Los profundos cambios que se requieren para acelerar el avance contra los problemas sociales más intrincados, demandan a alguien que catalice el liderazgo colectivo.
A finales de 2013, al fallecer Nelson Mandela, el mundo homenajeó una vida extraordinaria, sin embargo, al colocar en primer plano sus logros, se perdió de vista la razón por la que estos logros han tenido un impacto tan duradero en Sudáfrica y en el mundo. Por encima de todo, Mandela fue un vivo ejemplo de líder sistémico, alguien capaz de suscitar el liderazgo colectivo. De incontables formas, grandes y pequeñas, emprendió intervenciones dirigidas a la reunificación de un país dividido, con la finalidad de enfrentar los retos de forma colectiva y construir una nueva nación.
En el delicado periodo de cuatro años entre su excarcelación en 1990 y las primeras elecciones abiertas, Mandela respaldó un proceso de escenario que congregó a los partidos políticos negros anteriormente excluidos, para trabajar en sus visiones alternativas sobre el futuro de Sudáfrica. Explorar las diferentes ideologías y sus implicaciones de forma abierta y colaborativa, trajo como resultado la moderación de las diferencias entre los participantes que podían haber dividido a la nación, tales como su postura acerca de la nacionalización de las industrias básicas.1
Tal vez el ejemplo más trascendente de las habilidades de liderazgo sistémico de Mandela fue la creación de la Comisión para la Verdad y la Conciliación, una innovación radical para la recuperación emocional del país, que reunió a la población blanca y negra de Sudáfrica para confrontar el pasado y construir juntos el futuro. La sola idea de congregar a aquellos que habían sufrido profundas pérdidas con las personas que las habían causado, con la finalidad de que se enfrentaran, contaran su respectiva verdad, se perdonaran y siguieran adelante, no solo fue un hondo ejemplo de civilización, sino un crisol para crear un liderazgo colectivo. De hecho, el proceso habría sido imposible sin el liderazgo de personajes como el obispo Desmond Tutu y el expresidente F. W. de Klerk.
Más aún, este proceso animó a miles de personas a participar en la creación de la nueva realidad de Sudáfrica y, al hacerlo, lograron encarnar una idea ancestral del liderazgo: la raíz indoeuropea del verbo “liderar”, leith, literalmente significa cruzar el umbral y dejar atrás todo lo que pudiera limitar el progreso.
En ningún momento de la historia se ha necesitado más la presencia de esta clase de líderes sistémicos. Nos enfrentamos a una multitud de retos sistémicos que están fuera del alcance de las instituciones existentes y de sus estructuras autoritarias y jerárquicas. Problemas como el cambio climático, la destrucción de los ecosistemas, la creciente escasez de agua, el desempleo de los jóvenes, así como la pobreza y desigualdad arraigadas requieren de una colaboración sin precedentes entre diferentes organizaciones, sectores e incluso países. Al detectar estas necesidades, en la última década han surgido incontables iniciativas de colaboración a nivel local, regional e incluso mundial. Sin embargo, la mayoría de las veces han fracasado, en parte porque no han logrado fomentar el liderazgo colectivo dentro de las organizaciones colaboradoras y entre ellas.
La finalidad de este artículo es compartir lo que estamos aprendiendo sobre los líderes sistémicos que se necesitan para fomentar un liderazgo colectivo. Esperamos desmitificar lo que significa ser un líder sistémico y continuar creciendo como tal. Cuando se habla de personajes ejemplares como Mandela es fácil reforzar la creencia de que son personas especiales o que se encuentran de algún modo en un plano superior al nuestro. No obstante, hemos tenido el honor de trabajar con muchos “Mandelas” y esta experiencia nos ha convencido de que comparten competencias esenciales, las cuales se pueden desarrollar. Aunque el cargo formal y la autoridad importan, hemos observado a distintas personas contribuir como líderes sistémicos desde diversos puestos. Como Ronald Heifetz ha explicado en sus trabajos sobre el liderazgo adaptativo,2 estos líderes transforman las condiciones de trabajo de tal manera que los demás, en especial quienes tienen un problema, pueden aprender de forma colectiva y lograr avances para solucionarlo. Sobre todo, hemos aprendido al observar el desarrollo personal de los líderes sistémicos. Esta no es una labor fácil y aquellos que progresan muestran un compromiso particular con su propio aprendizaje y crecimiento. Comprender cuáles son los “umbrales” que cruzan da mayor claridad sobre este compromiso y explica por qué no es el misterioso dominio de unos cuantos elegidos.
Hoy en día, muchos nos “encontramos en el mismo barco”: intentando cultivar el liderazgo colectivo en distintos entornos alrededor del mundo, incluso mientras nuestros contextos culturales más amplios se mantienen firmemente arraigados en el mito del líder individual y heroico. Esta búsqueda de una nueva forma de liderazgo da paso a la posibilidad de acelerar el aprendizaje conjunto sobre líderes sistémicos. Indudablemente, nos encontramos en la etapa más temprana del proceso de aprender a catalizar y guiar el cambio sistémico a una escala comparable a la de los problemas que enfrentamos y que apenas vislumbramos.
Ilustración por Paul Rodgers
Competencias esenciales de los líderes sistémicos
Aunque existe una gran variedad de personalidades y estilos, los líderes sistémicos genuinos producen un impacto notablemente similar. Con el tiempo, su profundo compromiso con el bienestar del conjunto inspira el mismo compromiso en los demás. Su habilidad de ver la realidad a través de los ojos de personas muy diferentes a ellos alienta a otros para ser más abiertos también. Construyen relaciones basadas en la escucha profunda, lo que lleva al florecimiento de redes de confianza y colaboración. Están tan convencidos de que algo se puede lograr que no esperan a que exista un plan completamente desarrollado y, así, brindan a otras personas la libertad de avanzar y aprender mediante la acción. De hecho, es posible que una de sus mejores contribuciones provenga de la fuerza de su ignorancia, lo que les da la posibilidad de hacer preguntas obvias y encarnar una apertura y compromiso con su propio proceso de aprendizaje y crecimiento que, eventualmente, incita esfuerzos de cambio mayores.
Conforme van apareciendo estos líderes sistémicos, las situaciones que anteriormente padecían polarización e inercia se vuelven mucho más abiertas, y lo que antes se consideraba un problema inextricable se convierte en una oportunidad para innovar. La resolución de problemas reactiva y a corto plazo se torna más balanceada con la creación de valor a largo plazo. Los intereses de una organización se contextualizan de una forma distinta cuando las personas se dan cuenta de que su éxito y el de su organización depende de la creación de bienestar dentro de los sistemas más amplios de los que son parte.
Existen tres competencias esenciales que los líderes sistémicos desarrollan para fomentar el liderazgo colectivo. La primera es la habilidad de visualizar panorámicamente el sistema en el que se encuentran. En un entorno complejo, las personas tienden a concentrarse en las partes del sistema que son más visibles desde su propio punto de vista. Esto suele dar lugar a que haya discusiones sobre quién tiene la perspectiva correcta. Ayudar a que se perciba el sistema en su totalidad es esencial para construir una comprensión común de los problemas complejos. Dicha comprensión permite a las organizaciones colaboradoras desarrollar en conjunto soluciones que no serían evidentes para ninguna de ellas en lo individual y, trabajar unidas por el bienestar de todo el sistema, en vez de enfocarse en soluciones sintomáticas de segmentos individuales.
La segunda competencia implica promover la reflexión y conversaciones más generativas. Reflexionar significa analizar nuestra forma de pensar y evaluar las suposiciones que aportamos a cualquier conversación e identificar cómo nuestros modelos mentales pueden limitarnos. La reflexión profunda y compartida es un paso crítico para permitir que grupos de personas u organizaciones puedan realmente “escuchar” un punto de vista distinto al suyo y apreciar de forma emocional y cognitiva sus respectivas realidades. Se trata de un sendero fundamental hacia la promoción de la creatividad colectiva y la creación de confianza, especialmente en un entorno donde ha prevalecido el recelo.
La tercera competencia se centra en reorientar el enfoque colectivo de la solución reactiva de problemas, a la creación colaborativa del futuro. El cambio regularmente es suscitado por condiciones adversas, pero los líderes sistémicos hábiles ayudan para que las personas no solo reaccionen a estos problemas, sino que puedan crear una visión positiva del futuro. Esto suele ocurrir gradualmente, conforme los líderes ayudan a las personas a articular sus aspiraciones más profundas y a crear confianza con base en los logros tangibles alcanzados en conjunto. Este cambio no solo implica construir visiones inspiradoras, sino también enfrentar las realidades difíciles de la situación actual y aprender a usar la tensión entre visión y realidad para inspirar enfoques auténticamente novedosos.
Mucho se ha escrito sobre estas habilidades de liderazgo en el campo del aprendizaje organizacional y las herramientas que apoyan a su desarrollo.3 Sin embargo, gran parte de este trabajo es todavía relativamente desconocido o conocido superficialmente, para quienes se encuentran involucrados en esfuerzos colaborativos de cambios sistémicos.
Vías para convertirse en un líder sistémico
Hace muchos años, uno de nuestros mentores, William O’Brien, quien había sido director ejecutivo del Grupo de Seguros Hanover, nos planteó una pregunta importante: “Muchos líderes empresariales defienden ideales como la visión, el propósito y el crecimiento de las personas para obtener resultados. Si estos objetivos son tan ampliamente compartidos, ¿por qué existen pocas organizaciones así?” La respuesta de O’Brien fue sencilla: “Creo que es porque muy pocas personas aprecian la naturaleza del compromiso requerido para construir tal empresa”. Consideramos que esta perspectiva también es válida para líderes sistémicos en ciernes que buscan ayudar a construir redes colaborativas para el cambio sistémico.
Observar el crecimiento de las personas como líderes sistémicos nos ha mostrado reiteradamente el nivel de compromiso que se necesita y nos ha clarificado cuáles son las vías particulares en las que los líderes sistémicos comienzan su desarrollo. Dichas vías no definen el trayecto en su totalidad, pero sí determinan si este comienza o no. Quienes no están dispuestos a seguirlas pueden dominar la teoría del liderazgo sistémico, pero es posible que no logren ningún progreso en la materialización de sus aspiraciones.
Redirigir la atención: ver que los problemas "allá afuera" también están "aquí adentro" y cómo están conectados.
Seguir haciendo lo mismo, aunque se haga con mayor intensidad o de una forma más inteligente, no producirá un resultado diferente. El verdadero cambio comienza al reconocer que somos parte de los sistemas que buscamos cambiar. El miedo y la desconfianza que buscamos contrarrestar también se encuentran dentro de nosotros, al igual que la ira, el pesar, la incertidumbre y la frustración. Nuestras acciones no podrán ser efectivas hasta que haya un cambio en la conciencia y la forma de pensar que las respaldan.
Roca, Inc. es una organización comunitaria de desarrollo juvenil fundada en el área de Boston en 1988. Roca trabaja con jóvenes con quienes, en general, nadie más trabaja. Gran parte del personal de la organización son antiguos pandilleros que ahora laboran en las calles para ayudar a los pandilleros en activo a reorientar sus vidas.4 En 2013, el 89 por ciento de los jóvenes de alto riesgo en el programa de Roca para exconvictos y personas en libertad condicional no tuvo nuevos arrestos, el 95 por ciento no cometió nuevas violaciones a la ley y el 69 por ciento conservó el empleo. Con base en estos resultados, en 2013 Massachusetts firmó un bono de impacto social de 27 millones de dólares con Roca, por el que se pagará a esta organización para mantener fuera de la cárcel a los jóvenes en situación de riesgo, tal remuneración será directamente proporcional a los resultados positivos que logre.5
El factor fundamental para el éxito de Roca es su habilidad para construir relaciones transformadoras con los jóvenes con los que trabaja. Lo ha conseguido gracias a programas de acercamiento y construcción de relaciones que ellos mismos califican de “implacables”. “Nuestra principal tarea es ‘estar ahí’ para los jóvenes”, nos comenta la fundadora y directora ejecutiva Molly Baldwin. “La verdad es que la mayoría no ha tenido a nadie en quien confiar de forma consistente durante su vida”.
El estar ahí para los jóvenes significa utilizar procesos como los “círculos de la paz”, una práctica de los nativos americanos que Roca ha adaptado en diferentes entornos, desde espacios para resolver conflictos callejeros, hasta círculos de sentencia y libertad condicional. Esta práctica comienza al reunir en un círculo a los principales involucrados en cualquier situación, y abre cuando cada uno expresa en pocas palabras sus intenciones más profundas. La idea central detrás del círculo es que lo que afecta al individuo afecta a la comunidad y, por ello, ambos deben sanar juntos.6 "Aprendemos a escucharnos mutuamente de manera profunda en estos círculos", comenta Omar Ortez, uno de los trabajadores de Roca. "Notas que un problema no es individual, sino de todos."
Desarrollar estos círculos de paz no ha sido fácil, incluso para la propia Baldwin. Durante el primer círculo de capacitación hace 15 años, “Asistieron cuarenta personas: jóvenes, policías, agentes de libertad condicional, miembros de la comunidad y amigos,” recuerda Baldwin. “A mitad de la sesión de apertura, todo explotó. La gente gritaba, los niños maldecían, todos decían, ‘¡Ves! ¡Esto nunca va a funcionar!’ Atestiguar el colapso de la sesión fue desgarrador, pero finalmente comprendí lo comprometida que estaba con la división y no con la unidad, lo lejos que me encontraba de ser conciliadora. Comprendí a nivel visceral el efecto nocivo de pensar en términos de ‘nosotros y ellos’ y cómo yo perpetuaba esa práctica de manera personal y en la organización. Insistir en que ‘¡Yo tengo la razón y tú estás mal! El problema está en ti, no en nosotros, ¡porque nosotros somos moralmente superiores!’ era una gran limitante para nuestra habilidad de contribuir de verdad con las personas y las situaciones.”
En su libro Leading from the Emerging Future (Liderar desde el futuro emergente), Otto Scharmer y Katrin Kaufer describen tres “aperturas” necesarias para transformar los sistemas: abrir la mente (para desafiar nuestras suposiciones), abrir el corazón (para ser vulnerable y escucharse de manera genuina), y abrir la voluntad (para dejar ir las metas y agendas preestablecidas y ver lo que realmente se necesita y es posible). Estas tres aperturas coinciden con los puntos ciegos de la mayoría de los esfuerzos de cambio, que a menudo se basan en supuestos y programas rígidos, que no logran ver que la transformación de los sistemas consiste, en última instancia, en transformar las relaciones entre las personas que los conforman. Muchas iniciativas de cambio bien intencionadas fracasan porque sus líderes son incapaces de aceptar esta simple verdad. El desarrollo de Baldwin como una líder sistémica empezó con el reconocimiento de sus propios prejuicios y deficiencias (y cómo estaban limitando la efectividad de Roca) y con su apertura para gradualmente marcar la pauta de toda la organización.
Hoy en día, esta disposición de abrir la mente, el corazón y la voluntad se ha extendido mucho más allá de las cuatro paredes de Roca, ya que la organización se ha convertido en una interfaz crítica entre las pandillas, la policía, los tribunales, las juntas de libertad condicional, las escuelas y las agencias de servicios sociales. De hecho, muchos de los aliados importantes de Roca son los departamentos de policía de las comunidades a las que sirve. Ha sido un largo camino para los antiguos activistas sociales que a menudo veían a la policía como el enemigo.
Estrategia de reorientación: crear el espacio para el cambio y permitir el surgimiento de la inteligencia y la sabiduría colectivas.
Los líderes ineficaces intentan suscitar el cambio. Los líderes sistémicos se enfocan en crear las condiciones que pueden producir el cambio y que eventualmente pueden hacer que ese cambio sea autosostenible. A medida que continuamos desempacando los prerrequisitos para el éxito en los complejos esfuerzos de colaboración, apreciamos cada vez más este sutil cambio de enfoque estratégico y las facultades características de quienes aprenden a crear el espacio para el cambio. Para Darcy Winslow, la travesía para convertirse en una líder sistémica comenzó en 1998, cuando era responsable del departamento de investigación avanzada de Nike y estaba revisando un análisis toxicológico por cromatografía de gases que mostraba, en sus palabras, "por primera vez los productos químicos integrados en uno de nuestros zapatos deportivos más importantes". Nuestro vicepresidente de producto analizó los resultados donde se indicaban las toxinas contenidas en nuestros productos y procesos, así como múltiples químicos que podrían ser una amenaza y, entonces nos sorprendió al preguntarnos qué pensábamos que debía hacer. Supusimos que, como él era el jefe de departamento de esta sección de la empresa, lo sabría. Pero después de un tiempo comprendimos. Los químicos que se encontraban en nuestros productos estaban ahí por su costo, funcionalidad, así como por nuestro diseño y elección de materiales. La verdadera pregunta era: ¿Quién podría -y debería- estar a cargo de enfrentar este problema complejo?”
Durante las semanas y meses siguientes, llegó una epifanía para Winslow. “Nike crea productos”, comenta. “Nuestra primera máxima es: ‘innovar está en nuestra naturaleza’. Las personas a las que teníamos que acercarnos eran los diseñadores. Aunque Nike tenía unos 25,000 empleados en ese momento, había solamente 300 diseñadores. Entre el 5 y el 10 por ciento de nuestros diseñadores representaba de 15 a 30 personas. De repente, construir una masa crítica inicial no parecía tan abrumador. Así que empecé a acercarme a ellos.”
Con el informe en mano, Winslow simplemente mostró los resultados a los diseñadores y les pidió su opinión. "Podías determinar en dos minutos si a la persona le interesaba hacer algo", nos dice Winslow. "Si no lo estaba, yo seguía adelante. Si lo estaban, pedía una segunda reunión".
Pronto Winslow estaba congregando grupos de diseñadores comprometidos y a otras personas en funciones de creación de productos relacionados, dando paso a una nueva red. "Si le dices a un gran diseñador que algo es imposible, como que no puede crear un zapato deportivo de clase mundial sin pegamento, se entusiasma mucho. Es el desafío lo que los compromete". En dos años, unos 400 diseñadores y gerentes de producto se reunieron en una cumbre de dos días donde los principales expertos en sostenibilidad y alta dirección exploraron juntos el concepto de diseño para la sostenibilidad. Había nacido un movimiento al interior de Nike.
Hoy en día, la labor de Nike ha impulsado un modelo de liderazgo colectivo en toda la industria de productos deportivos, en torno a los desechos, la toxicidad, el agua y la energía. Por ejemplo, la hoja de ruta conjunta del programa ZDHC (Cero descarga de productos químicos peligrosos) es una iniciativa de Greenpeace, Nike, Puma, Adidas y New Balance, entre otros. Tiene como objetivo identificar sistemáticamente las principales toxinas y crear un programa para que no haya descargas de químicos peligrosos provenientes de la industria manufacturera de productos deportivos en el mundo, empezando por China.7 (Winslow renunció a Nike en 2008 y ahora es la directora administrativa de la Academia para el Cambio Sistémico).
Todos estamos en una escarpada curva de aprendizaje para comprender esta vía de creación de espacio para el cambio, pero parece ser crucial no solo en el inicio de los esfuerzos de colaboración, sino en lo que en última instancia puede surgir de ellos. Hace algunos años, uno de nosotros fue coautor de un artículo donde se describían las cinco condiciones necesarias para lograr el progreso a gran escala, a través de un enfoque disciplinado de colaboración denominado “impacto colectivo.”8 Hoy en día, al investigar y observar iniciativas eficaces de impacto colectivo, lo que destaca más allá de las cinco condiciones, es la inteligencia colectiva que surge con el tiempo a través de un proceso disciplinado de participación de los involucrados, cuya naturaleza nunca podría haberse previsto El cambio sistémico no solo requiere de datos e información; requiere de inteligencia y sabiduría reales. Jay Forrester, el fundador del método de dinámica de sistemas que ha sido la guía para nuestra aproximación al pensamiento sistémico, indicó que los sistemas complejos no lineales mostraban un “comportamiento contraintuitivo”. Para ilustrarlo, adujo la gran cantidad de intervenciones gubernamentales que fallan por enfocarse solamente en mejoras a corto plazo, las cuales terminan recrudeciendo los problemas subyacentes, como puede ser el incremento de la policía urbana que, a su vez, puede llevar a un descenso en la cantidad de crimen, pero no resuelve el problema de pobreza en la zona y en cambio eleva la tasa de encarcelamiento a largo plazo.9 Otro pionero del pensamiento sistémico, Russell Ackoff, caracterizó la sabiduría como la capacidad de distinguir los efectos a corto plazo de los efectos a largo plazo de una intervención. La cuestión es: ¿cómo surge en la práctica la sabiduría para trascender las presiones de las intervenciones sintomáticas de bajo impacto?
Líderes sistémicos como Baldwin y Winslow comprenden que la sabiduría colectiva no puede ser fabricada o construida en un plan creado con anticipación. Tampoco es probable que provenga de líderes que buscan "impulsar" su propia agenda predeterminada. En cambio, los líderes sistémicos trabajan para crear el espacio donde las personas que viven con el problema puedan reunirse para decir la verdad, pensar más profundamente en lo que está sucediendo, explorar opciones más allá del pensamiento popular y buscar cambios de mayor influencia por medio de ciclos progresivos de acción, reflexión y aprendizaje a lo largo del tiempo. Al saber que no hay respuestas fáciles para los problemas complejos, los líderes sistémicos crean las condiciones para que la sabiduría colectiva se manifieste con el tiempo mediante un proceso de maduración que genere nuevas formas de pensar, actuar y ser.
Para los que nunca han oído del liderazgo sistémico, crear un espacio puede parecer pasivo o incluso débil. Para ellos, el liderazgo firme se trata de ejecutar un plan. Por supuesto que los planes siempre son necesarios, pero cuando no existe apertura es posible perder de vista lo que se va presentando, de la misma forma que le sucede a un marinero que no ajusta el rumbo conforme cambia el viento. Más aún, el acto consciente de crear espacio, de involucrar a la gente con preguntas genuinas, y de reunirse en torno a una clara intención, sin que exista una agenda oculta, produce una energía muy distinta a la que se da cuando lo que se intenta es lograr que las personas se comprometan con su plan. Cuando Winslow se acercó a los diseñadores, solamente traía consigo los datos básicos y una gran pregunta: “¿Qué piensas sobre esto y qué deberíamos hacer?” Su éxito en la creación de una red extraordinaria de colaboración y de compromiso compartido a lo largo de 15 años, cuyas ondas aún se están extendiendo, comenzó con un cambio pequeño en la estrategia. Los líderes sistémicos comprenden que los planes y el espacio son el yin y el yang del liderazgo: ambos son necesarios. Pero lo esencial es encontrar el balance entre los dos.
Práctica, práctica, práctica: todo aprendizaje es acción, pero la acción requerida es inherentemente de desarrollo.
Reunir a un grupo diverso de participantes, con poco historial de colaboración, modelos mentales diferentes y metas distintas e incluso antagónicas, es una iniciativa de alto riesgo. Las buenas intenciones no bastan. Se requieren habilidades, pero estas solo se obtienen con práctica. Todos quieren las herramientas para el cambio sistémico, pero muy pocos están preparados para usarlas con la regularidad y disciplina necesarias para construir sus propias habilidades y las de otros.
Es por esto que líderes sistémicos como Baldwin y Winslow nunca cesan de practicar cómo ayudar a otras personas a ver los sistemas en su totalidad que, en ocasiones, son eclipsados por modelos mentales arraigados, cómo fomentar distintas conversaciones que gradualmente construyan confianza y compromiso genuinos, y cómo detectar posibilidades emergentes y ayudar a cambiar el enfoque colectivo de una postura reactiva a una que promueva la creatividad colectiva. La práctica es tanto interna como externa y requiere de disciplina.
Afortunadamente, a lo largo de las últimas décadas ha surgido una serie de herramientas, provenientes de diversos ámbitos, para desarrollar estas competencias básicas del liderazgo sistémico. Las herramientas relevantes tienen dos funciones: producen beneficios prácticos y afectan la manera en que las personas piensan y ven el mundo. Como dijo el inventor Buckminster Fuller, "Si quieres cambiar la forma de pensar de una persona, ríndete. No puedes cambiar la forma de pensar de otros. Bríndales una herramienta cuyo uso los lleve gradualmente a pensar distinto”.
A continuación se presentan ejemplos de algunas de las herramientas y cómo pueden aplicarse para desarrollar las competencias esenciales del liderazgo.
Herramientas para ver el sistema en su totalidad. Las herramientas que ayudan a las personas a ver el sistema completo integran distintos modelos mentales de diferentes participantes para lograr una mejor comprensión. Su punto de partida suelen ser preguntas sencillas, como la de Winslow "¿Sabemos qué contiene nuestro producto?" Para los educadores, podría ser: “¿Qué sucede con el infante cuando está fuera de la escuela?” El mapeo sistémico se puede usar para ampliar esta indagación, al ayudar a los participantes a construir una imagen visual de la relación y las interdependencias que se encuentran más allá de lo que normalmente asumen.
Por ejemplo, en una iniciativa enfocada en mejorar los resultados del asma infantil, en Dallas, un comité integrado por doctores, administradores hospitalarios, agencias comunitarias, proveedores de seguros, el departamento de salud de la ciudad, organizaciones religiosas, ejecutivos en gestión del entorno construido, filántropos y escuelas públicas trabajó en conjunto para mapear el sistema de salud infantil del que todos formaban parte. Los líderes de esta iniciativa acordaron de antemano que necesitaban todos estos diferentes puntos de vista sobre el asma infantil para desarrollar una perspectiva completa. También quedó claro, conforme el grupo entablaba el diálogo inicial, que cada una de las perspectivas respecto a las causas de los deficientes resultados del asma, y las soluciones para producir mejores resultados eran muy distintas.
El mapeo sistémico desarrollado por el grupo ayudó a todos los involucrados a tener un panorama del sistema completo, y a que cada profesional percibiera los aspectos que afectaban la salud de los niños, que no eran tan evidentes en su propio trabajo. Eventualmente, el grupo creó lo que llamó la “ecuación de bienestar del asma”, la cual traducía la información que se generaba en el mapeo sistémico, en una imagen que entretejía la ciencia enfocada a las causas del asma, las prácticas para lidiar con una crisis y el liderazgo de las familias y la comunidad, para crear estructuras de apoyo que promovieran una sensación de eficacia en los propios niños asmáticos. (Para ver una copia de esta imagen visite la página www.ssireview.org.) Este mapa ayudó especialmente a los profesionales clínicos a poner en perspectiva la influencia, a menudo pasada por alto, de la familia y la comunidad en el tema del asma, y no solo las intervenciones clínicas. Asimismo, ayudó a que los actores no clínicos, como los administradores de escuelas o viviendas públicas, pudieran ver más claramente cómo sus acciones se vinculaban con las de la comunidad médica.11
Herramientas para fomentar la reflexión y las conversaciones generativas. Las herramientas de esta naturaleza buscan posibilitar que los participantes se detengan lo suficiente para “probar” las perspectivas de otras personas al analizar un problema. Estas herramientas permiten tanto a organizaciones como a individuos cuestionar, revisar y, en muchos casos, desechar sus presuposiciones sobre el tema. Ejemplos de esto pueden ser los círculos de la paz utilizados por Roca y las entrevistas de diálogo realizadas por Winslow. Otras dos herramientas que hemos visto con frecuencia que utilizan los líderes sistémicos son “observación entre pares” y “viajes de aprendizaje”.12 Las dos han sido usadas por Sustainable Food Lab, que es una red formada por más de 70 de las empresas de comida más grandes del mundo y ONG a nivel local y global (mitad empresas y mitad ONG) que están trabajando juntas para convertir “a la agricultura sostenible en el sistema predominante”. A partir del 2004 con Oxfam, Unilever y la Fundación Kellogg, como los convocantes iniciales, un grupo de 30 altos directivos de empresas alimentarias y de ONG sociales y ambientales se reunió para conocer las empresas de los demás y viajar juntos, con la finalidad de ver aspectos del sistema alimenticio que nunca habían observado. Ejecutivos corporativos visitaron cooperativas de agricultores y activistas sociales pudieron ver cómo operaban las empresas de comida multinacionales. “Esto casi nunca sucede al usar nuestra visión normal enfocada en tareas y sus resultados'', afirma Andre van Heemstra, un miembro de la junta directiva de Unilever y de los fundadores de Lab. De forma gradual, conforme los miembros de las empresas y las ONG se fueron comprendiendo mutuamente, tanto en lo personal como en lo laboral, la disonancia cognitiva entre ellos disminuyó y el poder de sus perspectivas distintas creció. “Es cierto que vemos al mundo de forma muy diferente y eso es nuestra mayor fortaleza'', comentó uno de los participantes corporativos después de estar inmerso en el proceso por un año. Hoy en día Lab se ha convertido en una poderosa incubadora para proyectos colaborativos, como el de las empresas y ONG que aprenden juntas a administrar las cadenas de suministro mundiales para obtener confiabilidad a largo plazo, basada en la salud de las comunidades agrícolas y sus ecosistemas. Algunas, prácticas como los viajes de aprendizaje se incorporan de forma regular en proyectos y reuniones.
Integrado a herramientas como los círculos de la paz, entrevistas de diálogo, la observación entre pares y los viajes de aprendizaje, se encuentra un enfoque disciplinado para la observación y las conversaciones profundas denominado “Escalera de la Inferencia”13 Los líderes sistémicos que se comprometen a usar esta herramienta aprenden a poner mayor atención a la manera en que sus suposiciones inconscientes moldean sus percepciones, desde cuáles son los datos que notan y los que no, hasta las conclusiones a las que llegan. La escalera también aporta una ruta de reorientación para transformar la conducta, de aseverar que las suposiciones subjetivas son la realidad a identificar cuáles son los datos comprobables que se tienen y cuál es el razonamiento que se usa para interpretarlos. Winslow lo llama “una herramienta esencial para la escucha profunda, misma que ayuda a crear redes colaborativas de líderes para el cambio”.
Herramientas para pasar de la reacción a la cocreación del futuro. El desarrollo de la capacidad de cambiar de ser reactivo a ser partícipe en el futuro se basa en el planteamiento incesante de dos preguntas: ¿qué es lo que realmente queremos crear? y ¿qué existe hoy en día? Esta tensión creativa, la brecha entre la visión y la realidad, genera energía, del mismo modo que una liga que se estira entre dos postes. Ayudarse a sí mismo y a los demás a generar y mantener una “tensión creativa” es una de las prácticas esenciales de los líderes sistémicos.
La Cumbre de Indagación Apreciativa (IA) es un enfoque que encarna esta idea de la tensión creativa y que hemos visto que ayuda a esas grandes iniciativas en las que colaboran múltiples partes interesadas. Una iniciativa que comenzó en 2010 utilizó una Cumbre de IA para reunir a policías, activistas locales, tribunales, oficiales de libertad condicional, agencias estatales y privadas, instituciones educativas, proveedores de atención médica y filántropos, con la finalidad de reformar el sistema de justicia juvenil del estado de Nueva York.14 Al principio, pocos creían que sería posible lograr que este grupo de 20 involucrados pudieran llegar a un acuerdo (de hecho, un grupo había demandado a otro). Pero nunca antes se les había convocado para entablar un diálogo real y explorar las visiones que podrían tener en común.
Para empezar, se alentó a las personas a imaginar colectivamente que “los índices de reincidencia del estado de Nueva York se habían convertido en los más bajos de todo el país… y el sistema de justicia juvenil del estado de Nueva York se había convertido en un modelo a seguir para otras comunidades del país”. Animados de manera casi milagrosa al imaginar juntos las dimensiones de este atractivo futuro, el grupo eventualmente fue capaz de llegar a un acuerdo sobre dos metas en las que podrían trabajar unidos: mejorar la seguridad pública y rehabilitar de forma efectiva a los jóvenes que hubieran estado involucrados con el sistema de justicia estatal.
En diez meses, el grupo había convertido esas metas en un plan de reforma plenamente desarrollado. Un año más tarde, algunos componentes de esta iniciativa de ley habían sido adoptados por el gobernador, convertidos en legislación y puestos en marcha en comunidades de todo el estado. Hoy, tres años después de las reformas, Nueva York tiene un 45 por ciento menos de jóvenes bajo la custodia del sistema de justicia juvenil, sin que haya incrementado la delincuencia.15 Muchos de los que se involucraron en este proyecto indicaron que la Cumbre de IA fue el evento seminal que cambió el rumbo para que un grupo de personas que se aferraban a ideas del pasado se convirtiera en una red de organizaciones e individuos entusiasmados por un futuro mejor.
Este ejemplo ilustra algo que hemos visto una y otra vez. La idea básica de cambiar de perspectiva, pasando de la resolución de problemas a la creación, no es muy complicada, pero el impacto puede ser inmenso. “Como directivos, todos somos muy buenos para resolver problemas'', comenta Winslow. “Pero es fácil estar atrapados en reaccionar a lo que nosotros no queremos, en vez de aprovechar el entusiasmo y la imaginación de la gente y su genuino interés en lo que ellos sí quieren, y utilizar esa energía para trascender la mentalidad de ‘nosotros contra ellos’”. También hemos visto que fomentar el enfoque de creatividad colectiva sucede con mayor facilidad cuando se trabaja en equipo para encontrar la visión panorámica del sistema, cuando se promueve la reflexión y cuando se tienen diferentes conversaciones de calidad, todo lo cual se consolida en la Cumbre de IA.
Por último, los líderes sistémicos tienden a estar muy atentos a la composición y la naturaleza de los grupos que utilizan las técnicas de aprendizaje previamente mencionadas. Las herramientas solo se convierten en verdaderos instrumentos de desarrollo en manos de personas que están abiertas a su propio crecimiento. Pero también puede haber grupos abiertos que tienen poco poder para actuar, de la misma forma que existen grupos poderosos donde hay poca apertura. Ningún grupo es perfecto, es por eso que los líderes sistémicos nunca cesan de trabajar en el arte de “reunir a las personas adecuadas en la sala”.
Pautas para avanzar en el camino
Está claro que el camino para convertirse en un líder sistémico no es nada fácil. Como en cualquier empresa de enormes proporciones, es útil tener en cuenta algunas pautas sencillas.
Aprender sobre la marcha
Crecer como líder sistémico es un proceso que nunca termina y, para tener éxito, debe estar entretejido con el propio trabajo. Aunque la formación y otras intervenciones periódicas pueden ayudar, son mucho más útiles si se integran en una cultura de trabajo que promueva la reflexión y la colaboración continuas. La mayoría de las organizaciones se dejan consumir por los asuntos inmediatos. Otras gastan grandes cantidades de dinero en el desarrollo del personal y obtienen poco rendimiento. El elemento que falta es, a menudo, una visión clara de cómo el trabajo mismo puede ser lo que genere el desarrollo. Esto implica utilizar modelos de cambio que entrelacen los procesos, los resultados y el desarrollo humano, y que sean operativos mediante prácticas de desarrollo integradas, como son los círculos de la paz de Roca o los viajes de aprendizaje de Sustainable Food Lab.
Equilibrar la defensa y la indagación
Todo cambio requiere defensores apasionados. Pero a menudo estos defensores se atascan en sus propios puntos de vista y no consiguen involucrar a quienes tienen perspectivas distintas. Es por esto que los líderes sistémicos efectivos cultivan la habilidad para escuchar a otros y la disposición de comprender las distintas perspectivas que existen, aunque no estén de acuerdo con ellas. Dirigir con base en la indagación auténtica suena sencillo, pero es un profundo proceso de desarrollo para los defensores apasionados. Conforme las redes colaborativas se vuelven más sofisticadas, se aprende a institucionalizar el equilibrio entre la defensa y la indagación. Por ejemplo, el Sustainable Food Lab tiene una gran cantidad de defensores apasionados. Al reconocer que la defensa apasionada puede poner a otros a la defensiva (aunque estén de acuerdo con lo que se propone), el comité directivo de la ONG-Busoness de Sustainable Food Lab decidió que quedaba prohibido hacer propuestas individuales en las juntas. Estas serían, más bien, espacios seguros donde se podría trabajar de forma colaborativa, en vez de estar pensando en cómo involucrar a los demás en sus iniciativas.
Involucrar a las personas rompiendo límites
Normalmente nos sentimos más cómodos con aquellas personas con las que compartimos una historia o puntos de vista en común. Pero operar dentro de nuestras zonas de confort nunca conducirá a involucrar a la gran gama de actores que se necesita para lograr un cambio sistémico, como la policía para Roca o las corporaciones alimentarias multinacionales para los fundadores de la ONG de Sustainable Food Lab. Aunque siempre es un reto, romper límites puede ser muy fructífero. “A menudo, la innovación se da solamente cuando se observa un sistema desde diferentes puntos de vista'', comenta Winslow.
Soltar
Los líderes sistémicos necesitan tener una estrategia, pero los que mayor efectividad han tenido aprenden a “nadar con la corriente” y descartar su estrategia cuando surgen oportunidades inesperadas o nuevas rutas. En Sustainable Food Lab hay muchas empresas que se han convertido en líderes y que tenían poco compromiso con la agricultura sostenible, hasta que hábiles líderes sistémicos les ayudaron a ver un panorama más amplio.En uno de los casos, una defensora interna de la empresa para las prácticas empresariales “a favor de los pobres”, había logrado poco progreso con su iniciativa. Cuando habló con su vicepresidente sobre la difícil situación en la que se encontraban los pobres de las zonas rurales, él se mostró solidario, pero le respondió que esa era labor de las organizaciones benéficas y le recomendó contactar a la fundación corporativa. Una colega le indicó que su jefe estaba profundamente preocupado por el suministro a largo plazo de productos importantes y la relación implícita entre esta preocupación y su iniciativa. Cuando le mostró al vicepresidente que la compañía podría ser incapaz de abastecerse de productos alimentarios esenciales, si no invertía en el bienestar de las comunidades agrícolas, este le dijo, “¿Por qué no me dijiste simplemente que si no nos enfocábamos en esto no tendríamos productos para vender?” Hoy en día, la empresa es líder mundial en innovaciones en materia de suministros de alimentos sostenibles. “Una vez que solté mi idea de defender a los pobres, descubrí cómo hacer que mis jefes vieran el problema de una forma que pudieran comprender”, comenta.
Crear tu propia caja de herramientas
La variedad de herramientas y enfoques disponibles al día de hoy es muy amplia y continúa creciendo; los líderes sistémicos deberían estar al tanto de todo lo que está a su disposición. En nuestro ámbito, las herramientas que usamos de forma regular provienen de lugares muy variados, incluyendo algunos mencionados aquí: el enfoque de “cinco disciplinas” para el pensamiento sistémico y el aprendizaje organizacional, la Teoría U y el Presencing, la Indagación apreciativa, la Inmunidad al cambio, los círculos de paz de Roca, así como los Laboratorios de cambio y la planificación de escenarios de Reos Partners.16 Recientemente, varios de nosotros hemos comenzado un proceso de organización de todas las opciones para crear una “caja de herramientas” para el cambio sistémico.17 Sin embargo, es importante recordar que la construcción de una caja de herramientas no solo significa acumularlas, sino aprender de manera disciplinada a utilizarlas, a lo largo del tiempo.
Trabajar con otros líderes sistémicos
Cultivar las habilidades para convertirse en un líder sistémico eficiente es un trabajo arduo. Necesita darse en entornos difíciles y bajo mucha presión para asegurarse de que se den resultados tangibles. Denota ingenuidad, hasta de los líderes sistémicos más experimentados, pensar que se puede lograr el éxito sin trabajar con otros. No conocemos ningún ejemplo de líderes sistémicos efectivos que hayan logrado un resultado de amplia escala sin colaboradores. Se necesitan aliados que compartan tus aspiraciones y retos y que te ayuden a enfrentar los cambios difíciles, mientras tú atiendes también tu propio desarrollo continuo, equilibrando el tiempo dedicado a las tareas con el de la reflexión, la acción y el silencio. Hay que relacionarse con colegas que se encuentran en diferentes etapas de su propio desarrollo. Necesitas ayuda para dejar que surja lo inesperado en medio de la urgencia y la presión del tiempo. Conectarse con otras personas que también se encuentren comprometidas con esta misión puede aligerar la carga y fomentar la paciencia necesaria cuando te enfrentes a organizaciones o sistemas que no se transformen a la misma velocidad que tú.
Despertar del alba
Creemos que el liderazgo sistémico es crítico para los tiempos en que vivimos, pero las ideas que lo sustentan son bastante antiguas. Hace aproximadamente 2,500 años, el filósofo chino Lao Tzu expresó una idea sobre los individuos que catalizan el liderazgo colectivo:
El líder malvado es aquel a quien el pueblo desprecia.
El buen líder es aquel al que el pueblo venera.
El gran líder es aquel del que el pueblo dice: "Nosotros lo logramos".
La verdadera pregunta hoy en día es: ¿existe una esperanza realista de que surja un número substancial de líderes sistémicos capacitados a tiempo para ayudarnos a enfrentar nuestros desalentadores retos sistémicos? Creemos que hay razones para ser optimistas. En primer lugar, conforme se hace más evidente la naturaleza interconectada de los principales retos de la sociedad, un número creciente de personas intenta adoptar una orientación sistémica. Aunque no se ha alcanzado una masa crítica de personas capaces de visualizar que el enfoque sistémico y el liderazgo colectivo son dos lados de la misma moneda, se está construyendo una base de conocimientos prácticos.
En segundo lugar, durante los últimos treinta años ha habido una expansión extraordinaria en cuanto a las herramientas para apoyar a los líderes sistémicos, algunas de las cuales hemos abordado en este artículo. Hemos visto numerosas instancias donde el uso estratégico de la herramienta adecuada, en el momento oportuno, y con la actitud de apertura adecuada, transforma significativamente la habilidad de los participantes para crear un éxito colectivo. Al enfocar la problemática de manera adecuada, se crean redes de colaboración acordes con la complejidad de los problemas que se abordan, y las situaciones inextricables comienzan a solucionarse.
Por último, existe un enorme deseo, aunque no tan expresado, de crear procesos de cambio real. Sin duda, esta es la razón por la cual un personaje como Mandela resuena con tanta fuerza. Existe la sospecha generalizada de que las estrategias que se utilizan para resolver nuestros problemas más difíciles son demasiado superficiales como para llegar a su raíz. Esto puede conducir fácilmente a una sensación de fatalismo, una desesperación silenciosa de que nuestros sistemas sociales, biológicos, económicos y políticos continuarán su trayectoria hacia el caos y la disfunción, pero también puede provocar que las personas tengan mayor apertura para buscar nuevos caminos. En comparación con lo que ocurría incluso hace unos años, encontramos que en la actualidad muchas personas están explorando nuevos enfoques que van más allá de lo superficial para provocar y guiar un cambio más profundo. Organizaciones e iniciativas como las descritas en este artículo han tenido éxito gracias a la creciente conciencia de la conexión entre las dimensiones internas y externas del cambio. Conforme nuestro despertar continúe, surgirán cada vez más líderes sistémicos que catalicen el liderazgo colectivo.
Notas
1Adam Kahane, Solving Tough Problems, San Francisco: Berrett-Koehler, 2004.
2Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1994. Explorado en el contexto del cambio social por uno de nosotros en el artículo “Leading Boldly,” escrito por Ronald Heifetz, John Kania, and Mark Kramer, Stanford Social Innovation Review, Invierno 2004.
3Buenos resúmenes de las herramientas para el pensamiento sistémico y el aprendizaje organizacional se pueden encontrar en los siguientes libros Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, and Bryan Smith, The Fifth Discipline Fieldbook, New York City: Doubleday, 1994; Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, and Bryan Smith, The Dance of Change, New York City: Doubleday, 1998; and Peter Senge, Nelda Cambron-McCabe, Timothy Lucas, Bryan Smith, Janis Dutton, and Art Kleiner, Schools that Learn, New York City: Doubleday, 2013.
4Con menos del 5 por ciento de la población mundial, Estados Unidos tiene más del 25 por ciento de los reclusos del mundo, y las tasas de encarcelamiento son muy desiguales: según el Departamento de Justicia de Estados Unidos, uno de cada tres hombres afroamericanos tiene posibilidades de estar en la cárcel al menos una vez en su vida, en comparación con el 16 por ciento de los hispanos y el 6 por ciento de los blancos.
5Con base en el programa de pago por logros, una parte de los 45,000 dólares anuales que le cuesta al Estado encarcelar a una persona se reinvierte en Roca para que reduzca su tiempo en prisión. Si no consiguen mantener a un número suficiente de personas fuera de la cárcel, pierden dinero. Si tienen éxito, ganan dinero, que utilizarán para ampliar el número de jóvenes a los que pueden atender. Es una idea sencilla, pero nunca antes se había implementado a esta escala. (Boston Globe, septiembre de 2013).
6http://www.restorativejustice.org/university-classroom/01introduction/tutorial-introduction-to-restorativejustice/ processes/circles
7http://www.roadmaptozero.com
8John Kania and Mark Kramer, “Collective Impact,” Stanford Social Innovation Review, Invierno 2011.
9Problemas similares afectan a muchas estrategias de las fundaciones, en las que se ha puesto de moda centrarse en la "rendición de cuentas de los resultados medibles", que suelen alcanzarse en plazos arbitrarios dictados por la fundación en lugar de la realidad sistémica de la situación.
10Russell L. Ackoff, “From Data to Wisdom,” Journal of Applied Systems Analysis, 1989, vol. 16, pp. 3-9.
11De los muchos enfoques de los mapas sistémicos, nos atraen más los que provienen de metodologías de dinámica de sistemas que ayudan a identificar las relaciones causales clave e intervenciones de alta y baja influencia. Ver a Jay W. Forrester, Collected Papers of Jay W. Forrester, San Jose: Pegasus Communications, 1975; and John Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, New York City: McGraw Hill, 2000.
12 Para mayor información sobre las entrevistas de diálogo, observación entre pares y los viajes de aprendizaje, buscar a Otto Scharmer, Theory U, San Francisco: Berrett-Koehler, 2008, y www.presencing.com
13 Ver Senge et al., op. cit.
14 David L. Cooperider, Diana Whitney y Jacqueline M. Stavros, Appreciative Inquiry Handbook, segunda edición, Brunswick, Ohio: Crown Custom Publishing, 2008.
15 División de Servicios de Justicia Criminal del Estado de Nueva York (DCJS por sus siglas en inglés): Sistemas de Reportaje Basado en Incidentes y de Reportaje de Crímenes por Uniformados, Sistema de Monitoreo de Libertad Condicional y la Base de Datos de Las Oficinas de Administración de los Tribunales Familiares. También información de las bases de datos de la Oficina de detención y ubicación de Servicios al Infante y la Familia del Estado de Nueva York.
16 Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur, y Sara Schley, The Necessary Revolution, New York City: Doubleday, 2008; Peter Senge, The Fifth Discipline, New York City: Doubleday, edición reeditada, 2006; Otto Scharmer y Katrin Kaufer, Leading from the Emerging Future, San Francisco: Berrett-Koehler, 2013; Cooperider, Whitney, y Stavros, op. cit.; Robert Kegan y Lisa L. Lahey, Immunity to Change: How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization, Cambridge, Mass.: Harvard Business Press, 2009; Adam Kahane, Transformative Scenario Planning, San Francisco: Berrett-Koehler, 2012.
17 Hasta el momento, se han identificado más de 130 herramientas diferentes usadas en procesos de cambio sistémico. (www.academyforchange.org).
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Autores originales:
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición invierno 2015.
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