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Los profundos cambios que se requieren para acelerar el avance en contra de los problemas sociales más intrincados, demandan a alguien que catalice el liderazgo colectivo.
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Ilustración por Paul Rodgers
A finales del 2013, al fallecer Nelson Mandela, el mundo homenajeó una vida extraordinaria. Pero, al colocar en primer plano sus logros, se perdió de vista la razón por la que han tenido un impacto tan fuerte en Sudáfrica y en el mundo. Por encima de todo, Mandela era un ejemplo de líder sistémico, alguien capaz de suscitar el liderazgo colectivo. De incontables formas, tanto pequeñas como grandes, emprendió intervenciones dirigidas a la reunificación de un país dividido, con la finalidad de enfrentar los retos de forma colectiva y construir una nueva nación.
En el delicado periodo de cuatro años entre su excarcelación en 1990 y las primeras elecciones abiertas, Mandela respaldó un proceso de escenarios futuros que congregó a los partidos políticos negros anteriormente excluidos pudieron exponer sus visiones alternativas para el futuro de Sudáfrica. Explorar las diferentes ideologías y sus implicaciones de forma abierta y colaborativa, trajo como resultado la moderación de las diferencias entre los participantes que podían haber dividido a la nación, tales como su postura acerca de la nacionalización de las industrias básicas.1
Tal vez el ejemplo más trascendente de las habilidades de liderazgo sistémico de Mandela fue la creación de la Comisión para la Verdad y Conciliación, una innovación radical para la recuperación emocional del país, que reunió a la población blanca y negra de Sudáfrica para confrontar el pasado y visualizar juntos el futuro. La sola idea de congregar a aquellos que habían sufrido profundas pérdidas con las personas que las habían causado, con la finalidad de que se enfrentaran, contaran su respectiva verdad, se perdonaran y siguieran adelante, no solo fue un hondo ejemplo de colaboración, sino un crisol para comenzar a crear liderazgo colectivo. De hecho, el proceso hubiera sido imposible sin el liderazgo de personajes como el Obispo Desmond Tutu y el presidente anterior F.W. de Klerk.
Más aún, este proceso animó a miles de personas a participar en la creación de la nueva realidad de Sudáfrica y, al hacerlo, lograron encarnar una idea ancestral del liderazgo: la raíz indoeuropea del verbo “to lead”, leith, literalmente significa cruzar el umbral y dejar atrás todo lo que pudiera limitar el progreso.
En ningún momento de la historia se ha necesitado más la presencia de esta clase de líderes sistémicos. Nos enfrentamos a una multitud de retos sistémicos que están fuera del alcance de las instituciones existentes y de sus estructuras autoritarias y jerárquicas. Problemas como el cambio climático, la destrucción de los ecosistemas, la creciente escasez de agua, el desempleo de los jóvenes y la pobreza y desigualdad arraigada requieren de una colaboración sin precedente entre diferentes organizaciones, sectores e incluso países. Al detectar estas necesidades, en la última década han surgido incontables iniciativas colaborativas a nivel local, regional y global. Sin embargo, la mayoría de las veces han luchado por mantenerse a flote, en parte porque no han logrado fomentar el liderazgo colectivo dentro y entre las organizaciones que colaboran.
La finalidad de este artículo es compartir lo que estamos aprendiendo sobre los líderes sistémicos que se necesitan para fomentar un liderazgo colectivo. Esperamos desmitificar lo que significa ser un líder sistémico y continuar creciendo una vez que lo eres. Cuando se habla de personajes ejemplares como Mandela es fácil reforzar la creencia de que son personas especiales, o que se encuentran de algún modo en un plano superior al nuestro. No obstante, hemos tenido el honor de trabajar con muchos “Mandelas” y esta experiencia nos ha convencido de que comparten competencias esenciales, las cuales se pueden desarrollar. Aunque el cargo formal y la autoridad importan, hemos observado a distintas personas contribuir como líderes sistémicos desde diversos puestos. Como Ronald Heifetz ha explicado en sus trabajos sobre el liderazgo adaptativo,2 estos líderes transforman las condiciones de trabajo de tal forma que los demás, en especial quienes tienen un problema, puedan aprender de forma colectiva y hacer avances para solucionarlo. Sobre todo, hemos aprendido al observar el desarrollo personal de los líderes sistémicos. Esta no es una labor fácil y aquellos que progresan muestran un compromiso particular con su propio aprendizaje y crecimiento. Comprender cuáles son los “umbrales” que cruzan da mayor claridad sobre este compromiso y explica por qué no es el territorio misterioso de unos pocos elegidos.
Hoy en día, muchos nos “encontramos en el mismo barco”: intentando cultivar el liderazgo colectivo en distintos entornos alrededor del mundo, aunque los contextos culturales se mantienen firmemente arraigados en el mito del líder individual y heroico. La búsqueda de una nueva forma de liderazgo da paso a la posibilidad de acelerar el aprendizaje conjunto del liderazgo sistémico. Indudablemente, nos encontramos en la etapa más temprana del proceso de aprender a catalizar y guiar el cambio sistémico a una escala comparable a la de los problemas que enfrentamos y que vislumbramos apenas.
Las competencias esenciales de los líderes sistémicos
Aunque existe una gran variedad de personalidades y estilos, los líderes sistémicos genuinos producen un impacto notablemente similar. A lo largo del tiempo, su compromiso profundo con el bienestar del todo inspira el mismo compromiso en los demás. Su habilidad de ver la realidad a través de los ojos de personas diferentes a ellos alienta a otros para ser más abiertos también. Construyen relaciones basadas en la escucha profunda, lo que lleva a la creación de redes de confianza y colaboración. Están tan convencidos de que algo se puede lograr que no esperan a que exista un plan completamente desarrollado y, así, brindan a otras personas la libertad de avanzar y aprender mediante la acción. De hecho, es posible que una de sus mejores contribuciones provenga de la fuerza de su ignorancia, lo que les da la posibilidad de hacer preguntas obvias y encarnar una apertura y compromiso con su proceso de aprendizaje y crecimiento que, eventualmente, incitan esfuerzos de cambio mayores.
Conforme van apareciendo estos líderes sistémicos, las situaciones que, anteriormente, padecían polarización e inercia se vuelven mucho más abiertas, y lo que antes se consideraba un problema inextricable se convierte en una oportunidad para innovar. La resolución de problemas reactiva y a corto plazo se torna más balanceada al crear valor a largo plazo. Los intereses de una organización se contextualizan de una forma distinta cuando las personas se dan cuenta de que su éxito y el de su organización depende de la creación de bienestar dentro de los sistemas más amplios de los que son parte.
Existen tres competencias esenciales que los líderes sistémicos desarrollan para poder crear un liderazgo colectivo. La primera es la habilidad de visualizar panorámicamente el sistema en el que se encuentran. En un entorno complejo, las personas tienden a concentrarse en las partes del sistema que son más visibles para ellos. Esto normalmente causa que haya discusiones sobre quién tiene la perspectiva correcta. Ayudar a que se perciba el sistema en su totalidad es esencial para construir una comprensión común de los problemas complejos. Dicha comprensión permite que las organizaciones que colaboran puedan desarrollar en conjunto soluciones que no serían evidentes si se trabajara de forma individual, así como trabajar unidos por el bienestar del sistema entero, en vez de enfocarse en reparaciones sintomáticas de segmentos individuales.
La segunda competencia implica promover la reflexión y conversaciones más generativas. Reflexionar significa analizar nuestra propia forma de pensar y evaluar las suposiciones que aportamos a una conversación e identificar las limitantes que nuestra forma de pensar puede tener. La reflexión profunda y compartida es un paso crítico para permitir que grupos de personas u organizaciones puedan realmente “escuchar” un punto de vista distinto al suyo y apreciar de forma emocional y cognitiva sus respectivas realidades. Se trata de un sendero fundamental hacia la promoción de la creatividad colectiva y la creación de confianza, especialmente en un entorno donde ha prevalecido el recelo.
La tercera competencia se enfoca en reorientar el enfoque colectivo de la solución de problemas de forma reactiva, a la creación colaborativa de un futuro. El cambio regularmente es suscitado por condiciones adversas, pero los líderes sistémicos hábiles ayudan para que las personas no solo reaccionen a estos problemas, sino que puedan crear una visión positiva del futuro. Esto normalmente ocurre de forma gradual conforme los líderes ayudan a que las personas articulen sus aspiraciones más profundas y creen confianza con base en los logros tangibles alcanzados en conjunto. Este cambio no solo implica construir visiones inspiradoras, sino también enfrentar las realidades difíciles de la situación actual y aprender a usar la tensión entre visión y realidad para inspirar enfoques auténticamente novedosos.
Mucho se ha escrito sobre estas habilidades de liderazgo en el campo del aprendizaje organizacional y las herramientas que apoyan a su desarrollo.3 Sin embargo, gran parte de esta información sigue siendo relativamente desconocida, o conocida superficialmente, para quienes se encuentran involucrados en esfuerzos colaborativos de cambios sistémicos.
Las vías para convertirse en un líder sistémico
Hace muchos años, uno de nuestros mentores, William O’Brien, quien había sido director ejecutivo del Grupo de Seguros Hanover, nos planteó una pregunta importante: “Muchos líderes de empresas propugnan ideas como la visión, el propósito y el ayudar a que las personas crezcan para que los resultados crezcan. Si estas aspiraciones son tan difundidas, ¿por qué existen pocas organizaciones así?” La respuesta de O’Brien fue simple: “Yo creo que es porque muy pocas personas saben cuál es el grado de compromiso requerido para construir una empresa de este tipo”. Consideramos que esta perspectiva también es válida para evaluar a los incipientes líderes sistémicos que buscan crear redes colaborativas para el cambio sistémico.
Observar el crecimiento de las personas como líderes sistémicos nos ha mostrado reiteradamente el nivel de compromiso que se necesita y nos ha clarificado cuáles son las vías particulares por las que los líderes sistémicos comienzan su desarrollo. Dichas vías no definen el trayecto en su totalidad, pero sí determinan si este comienza siquiera o no. Quienes no están dispuestos a seguirlas pueden dominar la teoría del liderazgo sistémico, pero es posible que no logren ningún progreso en la materialización de sus aspiraciones.
Redirigir la atención: ver que los problemas que están “afuera” también están “adentro” y cómo ambos se conectan | Seguir haciendo lo mismo, aunque se haga con mayor intensidad o de una forma más inteligente, no producirá un resultado diferente. El cambio verdadero comienza al reconocer que somos parte de los sistemas que buscamos cambiar. El miedo y la desconfianza que buscamos contrarrestar también se encuentran dentro de nosotros, al igual que la ira, el pesar, la incertidumbre y la frustración. Nuestras acciones no podrán ser efectivas hasta que haya un cambio en la conciencia y la forma de pensar que las respaldan.
Roca, Inc. es una organización comunitaria de desarrollo juvenil fue fundada en Boston en 1988. Roca trabaja con jóvenes con quienes, en general, ya nadie quiere trabajar. Gran parte del personal de la organización son antiguos pandilleros que ahora trabajan en las calles para ayudar a que pandilleros en activo puedan reorientar sus vidas.4 En el 2013, 89 por ciento de los jóvenes de alto riesgo en el programa de Roca para ex convictos y personas en libertad condicional no tuvieron arrestos nuevos, 95 por ciento no presentaron nuevas violaciones a la ley y el 69 por ciento tenía un empleo. Con base en estos resultados, en el 2013, el gobierno de Massachusetts formuló una alianza con Roca. Se otorgaría un bono de impacto social de 27 millones de dólares, donde se le pagaría a Roca por la cantidad de jóvenes que se mantuvieran fuera de la cárcel una remuneración proporcional a los resultados positivos obtenidos.5
La habilidad para crear relaciones transformativas con los jóvenes con quienes trabaja ha sido el elemento fundamental del éxito de Roca. Lo ha conseguido gracias a programas de acercamiento y construcción de relaciones que ellos mismos califican de “incansables”. “Nuestra primera labor es ‘estar ahí’ para los jóvenes”, nos comenta la fundadora y directora ejecutiva Molly Baldwin. “La verdad es que la mayoría no ha tenido a nadie en quien confiar de forma consistente durante su vida”.
El estar ahí para los jóvenes significa utilizar tácticas como los “círculos de la paz”, una práctica de los nativos americanos que Roca ha adaptado en diferentes entornos, desde espacios para resolver conflictos callejeros, hasta círculos de sentencia y libertad condicional. Esta práctica comienza al reunir a los principales involucrados para participar en el círculo; al inicio, cada uno expresa en pocas palabras sus intenciones más esenciales. La idea central detrás del uso del círculo es que lo que afecta al individuo termina afectando a la comunidad, y por ello ambos deben sanar juntos.6
“Aprendemos a escucharnos mutuamente en estos círculos”, comenta Omar Ortez, uno de los trabajadores de Roca. “Notas que un problema no es individual, sino de todos”.
Desarrollar estos círculos de paz no ha sido fácil, incluso para la propia Baldwin. Durante la primera capacitación hace 15 años, “Cuarenta personas asistieron. Jóvenes, oficiales de policía y de libertad condicional, miembros de la comunidad y amigos,” recuerda Baldwin. “A la mitad de la primera sesión, todo explotó. Las personas estaban gritando, los niños estaban maldiciendo, todos decían, ‘¡Ves! ¡Esto nunca funcionará!’ Atestiguar el colapso de la sesión fue desgastante, pero, eventualmente, me di cuenta de que mi enfoque era de división y no de unión y cuán lejos me encontraba de ser una conciliadora. Entendí a un nivel visceral el efecto nocivo de pensar en términos de ‘nosotros y ellos’ y cómo yo perpetuaba esa práctica de manera personal y en la organización. Insistir en que ‘¡Yo tengo la razón y tú estás mal! El problema está en ti, no en nosotros, ¡porque nosotros somos moralmente superiores!’ era una gran limitante para nuestra habilidad para contribuir de verdad con las personas y las situaciones.”
En su libro Liderar desde el futuro emergente, Otto Scharmer y Katrin Kaufer describen tres “aperturas” necesarias para transformar el sistema: la apertura de la mente (para retar las presuposiciones), la apertura del corazón (para ser vulnerable y escucharse mutuamente de manera genuina) y la apertura de la voluntad (para soltar los objetivos predeterminados y las intenciones ocultas y ver lo que es realmente necesario y posible). Estas tres aperturas coinciden con la mayoría de los puntos ciegos que existen al emprender iniciativas para el cambio, que suelen estar basadas en suposiciones y agendas inamovibles que no consiguen ver que la única forma de cambiar un sistema es cambiar las relaciones entre las personas que lo conforman. Muchas iniciativas de cambio bien intencionadas fracasan porque sus líderes son incapaces de aceptar esta simple verdad. El desarrollo de Baldwin como una líder sistémica empezó con el reconocimiento de sus propios prejuicios y deficiencias (y cómo estaban limitando la efectividad de Roca) y con su apertura para gradualmente marcar la pauta de toda la organización.
Hoy, esta disposición para abrir su mente, corazón y voluntad se ha extendido más allá de Roca conforme la organización ha evolucionado para convertirse en una interfaz entre pandillas, policías, la corte, juntas de libertad condicional, escuelas y agencias de servicio social. De hecho, algunos de los aliados más importantes de Roca son las agencias policiacas de las comunidades que atiende. Ha sido un largo camino para los activistas sociales, que con frecuencia percibían a los policías como enemigos.
Estrategia de re-orientación: crear un espacio para el cambio y permitir el surgimiento de la inteligencia y sabiduría colectivas | Los líderes ineficaces intentan suscitar el cambio. Los líderes de sistemas se enfocan en crear las condiciones que puedan producirlo y que, eventualmente, lo vuelvan autosostenible. Mientras seguimos analizando los requisitos para el éxito en iniciativas colaborativas complejas, apreciamos cada vez más esta sutil transformación del enfoque estratégico y las facultades características de quienes aprenden a crear el espacio para el cambio.
Para Darcy Winslow, la travesía para convertirse en una líder sistémica comenzó en 1998, cuando era responsable del departamento de investigación avanzada de Nike y estaba evaluando un análisis toxicológico por cromatografía de gases que mostraba, en sus palabras, “por primera vez los químicos integrados en uno de nuestros mejores zapatos para correr. Nuestro vicepresidente de producto revisó los resultados, donde se indicaban las toxinas contenidas en nuestros productos y los múltiples químicos que podrían ser una amenaza, y entonces nos sorprendió al preguntarnos qué pensábamos nosotros que debería hacer. Supusimos que, como él era el jefe de departamento, lo sabría. Pero después de un tiempo comprendimos. Los químicos que se encontraban en nuestros productos estaban ahí por su costo, funcionalidad y nuestro diseño y elección de materiales. La verdadera pregunta era: ¿Quién podría -y debería- estar a cargo de enfrentar este problema complejo?”
A lo largo de las semanas y meses que siguieron, Winslow tuvo una epifanía. “Nike crea productos”, comenta. “Nuestra primera máxima es: ‘innovar está en nuestra naturaleza’. Las personas a las que teníamos que acercarnos eran los diseñadores. Aunque Nike tenía cerca de 25,000 empleados, había solamente 300 diseñadores. De quince a treinta personas representan de un 5 al 10 por ciento de los diseñadores. De repente, crear una masa crítica no parecía tan abrumador. Así que empecé a acercarme a ellos.”
Con el reporte en mano, Winslow les presentó sus resultados a los diseñadores y les pidió su opinión. “Podías determinar en minutos si a la persona le interesaba hacer algo”, nos dice Winslow. “Si no estaban interesados, me acercaba al siguiente. Si lo estaban, pedía una segunda reunión.”
Pronto Winslow estaba congregando a grupos comprometidos de diseñadores y otras personas relacionadas a la creación, dando paso a una nueva red. “Si le dices a un gran diseñador que algo es imposible, como crear tenis para correr que no utilicen adhesivos, se entusiasman mucho. El desafío provoca su interés.” En menos de dos años, 400 diseñadores y gerentes de producción se reunieron en una cumbre de dos días, donde los expertos líderes en materia de sostenibilidad y administración exploraron juntos el concepto de diseño para la sostenibilidad. Había nacido un movimiento al interior de Nike.
Hoy en día, la labor de Nike ha impulsado un modelo de liderazgo colectivo dentro de la industria deportiva, en torno a los desechos, la toxicidad, el agua y la energía. Por ejemplo, la Hoja de Ruta Conjunta del programa ZDHC (Cero Descarga de Productos Químicos Peligrosos) que es una iniciativa conjunta de Greenpeace, Nike, Puma, Adidas y New Balance, entre otros, busca identificar sistemáticamente las principales toxinas y crear un programa para que no haya descargas de químicos peligrosos en la totalidad de la industria de manufactura de productos deportivos alrededor del mundo, empezando por China.7 (Winslow renunció a Nike en el 2008 y ahora es la directora administrativa de la Academia para el Cambio Sistémico).
Todos nos encontramos en una escarpada curva de aprendizaje para poder comprender esta vía para crear un espacio de cambio, pero parece ser crucial, no solo para iniciar acciones colaborativas, sino para lo que puede surgir de ellas. Hace algunos años, uno de nosotros fue coautor de un artículo donde se describían las cinco condiciones necesarias para lograr el progreso a gran escala, a través de un enfoque disciplinario de colaboración denominado “impacto colectivo.”8 Hoy, mientras investigamos las iniciativas de impacto colectivo exitosas, podemos ver que, fuera de las cinco condiciones, lo que más resalta es la inteligencia colectiva que surge a lo largo del tiempo a partir de un proceso disciplinario de participación de todos los involucrados, cuya naturaleza no podría haberse previsto.
El cambio sistémico no solo requiere de datos e información; requiere de inteligencia y sabiduría reales. Jay Forrester, el fundador del método dinámica del sistema que ha sido la guía para nuestra aproximación al pensamiento sistémico, indicó que los sistemas complejos no lineales mostraban un “comportamiento contraintuitivo”. Para ilustrarlo, adujo la gran cantidad de intervenciones gubernamentales que fallan por enfocarse solamente en mejoras a corto plazo que terminan recrudeciendo los problemas subyacentes, como puede ser el incremento en policía en una zona urbana que, a su vez, puede llevar a un descenso en la cantidad de crimen, pero no resuelve el problema de pobreza en la zona y en cambio eleva la tasa de encarcelamiento a largo plazo.9 Otro pionero del pensamiento sistémico, Russell Ackoff, define la sabiduría como la habilidad de distinguir entre los efectos de corto y largo plazo al momento de intervenir.10 La cuestión es: ¿cómo se presenta en la práctica la sabiduría para ir más allá de las presiones para realizar intervenciones sintomáticas de bajo nivel?
Líderes sistémicos como Baldwin y Winslow comprenden que la sabiduría colectiva no puede ser manufacturada o incorporada a un plan previo. Tampoco es probable que provenga de un líder que busca impulsar su propia agenda. En cambio, los líderes sistémicos trabajan para crear un espacio donde las personas que padecen el problema puedan acercarse y hablar sobre las realidades de vivir en esta situación, así como reflexionar sobre lo que está sucediendo en realidad, explorar las opciones distintas a lo regular y buscar los cambios mayores por medio de ciclos progresivos de acciones, reflexión y aprendizaje. Al saber que no hay respuestas fáciles para los problemas complejos, los líderes sistémicos crean las condiciones para que la sabiduría colectiva se manifieste con el tiempo mediante un proceso de maduración que genere nuevas formas de pensar, actuar y ser.
Para los que nunca han oído del liderazgo sistémico, la idea de crear un espacio puede parecer algo pasiva o débil. Para ellos, el liderazgo firme se trata de ejecutar un plan. Por supuesto que los planes siempre son necesarios, pero cuando no existe apertura es posible perder de vista lo que se va presentando, de la misma forma que le sucede a un marinero que no ajusta su trayectoria conforme cambia el viento. Más aún, el acto consciente de crear espacio, de realizar preguntas genuinas a las personas y de expresar una intención clara sin que exista una agenda oculta, produce una energía muy distinta a la que se da cuando lo que se intenta es lograr que las personas se comprometan con tu plan. Cuando Winslow se acercó a los diseñadores, solamente traía consigo los datos básicos y una gran pregunta: “¿Qué piensas sobre esto y qué deberíamos hacer?” Su éxito en la creación de una red extraordinaria de colaboración y de compromiso compartido a lo largo de 15 años comenzó con un cambio pequeño en la estrategia. Los líderes sistémicos comprenden que los planes y el espacio son el yin y el yang del liderazgo: ambos son necesarios. Pero lo esencial es encontrar el balance entre los dos.
Práctica, práctica, práctica: todo aprendizaje es acción, pero la acción está inherentemente en desarrollo| Reunir a un grupo diverso de participantes, con poco historial de colaboración, modelos mentales diferentes y metas distintas e incluso antagónicas, es una iniciativa de alto riesgo. Las buenas intenciones no bastan. Se requieren habilidades, pero estas solo se obtienen con práctica. Todos quieren las herramientas para el cambio sistémico, pero muy pocos están preparados para usarlas con la regularidad y disciplina necesarias para construir sus propias habilidades y las de otros.
Es por esto que líderes sistémicos como Baldwin y Winslow nunca cesan de practicar cómo ayudar a otras personas a poder ver los sistemas en su totalidad que, en ocasiones, son eclipsados por los modelos mentales establecidos, cómo fomentar distintas conversaciones que gradualmente construyan confianza y compromiso genuinos, ni cómo detectar posibilidades emergentes y ayudar a cambiar el enfoque colectivo de una postura reactiva a una que promueva la creatividad colectiva. La práctica es interna y externa y requiere de disciplina.
Afortunadamente, a lo largo de las últimas décadas ha surgido una serie de herramientas para desarrollar las competencias esenciales para el liderazgo sistémico, provenientes de distintos ámbitos, que son necesarias. Las herramientas relevantes tienen dos funciones: producen beneficios prácticos y afectan la manera en que las personas piensan y ven el mundo. Como dijo el inventor Buckminster Fuller: “Si quieres cambiar cómo piensa una persona, ríndete. No puedes cambiar la forma de pensar de otros. Bríndales una herramienta cuyo uso los lleve gradualmente a pensar distinto”.
A continuación se presentan ejemplos de algunas de las herramientas y cómo pueden ser aplicadas para desarrollar las competencias esenciales del liderazgo.
Herramientas para ver el sistema en su totalidad. Las herramientas que ayudan a que las personas perciban el sistema en su totalidad integran distintos modelos mentales de diferentes participantes, con la finalidad de crear una mejor comprensión. Su punto de partida suelen ser preguntas simples, como la de Winslow: “¿Sabemos qué contiene nuestro producto?”. Para los educadores, podría ser: “¿Qué sucede con el infante cuando él o ella está fuera de la escuela?” El mapeo de sistemas se puede usar para ampliar esta pregunta, al ayudarles a los participantes a visualizar la relación e interdependencias que se encuentran más allá de lo que normalmente asumen.
Por ejemplo, en una iniciativa de Dallas enfocada a mejorar los resultados en niños que padecían de asma, un comité integrado por doctores, administradores hospitalarios, agencias comunitarias, proveedores de seguro, el departamento de salud de la ciudad, organizaciones religiosas, ejecutivos en gestión del entorno construido, filántropos y escuelas públicas trabajó en conjunto para mapear el sistema de salud infantil del que forman parte. Los líderes de esta iniciativa acordaron, desde un principio, que incluir esta diversidad de perspectivas sobre el asma era fundamental para poder desarrollar una perspectiva completa. También era claro, conforme el grupo entabló el diálogo inicial, que cada una de las perspectivas respecto a las causas de los deficientes resultados y de las posibles soluciones eran muy distintas.
El mapeo de sistema desarrollado por el grupo ayudó a todos los involucrados a tener una mejor visión del sistema completo, y a cada uno de los profesionales a percibir ciertos aspectos que afectan la salud de los niños que no eran tan evidentes en sus ámbitos. Eventualmente, el grupo creó lo que se llamó la “ecuación del bienestar del asmático”, la cual traducía la información que se generó al mapear el sistema, para crear una imagen que entretejía la ciencia enfocada a las causas del asma, las prácticas para lidiar con una crisis y el liderazgo de las familias y comunidad para crear sistemas de apoyo que promovieran una sensación de eficacia entre los propios niños asmáticos. (Para ver una copia de esta imagen, visita la página www.ssireview.org.) Este mapa ayudó especialmente a los profesionales clínicos a poner en perspectiva no sólo las intervenciones clínicas, sino también la influencia que tienen la familia y comunidad con el tema del asma, la cual se subestima con frecuencia. Así mismo, ayudó a que los actores no clínicos, como los administradores de escuelas o viviendas, pudieran ver de qué manera se relacionaban sus acciones con las de la comunidad médica.11
Herramientas para fomentar la reflexión y las conversaciones generativas. Este tipo de herramientas buscan posibilitar que los participantes se detengan lo suficiente para probar con las perspectivas de otras personas al analizar un problema. Estas herramientas permiten tanto a organizaciones como a individuos cuestionar, revisar y, en muchos casos, desechar sus presuposiciones sobre el tema. Los ejemplos de esto pueden ser los círculos de la paz de Roca y las entrevistas realizadas por Winslow.
Otras dos herramientas usadas con frecuencia por líderes sistémicos son “observación entre pares” y “viajes de aprendizaje”.12 Las dos herramientas han sido usadas por el Sustainable Food Lab, que es una red formada por más de 70 de las empresas de comida más grandes del mundo y ONGs a nivel local y global (mitad empresas y mitad ONG) que están trabajando juntas para convertir “a la agricultura sostenible en el sistema predominante”.A partir del 2004 con Oxfam, Unilever y la Fundación Kellogg, como los principales convocantes, un grupo de 30 gerentes en jefe de empresas alimentarias y de ONG sociales y ambientales se reunió para conocer las empresas de los demás y viajar juntos, con la finalidad de ver aspectos del sistema alimenticio que nunca habían observado. Ejecutivos corporativos visitaron cooperativas de agricultores y activistas sociales pudieron ver cómo operaban las empresas de comida multinacionales. “Esto casi nunca sucede al usar nuestra visión normal enfocada en tareas y sus resultados'', afirma Andre van Heemstra, un miembro de la junta directiva de Unilever y de los fundadores del Lab. De forma gradual, conforme los miembros de las empresas y las ONGs se fueron comprendiendo mutuamente, tanto en lo personal como en lo laboral, la disonancia cognitiva entre ellos disminuyó y el poder de sus perspectivas distintas creció. “Es cierto que vemos al mundo de forma muy diferente y eso es nuestra mayor fortaleza'', comentó uno de los participantes corporativos después de estar inmerso en el proceso por un año. Hoy el Lab se ha convertido en una poderosa incubadora para proyectos colaborativos, como fue el de las empresas y ONG aprendiendo juntos a administrar las cadenas de suministro globales para obtener confiabilidad a largo plazo, basada en la salud de las comunidades agrícolas y sus ecosistemas. Algunas prácticas, como los Viajes de Aprendizaje, se incorporan de forma regular en distintos proyectos y reuniones.
Integrado a herramientas como los círculos de la paz, entrevistas de diálogo, la observación entre pares y los viajes de aprendizaje, se encuentra un enfoque disciplinado para la observación y las conversaciones profundas denominado “Escalera de la Inferencia”13 Los líderes sistémicos que se comprometen a usar esta herramienta aprenden a poner mayor atención a la manera en que sus suposiciones inconscientes moldean sus percepciones, desde cuáles son los datos que notan y los que no, hasta las conclusiones a las que llegan. La escalera también aporta una ruta de reorientación para transformar la conducta, de aseverar que las presuposiciones subjetivas son la realidad a identificar cuáles son los datos comprobables que se tienen y cuál es el razonamiento que se usa para interpretarlos. Winslow lo llama “una herramienta esencial para la escucha profunda, misma que ayuda a crear redes colaborativas de líderes para el cambio”.
Herramientas para cambiar de la reacción a la co-creación del futuro. El desarrollo de la capacidad de cambiar de ser reactivo a ser partícipe en el futuro se basa en el planteamiento incansable de dos preguntas: ¿qué es lo que realmente queremos crear? y ¿qué existe hoy en día? Esta tensión creativa, la brecha entre la visión y la realidad, genera energía, del mismo modo que una liga que se estira entre dos postes. Ayudarse a sí mismo y a los demás a generar y mantener una “tensión creativa” es una de las prácticas esenciales de los líderes sistémicos.
Un enfoque que muestra esta idea de la tensión creativa y ha probado ser útil en iniciativas de participación múltiple es la de las Cumbres de Indagación Apreciativa (IA). Una iniciativa que comenzó en el 2010 utilizó una Cumbre de IA para reunir a policías, activistas locales, cortes, oficiales de libertad condicional, agencias estatales y privadas, instituciones educativas, proveedores de servicio médico y filántropos, con la finalidad de reformar el sistema penal juvenil del estado de Nueva York.14 Al principio, pocos creían que sería posible lograr que este grupo de veinte involucrados pudieran llegar a un acuerdo (de hecho, un grupo había demandado a otro). Pero nunca antes se les había convocado para entablar un diálogo real y explorar las visiones que podrían tener en común.
Para empezar, se alentó a las personas a imaginar colectivamente que “los índices de reincidencia del estado de Nueva York se han convertido en las más bajas de todo el país… y el sistema penal juvenil del estado de Nueva York se ha convertido en un modelo a seguir para otras comunidades del país”. Animados de manera casi milagrosa al imaginar juntos las dimensiones de este atractivo futuro, el grupo eventualmente fue capaz de llegar a un acuerdo sobre dos metas en las que podrían trabajar unidos: mejorar la seguridad pública y rehabilitar de forma efectiva a los jóvenes que hubieran estado involucrados con el sistema penal estatal.
Después de diez meses, el grupo había convertido esas metas en un plan de reforma plenamente desarrollado. Un año más tarde, algunos componentes de este plan de reforma habían sido adoptados por el gobernador, convertidos en legislación y aplicados en comunidades en todo el estado. Hoy, tres años después de las reformas, el índice de jóvenes en custodia del sistema penal juvenil de Nueva York ha descendido un 45 por ciento, sin que haya incremento en el crimen.15 Muchos de los que se involucraron en este proyecto indicaron que la Cumbre de IA fue el evento seminal que cambió el rumbo para que un grupo de personas que se aferraban a ideas del pasado se convirtieran en una red de organizaciones e individuos entusiasmados por un futuro mejor.
Este ejemplo ilustra algo que hemos visto una y otra vez. La idea básica de cambiar de perspectiva, pasando de la resolución de problemas a la creación, no es muy complicada, pero el impacto puede ser inmenso. “Como gerentes, somos muy buenos para resolver problemas'', comenta Winslow. “Pero es fácil estar inmersos en reaccionar a lo que nosotros no queremos, en vez de aprovechar el entusiasmo y la imaginación de la gente y su genuino interés en lo que ellos sí quieren, y utilizar esa energía para trascender la mentalidad de ‘nosotros contra ellos’”. También hemos visto que fomentar el enfoque de creatividad colectiva sucede con mayor facilidad cuando se trabaja en equipo para encontrar la visión panorámica del sistema, cuando se promueve la reflexión y cuando se tienen diferentes conversaciones de calidad, todo lo cual se consolida en la Cumbre de IA.
Por último, los líderes sistémicos tienden a estar muy atentos a la composición y la naturaleza de los grupos que utilizan las técnicas de aprendizaje previamente mencionadas. Las herramientas ayudan al desarrollo solamente cuando son usadas por personas que están abiertas a su propio crecimiento. Pero también se pueden tener grupos abiertos que tienen poco poder para actuar, de la misma forma que existen grupos poderosos donde hay poca apertura. Ningún grupo es perfecto, es por eso que los líderes sistémicos nunca cesan de trabajar en el arte de “reunir a las personas correctas”.
Pautas para avanzar en el camino
Claramente, el camino para convertirse en un líder sistémico no es nada fácil. Como en cualquier tarea ardua, es útil tener siempre presente una serie de pautas simples.
Aprender trabajando
Crecer como líder sistémico es un proceso que nunca termina y, para que sea exitoso, debe estar entrelazado con la labor misma. Aunque cierto entrenamiento e intervenciones periódicas pueden ayudar, son mucho más útiles si están integradas dentro de una cultura laboral que promueva la reflexión y la colaboración constantes. La mayoría de las organizaciones son consumidas por los asuntos inmediatos; otras gastan cantidades grandes de dinero en el desarrollo de un equipo y obtienen poco rendimiento. El elemento que falta es, a menudo, una visión clara de cómo el trabajo mismo puede ser lo que genere el desarrollo. Esto implica utilizar modelos de cambio que entrelacen los procesos, los resultados y el desarrollo humano, puestos en operación mediante prácticas de desarrollo incorporadas, como son los círculos de paz de Roca o los viajes de aprendizaje de Sustainable Food Lab.
Balancear la defensa con la indagación
Todo cambio requiere promotores apasionados. Pero, en ocasiones, dichos promotores se enfocan exclusivamente en sus propias perspectivas y no consiguen involucrar a quienes tienen perspectivas distintas. Es por esto que los líderes sistémicos efectivos cultivan la habilidad para escuchar a otros y la disposición de comprender las distintas perspectivas que existen, aunque no estén de acuerdo con ellas. El guiar con base en la indagación auténtica suena sencillo, pero es un profundo proceso de desarrollo para los promotores apasionados. Conforme las redes colaborativas se vuelven más sofisticadas, se aprende a institucionalizar el balance entre la defensa y la indagación. Por ejemplo, el Sustainable Food Lab tiene una gran cantidad de promotores apasionados. Al reconocer que esta cualidad puede forzar a otros a ser promotores (aunque estén de acuerdo con lo que se está defendiendo), el comité de dirección de ONG y Empresas del Sustainable Food Lab decidió que quedaba prohibido hacer propuestas individuales en las juntas. Estas serían, más bien, espacios seguros donde se podría trabajar de forma colaborativa, en vez de estar pensando en cómo involucrar a los demás en sus planes.
Involucrar a las personas superando los límites
Normalmente nos sentimos más cómodos con aquellas personas con las que compartimos una historia o perspectiva en común. Pero operar dentro de nuestra zona de confort nunca conducirá a involucrar a la gran gama de actores que se necesitan para lograr un cambio sistémico, como la policía para Roca o las empresas de comida multinacionales para las ONG fundadoras de Sustainable Food Lab. Aunque puede ser desafiante, cruzar los límites puede ser muy fructífero. “A menudo, la innovación se da solamente cuando se observa un sistema desde diferentes puntos de vista'', comenta Winslow.
Soltar
Los líderes sistémicos necesitan tener una estrategia, pero los que mayor efectividad han tenido aprenden a “ir con la corriente” y descartar su estrategia cuando surgen oportunidades inesperadas o nuevas rutas. En el Sustainable Food Lab hay muchas empresas que se han convertido en líderes que tuvieron poco compromiso con la agricultura sustentable hasta que hábiles líderes sistémicos les ayudaron a obtener una visión panorámica. En uno de los casos, una defensora de prácticas de negocio en pro de los pobres al interior de una corporación había logrado poco progreso con su iniciativa. Cuando habló con su vicepresidente sobre la situación en la que se encontraban los pobres, él se mostró solidario, pero le respondió que resolver este tipo de problemas era responsabilidad de instituciones de caridad y le recomendó contactar a la fundación corporativa. Una compañera le indicó que su jefe estaba profundamente preocupado por el suministro a largo plazo de productos importantes y la relación implícita entre esa preocupación y su iniciativa. Cuando ella le mostró al vicepresidente que la compañía podría ser incapaz de obtener productos alimenticios esenciales si no invertía en el bienestar de las comunidades agrícolas, él dijo, “¿Por qué no me dijiste simplemente que si no nos enfocábamos en esto no tendríamos productos para vender?” Hoy en día, la empresa es un líder global en innovaciones en materia de suministros de alimentos sostenibles. “Una vez que solté mi idea de defender a los pobres, descubrí cómo hacer que mis jefes vieran el problema de una forma que pudieran comprender”, comenta.
Crear tu propia caja de herramientas
La variedad de herramientas y enfoques disponibles al día de hoy es muy amplia y continúa creciendo; los líderes sistémicos deberían estar al tanto de todo lo que está a su disposición. En nuestro ámbito, las herramientas que usamos de forma regular provienen de lugares muy variados, como son: el enfoque de las “cinco disciplinas” para el aprendizaje organizacional y el pensamiento sistémico, la Teoría U y el Presencing , la Indagación Apreciativa, la Inmunidad ante el Cambio, los círculos de paz de Roca, la planeación de escenarios y Laboratorios de Cambio de Reos Partners, entre otros.16 Recientemente, varios de nosotros hemos comenzado un proceso de organización de todas las opciones para crear una “caja de herramientas” para el cambio sistémico.17 Sin embargo, es importante recordar que la construcción de una caja de herramientas no solo significa acumularlas, sino aprender, a lo largo del tiempo y de forma disciplinada, a utilizarlas.
Trabajar junto a otros líderes de sistemas
Cultivar las habilidades para convertirse en un líder sistémico eficiente es un trabajo arduo. Necesita darse en entornos difíciles y bajo mucha presión para asegurarse de que se den resultados tangibles. Denota ingenuidad, hasta de los líderes sistémicos más experimentados, pensar que se puede lograr el éxito sin trabajar con otros. No conocemos ningún ejemplo de líderes sistémicos que hayan logrado un resultado de amplia escala sin colaboradores. Se necesitan aliados que compartan tus aspiraciones y retos y que te ayuden a enfrentar los cambios difíciles, mientras tú atiendes también tu propio desarrollo permanente, manteniendo el equilibrio entre el tiempo dedicado a las tareas con el tiempo para la acción, la reflexión y el silencio. Necesitas relacionarte con colegas que se encuentren en diferentes momentos de su travesía de desarrollo y también necesitarás ayuda para permitir que suceda lo inesperado cuando más urgencia haya y se esté acercando tu límite de tiempo. Conectar con otros que también se encuentren participando en esta misión puede aligerar la carga y estimular la paciencia necesaria cuando te enfrentes a organizaciones o sistemas que no se transformen a la misma velocidad que tú.
Despertar al alba
Creemos que el liderazgo sistémico es crítico para los tiempos en que vivimos, pero las ideas que lo sustentan son bastante antiguas. Hace aproximadamente 2,500 años, el filósofo chino Lao Tzu expresó una idea sobre los individuos que catalizan el liderazgo colectivo:
El líder infame es aquel que es odiado por el pueblo.
El líder bueno es aquel que es venerado por el pueblo.
El líder excelente es aquel de quien el pueblo dirá: “Nosotros lo logramos”.
La verdadera pregunta es: ¿existe una posibilidad realista de que un número substancial de líderes sistémicos hábiles puedan surgir a tiempo para ayudarnos a enfrentar nuestros desalentadores retos sistémicos? Nosotros creemos que hay razones para ser optimistas. En primer lugar, conforme la naturaleza interconectada de los retos sociales elementales se hace más evidente, un número creciente de personas están intentando adoptar una orientación sistémica. Aunque no se ha alcanzado una masa crítica de personas capaces de visualizar que el enfoque sistémico y el liderazgo colectivo son dos lados de la misma moneda, los cimientos del conocimiento técnico ya se han construido.
En segundo lugar, durante los últimos treinta años ha habido una expansión extraordinaria en cuanto a las herramientas para apoyar a los líderes sistémicos, algunas de las cuales se han presentado en este artículo. Hemos visto numerosas instancias donde el uso estratégico de la herramienta correcta, en el momento correcto, y con la actitud de apertura necesaria, transforma significativamente la habilidad de los participantes para crear un éxito colectivo. Al enfocar la problemática de manera adecuada, se crean redes de colaboración acordes a la complejidad de la misma y se logra que situaciones inextricables se puedan empezar a solucionar.
Por último, existe un enorme deseo, aunque no tan expresado, de crear procesos de cambio real. Sin duda, esta es la razón por la cual un personaje como Mandela resuena tan potentemente. Se cree que las estrategias actuales para solucionar los problemas más difíciles son demasiado superficiales como para verdaderamente atacarlos de raíz. Esto puede llevar al fatalismo (la idea de que los sistemas políticos, sociales, biológicos y económicos continuarán su trayectoria hacia el caos y la disfunción), pero también puede provocar que las personas tengan mayor apertura para buscar nuevos caminos. En comparación con hace algunos años, encontramos que en la actualidad muchas personas están explorando enfoques nuevos para ir más allá de lo superficial y ocasionar un cambio más profundo. Organizaciones e iniciativas como las descritas en este artículo han tenido éxito gracias a la creciente conciencia de la conexión entre las dimensiones internas y externas del cambio. Conforme nuestro despertar continúe, surgirán más y más líderes sistémicos que catalicen el liderazgo colectivo.
Notas
1 Adam Kahane, Solving Tough Problems, San Francisco: Berrett-Koehler, 2004.
2 Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1994. Fue explorado desde la perspectiva del cambio social por uno de nosotros en el artículo “Leading Boldly”, escrito por Ronald Heifetz, John Kania y Mark Kramer, Stanford Social Innovation Review, invierno 2004.
3 Buenos resúmenes de las herramientas para el pensamiento de sistemas y el aprendizaje organizacional se pueden encontrar en los siguientes libros: Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, and Bryan Smith, The Fifth Discipline Fieldbook, New York City: Doubleday, 1994; Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, y Bryan Smith, The Dance of Change, New York City: Doubleday, 1998; y Peter Senge, Nelda Cambron-McCabe, Timothy Lucas, Bryan Smith, Janis Dutton, y Art Kleiner, Schools that Learn, New York City: Doubleday, 2013.
4 Con menos de 5 por ciento de la población mundial, los Estados Unidos tiene cerca del 25 por ciento de los presos a nivel global y hay mucha disparidad: según el Departamento de Justicia de Estados Unidos, uno de cada tres hombres afroamericanos tiene posibilidades de estar en la cárcel al menos una vez en su vida, comparado con 16 por ciento para los hispanos y 6 por ciento para los blancos.
5 Con base en el programa de pagos por logros, una porción de los 45,000 dólares al año que el Estado gasta para encarcelar a una persona se reinvierte en Roca para que se reduzcan las condenas. Si no logran mantener personas fuera de la cárcel, pierden el dinero, pero si lo logran lo ganan y pueden usarlo para que ampliar la cantidad de jóvenes a los que lograrán atender. Es una idea simple, pero nunca se había implementado a esta escala (Boston Globe, septiembre del 2013).
6http://www.restorativejustice.org/university-classroom/01introduction/ tutorial-introduction-to-restorative- justice/processes/circles
7 http://www.roadmaptozero.com
8 John Kania y Mark Kramer, “Collective Impact,” Stanford Social Innovation Review, Invierno 2011.
9 Problemas similares afectan a múltiples estrategias, donde se ha puesto de moda el enfocarse en “la responsabilidad sobre los desenlaces medibles,” que típicamente se logra dentro de límites de tiempo arbitrarios impuestos por las fundaciones en vez de la realidad sistémica de la situación.
10 Russell L. Ackoff, “From Data to Wisdom,” Journal of Applied Systems Analysis, 1989, vol. 16, pp. 3-9.
11 De los múltiples enfoques para los mapas de sistemas, nos atraen más lo que provienen de metodologías de dinámicas de sistemas que ayudan a identificar las relaciones casuales claves e intervenciones de alta y baja influencia. Ver a Jay W. Forrester, Collected Papers of Jay W. Forrester, San Jose: Pegasus Communications, 1975; y John Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, New York City: McGraw Hill, 2000.
12 Para mayor información sobre las entrevistas de diálogo, el ser la sombra de otro y los viajes de aprendizaje, buscar a Otto Scharmer, Theory U, San Francisco: Berrett-Koehler, 2008, y www.presencing.com
13 Ver Senge et al., op. cit.
14 David L. Cooperider, Diana Whitney y Jacqueline M. Stavros, Appreciative Inquiry Handbook, segunda edición, Brunswick, Ohio: Crown Custom Publishing, 2008.
15 División de Servicios de Justicia Criminal del Estado de Nueva York (DCJS por sus siglas en inglés): Sistemas de Reportaje Basado en Incidentes y de Reportaje de Crímenes por Uniformados, Sistema de Monitoreo de Libertad Condicional y la Base de Datos de Las Oficinas de Administración de Las Cortes Familiares. También información de las bases de datos de la Oficina de detención y ubicación de Servicios al Infante y la Familia del Estado de Nueva York.
16 Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur, y Sara Schley, The Necessary Revolution, New York City: Doubleday, 2008; Peter Senge, The Fifth Discipline, New York City: Doubleday, edición reeditada, 2006; Otto Scharmer y Katrin Kaufer, Leading from the Emerging Future, San Francisco: Berrett-Koehler, 2013; Cooperider, Whitney, y Stavros, op. cit.; Robert Kegan y Lisa L. Lahey, Immunity to Change: How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization, Cambridge, Mass.: Harvard Business Press, 2009; Adam Kahane, Transformative Scenario Planning, San Francisco: Berrett-Koehler, 2012.
17 Por el momento, se han identificado más de 130 herramientas diferentes usadas en procesos de cambio sistémico. (www.academyforchange.org).
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Autores originales:
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición verano 2020.
- Traducción del artículo The Dawn of System Leadership por Nora de la Cruz. Doctora en Teoría Literaria por la UAM-I. Es narradora, traductora, crítica y profesora de literatura. Ha impartido clases en la UNAM, la UAM, el Tecnológico de Monterrey y la Universidad de Texas. Recientemente publicó la novela Te amaba y me chingaste (Nitro Press- UNAM) y el libro de cuentos Orillas (Paraíso Perdido- Instituto Jalisciense de Cultura). Gestiona el canal de YouTube Interior 403, dedicado a la crítica y promoción de la lectura.
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