriales.
Se trata de un cambio que previmos tanto en “Leading Boldly” como en nuestro artículo más reciente, “Catalytic Philanthropy” en el número de otoño de 2009 de la Stanford Social Innovation Review. En el primero, sugerimos que el papel más poderoso que pueden desempeñar los financiadores para abordar los problemas de adaptación es centrar la atención en el tema y ayudar a crear un proceso que movilice a las organizaciones involucradas para encontrar una solución por sí mismas. En “Catalytic Philanthropy” afirmamos lo siguiente: “La movilización y coordinación de los interesados es una labor mucho más complicada y lenta que la financiación de una solicitud de donación convincente de una sola organización. Sin embargo, el cambio sistémico depende en última instancia de una campaña sostenida para aumentar la capacidad y la coordinación de todo un campo". Recomendamos que los financiadores que quieran crear un cambio a gran escala sigan cuatro prácticas: asumir la responsabilidad de reunir los elementos de una solución; crear un movimiento para el cambio; incluir soluciones de fuera del sector sin fines de lucro; y utilizar conocimientos procesables para influir en la conducta y mejorar el rendimiento.
Estos mismos cuatro principios se plasman en las iniciativas de impacto colectivo. Los organizadores de Strive abandonaron el enfoque convencional de financiar programas específicos en organizaciones educativas sin fines de lucro y asumieron la responsabilidad de avanzar ellos mismos en la reforma educativa. Construyeron un movimiento que involucra a cientos de organizaciones en un impulso dirigido a alcanzar objetivos compartidos. Utilizaron herramientas fuera del sector sin fines de lucro, adaptando el proceso de planificación Six Sigma de GE para el sector social. Y a través de la tarjeta de informe de la comunidad y las reuniones quincenales de las REE crearon un conocimiento factible que motivó a la comunidad y mejoró el rendimiento entre los participantes.
La financiación de las iniciativas de impacto colectivo cuesta dinero, pero puede ser una inversión muy rentable. Una organización de apoyo centralizado con un presupuesto anual modesto puede apoyar una iniciativa de impacto colectivo de varios cientos de organizaciones, aumentando el impacto de millones o incluso miles de millones de dólares en la financiación existente. Strive, por ejemplo, tiene un presupuesto anual de 1.5 millones de dólares, pero está coordinando los esfuerzos y aumentando la eficacia de las organizaciones con presupuestos combinados de 7,000 millones de dólares. Sin embargo, el sector social todavía no ha modificado sus prácticas de financiación para permitir el cambio a un impacto colectivo. Hasta que los financiadores no estén dispuestos a adoptar este nuevo enfoque e invertir suficientes recursos en la facilitación, coordinación y medición necesarias que permitan a las organizaciones trabajar de manera concertada, la infraestructura requerida no evolucionará.
Shock del futuro
¿Cómo sería el cambio social si los financiadores, las organizaciones sin fines de lucro, los funcionarios del gobierno, los líderes de organizaciones civiles y los ejecutivos de las empresas adoptaran el impacto colectivo? Los recientes eventos en Strive proporcionan una muestra emocionante de lo que podría ser posible.
Strive ha comenzado a codificar lo que ha aprendido para que otras comunidades puedan lograr un impacto colectivo más rápidamente. La organización está colaborando con otras nueve comunidades para establecer iniciativas similares de acompañamiento desde la cuna a la carrera profesional4 . Es importante señalar que, aunque Strive está ampliando su impacto a nivel nacional, la organización no está ampliando sus propias operaciones mediante la apertura de sucursales en otras ciudades. En cambio, Strive promueve un proceso flexible para el cambio que ofrece a cada comunidad un conjunto de instrumentos para lograr un impacto colectivo, basado en la experiencia de Strive pero adaptable a las necesidades y recursos propios de la comunidad. Como resultado, las nuevas comunidades se apropian realmente de sus propias iniciativas de impacto colectivo, pero no necesitan comenzar el proceso desde cero. Actividades tales como el desarrollo de una misión y visión de reforma educativa colectiva o la creación de indicadores educativos específicos a nivel de la comunidad se agilizan mediante el uso de materiales de Strive y la asistencia del personal de esta organización. Los procesos que Strive tardó varios años en desarrollar ahora son adaptados y modificados por otras comunidades en un tiempo significativamente menor.
Estas nueve comunidades, además de la de Cincinnati, han formado una comunidad de práctica en la que los representantes de cada contribución se conectan regularmente para compartir lo que están aprendiendo. Debido al número y la diversidad de las comunidades, Strive y sus socios pueden determinar rápidamente qué procesos son universales y cuáles requieren adaptación a un contexto local. A medida que se vaya acumulando el aprendizaje, el personal de Strive incorporará los nuevos hallazgos en un portal de conocimientos basado en Internet que estará a disposición de toda comunidad que desee crear una iniciativa de impacto colectivo basada en el modelo de Strive.
Esta emocionante evolución de la iniciativa de impacto colectivo de Strive está muy alejada del enfoque de impacto aislado que domina actualmente en el sector social y que inhibe todo esfuerzo importante de cambio integral y a gran escala. Si tiene éxito, será un presagio de la difusión de un nuevo enfoque que nos permitirá resolver los problemas sociales más graves de hoy en día con los recursos que ya tenemos a nuestra disposición. Sería un shock para el sistema. Pero es una forma de terapia de shock muy necesaria.
Notas
1Entrevista con Kathy Merchant, CEO de la Fundación Greater Cincinnati, 1 de abril de 2010.
2Ver Mark Kramer, Marcie Parkhurst, y Lalitha Vaidyanathan, Breakthroughs in Shared Measurement and Social Impact, FSG Social Impact Advisors, 2009.
3"Comienzos exitosos", United Way of Greater Cincinnati, segunda edición, otoño 2009.
4Indianápolis, Houston, Richmond, Virginia, y Hayward, California son las cuatro primeras comunidades en implementar el proceso de Strive para la reforma educativa. Portland, Oregón, Fresno, California, Mesa, Arizona, Albuquerque y Memphis están comenzando sus proyectos.
|
Autores originales:
- John Kania es director general de FSG, donde supervisa la práctica de consultoría de la empresa. Antes de unirse a FSG, fue consultor en Mercer Management Consulting and Corporate Decisions Inc. Este es el tercer artículo de Kania para la Stanford Social Innovation Review.
- Mark Kramer es el cofundador y director general de FSG. También es cofundador y presidente inicial de la junta del Centro para la Filantropía Efectiva, y un miembro principal de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard. Este es el quinto artículo de Kramer para la Stanford Social Innovation Review.
|
Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición invierno 2011.
|
Recomendado para ti
|
De la medición al éxito
|
Cómo usar los datos y la tecnología de la manera correcta para medir el impacto social de las organizaciones.
|
|
Poner la equidad al centro del impacto colectivo
|
A lo largo de una década, implementar el enfoque de impacto colectivo para abordar desafíos sociales nos ha enseñado que la equidad es fundamental en esta labor. |