Hemos estudiado el enfoque de impacto colectivo durante una década. Aprendimos que la equidad es la diferencia entre ser exitosos o fallar en esta labor.
En 2011, dos de nosotros, John Kania y Mark Kramer, publicamos un artículo en Stanford Social Innovation Review titulado “Impacto colectivo”. Rápidamente se convirtió en el artículo más descargado de la historia de la revista. Hasta la fecha, ha acumulado más de un millón de descargas y 2,400 citas académicas. Aún más relevante es el hecho de que alentó a varios miles de personas en todo el mundo a implementar el enfoque del impacto colectivo para una amplia gama de problemas sociales y medioambientales. A partir de evaluaciones independientes, se ha confirmado que este enfoque puede contribuir a generar un impacto a gran escala,1 y ha surgido un campo mundial de profesionales de impacto colectivo. Sus esfuerzos han profundizado en gran medida nuestra comprensión de los numerosos factores que pueden fomentar o dificultar el éxito del impacto colectivo.
En el artículo original, definimos el impacto colectivo como “el compromiso de un grupo de actores importantes de diferentes sectores con una agenda común para resolver un problema social específico”.
Además, identificamos un proceso estructurado con cinco condiciones esenciales que distinguen el impacto colectivo de otros tipos de colaboración:
- Una agenda común, conformada por la definición colectiva del problema y la creación de una visión compartida para resolverlo;
- Indicadores de medición compartidos, con base en un acuerdo entre todos los participantes, para dar seguimiento y compartir los progresos de la misma manera, lo cual favorece el aprendizaje continuo, la mejora y la responsabilidad;
- Actividades de refuerzo mutuo, al integrar las distintas actividades de los participantes con el fin de maximizar el resultado final;
- Comunicación continua, la cual ayuda a crear confianza y a forjar nuevas relaciones;
- Un equipo de organización “central” independiente, dedicado a alinear y coordinar el trabajo del grupo.
También señalamos que estos elementos básicos tendrían que adaptarse a las circunstancias específicas de cada iniciativa.
Con el paso del tiempo, un gran número de profesionales y redes de impacto colectivo2 han perfeccionado y ampliado estas cinco condiciones originales de maneras útiles.3 En 2016, publicamos ocho principios prácticos adicionales para la implementación del impacto colectivo. Estos se publicaron en conjunto con el Collective Impact Forum (Foro de Impacto Colectivo) —una iniciativa de FSG (Reimagining Social Change, Re-imaginando el Cambio Social, por sus siglas en inglés) y el Aspen Institute Forum for Community Solutions (Foro de Soluciones Comunitarias del Instituto Aspen) para apoyar a quienes ponen en práctica el impacto colectivo. Entre ellos, de manera importante, se incluía la participación de los miembros de la comunidad y se priorizaba la equidad.
Tras reflexionar sobre los últimos diez años sobre nuestra propia trayectoria personal y profesional, así como la experiencia de otros, observamos que la razón más importante por la que las iniciativas de impacto colectivo son deficientes es porque no giran en torno a la equidad.
Por lo tanto, creemos que debemos redefinir el impacto colectivo para incluir la equidad como requisito previo. En este sentido, proponemos una definición revisada del concepto:
El impacto colectivo es una red de miembros de una comunidad, organizaciones e instituciones que promueven la equidad al aprender juntos, alinear e integrar sus acciones para lograr un cambio en la población y los sistemas.
Para lograr poner la equidad en el centro, las iniciativas de impacto colectivo deben comprometerse con un conjunto de acciones que exploraremos en este artículo.
¿Qué es la equidad?
Al comprometernos con poner la equidad en el centro, nos enfrentamos, en primer lugar, al problema de que existen significados contradictorios lo que significa la equidad. Entre tantas definiciones alternativas, cada una con sus propias virtudes, la que nos parece más útil proviene de la organización de investigación y defensoría Urban Strategies Council (Consejo de Estrategias Urbanas): La equidad es la imparcialidad y la justicia que se logra mediante la evaluación sistemática de las disparidades en las oportunidades, los resultados y la representación, y la corrección de [esas] disparidades a través de acciones específicas.4 Esta definición se refiere a las necesidades de diversos grupos y poblaciones que, día a día, operan bajo limitaciones estructurales que por generaciones han restringido su capacidad de prosperar, y que, a su vez, han agudizado y multiplicado la marginación y opresión, sin importar el lugar del mundo en el que vivan. , Estas comunidades serán liberadas para alcanzar su pleno potencial solo cuando las iniciativas de impacto colectivo se tomen el tiempo necesario para comprender quiénes han sido marginados y por qué y cómo experimentan la marginación, y, después de esta reflexión, adopten medidas específicas para generar políticas, prácticas e instituciones que aborden las desigualdades actuales e históricas.
A continuación, nos centramos en la equidad racial, ya que las personas no blancas suelen ser más marginadas a nivel estructural, institucional e interpersonal en los Estados Unidos y en otros países.5 Creemos que centrarnos en la equidad racial también nos permite introducir un marco y herramientas y unos que pueden aplicarse a otros ámbitos de marginación, tales como discapacidad, orientación sexual, género, clase, casta, etnia y religión, y otros.
Explorar la marginación de las personas a través de múltiples identidades también puede crear un espacio para adoptar un enfoque interseccional6 en el trabajo, reconociendo que quienes tienen múltiples identidades, por ejemplo, las mujeres no blancas, a menudo tienen una peor situación que otros. Exhortamos a los profesionales a que examinen los datos locales y escuchen las experiencias de las personas de su comunidad para entender qué poblaciones se quedan atrás de forma sistemática, y a que, después, trabajen con las poblaciones marginadas para adaptar las estrategias que aquí se comparten con el propósito de mejorar sus vidas.
Dada la mayor conciencia en torno al concepto de equidad racial que existe en este momento, provocada, en parte, por el asesinato de George Floyd en mayo de 2020 y por innumerables víctimas similares de violencia racista, aunada al impacto desigual del COVID-19 en la población no blanca y al creciente reconocimiento de las extenuantes consecuencias del racismo estructural arraigado en toda la sociedad, no será una sorpresa para la muchos que intensifiquemos nuestro enfoque en la equidad. Sin embargo, el reto al que nos enfrentamos, y muchos otros al igual que nosotros, es la cuestión de cómo centrar la equidad en la práctica del impacto colectivo. Con este artículo esperamos ofrecer una orientación específica y práctica a quienes participan en iniciativas de impacto colectivo sobre lo que deben hacer de manera diferente en su trabajo para lograr este objetivo.
En particular, creemos que centrar la equidad requiere repensar los supuestos hechos que definen el problema, partiendo de que las poblaciones marginadas dentro de cualquier comunidad tienen experiencias diferentes a las de las personas y organizaciones que trabajan para ayudarlas. Como personas ajenas a la comunidad, a menudo no sabemos lo suficiente para ser tan útiles o eficaces como deberíamos, por lo que primero tenemos que hablar, escuchar y aprender.
Además hemos visto que el impacto colectivo solo tiene una eficacia duradera si se centra en cambiar los sistemas subyacentes, y no solo en añadir nuevos programas o servicios. Para poner la equidad en el centro se requiere una representación diversa en las posiciones de liderazgo, además de estrategias específicas para el traspaso del poder, de modo que quienes tienen poder formal — en general los blancos y los hombres, en Estados Unidos y en gran parte del mundo occidental,— sean capaces de comprometerse con la sabiduría de la comunidad, escucharla, compartir el poder con ella y actuar en consecuencia. Por último, todos los implicados deben reconocer y asumir la responsabilidad personal de su propio papel en la perpetuación y corrección de las desigualdades, un proceso de cambio interior que a menudo se pasa por alto.
Cómo la equidad transforma el impacto colectivo
Centrarse en la equidad altera la forma en que los profesionales implementan el impacto colectivo. Consideremos la iniciativa de impacto colectivo Chattanooga 2.0, la cual se puso en marcha en 2016 en Chattanooga, Tennessee y actualmente trabaja para garantizar que todos los niños y jóvenes reciban una educación de calidad y oportunidades profesionales prometedoras. Aunque desde un principio la iniciativa estableció a la equidad como un resultado deseado, los participantes no la habían entendido del todo ni la habían abordado de forma proactiva hasta que la reciente toma de conciencia sobre la justicia racial en el país los llevó a reconocer que era necesario un plan estratégico totalmente nuevo.
“Parte del problema era que nuestra comunidad no tenía un léxico compartido sobre lo que significaba la equidad, y con frecuencia, la división de la comunidad parecía girar en torno a la semántica, en lugar de a la cuestión en sí”, explica Molly Blankenship, mujer blanca y directora ejecutiva del equipo de organización central independiente de Chattanooga 2.0. Un nuevo proceso de planeación estratégica para establecer la agenda común contó con un grupo de residentes y líderes bastante más diverso desde el punto de vista racial, el cual incorporó las aportaciones de la comunidad y compromisos públicos explícitos de actuación en materia de equidad racial. Chattanooga 2.0 cambió su estructura de gobierno para aumentar la diversidad racial y de cargos y garantizar la transparencia. Se les pidió a todos los miembros de la coalición que firmaran una carta pública comprometiéndose con la equidad, tanto en el proceso, como en los resultados.
Chattanooga 2.0 también reestructuró sus indicadores de medición de progreso para desglosar los datos por raza, revelando las marcadas diferencias dentro de la comunidad. Nombraron y abordaron de forma explícita los desequilibrios de poder que afectaban la comunicación y las relaciones entre los participantes y, en consecuencia, cambiaron la cultura interna para garantizar que las contribuciones de todos los miembros de la colaboración se valoraran por igual. Además, se centraron en fomentar la empatía y la comprensión entre los líderes que participaban en el trabajo, en particular quienes carecían de experiencia directa con los problemas. “A medida que el poder se acumula, la capacidad de relacionarse con quienes han sido privados de derechos y de poder suele disminuir”, afirma Blankenship.
La atención de Chattanooga 2.0 pasó de hacer intervenciones programáticas a lograr cambios más sistémicos, tales como la colaboración con la ciudad de Chattanooga para transitar de un mosaico de proveedores a un sistema educativo de la primera infancia más coordinado y alineado. Incluso, el equipo de organización central independiente tuvo que reconceptualizar su papel. Con el apoyo de sus comités ejecutivo y directivo, Blankenship asumió una nueva función.
“Como líder y mujer blanca que siente gran responsabilidad en este trabajo, puedo respaldar a los miembros de la coalición para que hagan un trabajo más audaz”, dice. “Puedo utilizar mi privilegio para dar cabida y elevar las voces de los líderes y miembros de la comunidad BIPOC [el acrónimo Black, Indigenous, and people of color incluye a las personas negras, indígenas, latinas, entre otros]. Y puedo utilizar mi propia voz —la plataforma y el capital político que se me ha concedido— para decir las verdades que hay que decir, para situarme en el punto de mira, cuando sea apropiado, y ser útil para los beneficiarios de nuestra coalición”.
La experiencia de Blankenship destaca los pasos que deben dar quienes tienen el poder para poner la equidad al centro del impacto colectivo y servir mejor a las comunidades a las que pretenden ayudar. Si no se articula de manera clara el trabajo para centrar la equidad y se crea un espacio para realizarlo, las iniciativas de impacto colectivo se quedarán cortas en su potencial de desmantelar las desigualdades arraigadas, reparar las injusticias históricas y avanzar en la mejora de resultados para quienes han sido excluidos.
Cinco estrategias para centrarse en la equidad
Por fortuna, múltiples iniciativas de impacto colectivo en todo el mundo ya han logrado avances en el ámbito de la equidad. Al estudiar estas iniciativas alrededor de varias regiones y problemáticas, vemos que surgen cinco estrategias medulares para centrarse en la equidad:
- Fundamentar el trabajo en los datos y el contexto, y orientar las soluciones.
- Centrarse en el cambio de los sistemas, además de los programas y servicios.
- Cambiar la dinámica de poder hacia dentro de la colaboración.
- Escuchar a la comunidad y actuar junto con ella.
- Desarrollar un liderazgo en pro de la equidad y responsabilidad.
Si bien ninguna de estas estrategias es nueva, siguen siendo áreas que requieren comprensión y compromiso para ser exitosas. En conjunto, constituyen la base de un enfoque global e integrado para poner la equidad al centro del impacto colectivo. Considerémoslas una por una.
Estrategia #1: Fundamentar el trabajo en los datos y el contexto, y orientar las soluciones. | Para fundamentar el trabajo en los datos y el contexto adecuados, es necesario que los participantes en la iniciativa de impacto colectivo desarrollen una comprensión nueva y compartida de la terminología, la historia, los datos y las historias personales. En nuestra sociedad existen múltiples narrativas generalizadas que, a pesar de ser falsas y perjudiciales, son utilizadas por quienes tienen el poder —intencionalmente o no— para ocultar el racismo estructural. Antes de analizar los datos o proponer soluciones, los participantes deben crear un lenguaje compartido de definiciones acordadas sobre raza y equidad.7
Además, los participantes deben compartir una comprensión más precisa de los orígenes y la naturaleza de las desigualdades existentes. Esta conciencia debe incluir una apreciación de la diferencia entre el racismo estructural y la culpa personal, así como el desarrollo de la empatía más allá de los sentimientos individuales de culpa entre los privilegiados o de vergüenza entre los marginados. Para que el trabajo de equidad antirracista sea eficaz, casi siempre comienza a partir de una comprensión más profunda de la historia.
Podemos observar esta estrategia en el trabajo de la doctora Zea Malawa, una mujer negra, pediatra y madre, quien se desempeña como profesional de la salud. Malawa dirige Expecting Justice, la organización de apoyo centralizado de una iniciativa de impacto colectivo enfocada en mejorar la salud infantil y materna de las familias de raza negro y originarias de las islas del Pacífico que viven en San Francisco. Pese a la riqueza de la ciudad, uno de cada siete bebés negros es prematuro, el doble que los bebés blancos. Desde su fundación, Expecting Justice ha orientado todo su esfuerzo a abordar las desigualdades raciales como causa fundamental de los resultados dispares en los nacimientos.
“Siempre intento pensar en cómo podemos hacer que el antirracismo parezca irresistible”, comenta Malawa. Su equipo empieza por asegurarse de que todos los participantes entiendan la historia que hay detrás de los datos. “La gente puede identificar que hay quienes son pobres y que su salud se resiente porque son pobres, pero la mayoría de las veces no pueden decir por qué”, explica. “Y a falta de poder describir el porqué, la gente llega a suposiciones culturales muy racistas”.
Para replantear la cuestión, Malawa destaca momentos críticos de la historia estadounidense, desde la época de la esclavitud en Estados Unidos hasta las formas modernas de opresión que han negado a las personas de raza negra la oportunidad de participar de forma justa en el progreso económico del país.8 Un ejemplo de estos es el respaldo deliberado del gobierno a las prácticas discriminatorias en el financiamiento de la compra de viviendas después de la Segunda Guerra Mundial. Por esta razón, la población no blanca fue segregada a barrios marginales y se les negó el acceso a la propiedad de la vivienda. Esto mismo, arrebató la principal fuente de riqueza intergeneracional para las familias blancas de clase media. Malawa presenta mapas de exclusión territorial de décadas anteriores que trazan con precisión el perímetro de los barrios de bajos recursos que existen en la actualidad.
Malawa tiene otras formas de ayudar a los líderes de Expecting Justice que no tienen suficiente experiencia directa con la comunidad a la que sirven sus iniciativas, de tal modo que comprendan mejor los factores de desigualdad. Construyó, por ejemplo, cuatro escenarios diferentes que ilustran las barreras estructurales para las mujeres que se enfrentan a un parto: un espectro que va desde la marginación racial hasta el privilegio racial. Después, luego involucró a los miembros del comité directivo en el desarrollo de un “mapa de comprensión” para la futura madre en cada escenario, destacando cómo los obstáculos y desafíos aumentan para las madres marginadas por racismo.
Las falsas narrativas no solo viven en la historia, sino en los datos que recopilamos en el presente. Estamos acostumbrados a describir los problemas de la sociedad con datos agregados: la tasa de desempleo nacional, las tasas de graduación de la preparatoria, el número de personas que viven por debajo del umbral de la pobreza o el porcentaje de muertes neonatales. Sin embargo, los datos agregados ocultan las variaciones por características como raza y origen étnico, género, edad, orientación sexual, nivel socioeconómico y geografía. A menos que los datos estén desglosados, en realidad no podemos entender los problemas, desarrollar soluciones apropiadas o documentar el progreso.
Por ejemplo, durante la pandemia de COVID-19 fuimos testigos de los daños que pueden surgir de la falta de desglose de datos y de soluciones específicas. Varias jurisdicciones no recopilaron ni informaron sobre las tasas de infección o los datos de las pruebas por raza y etnia, y, más tarde, se dieron cuenta de las tasas de enfermedad dispares y posiblemente prevenibles.9
La simple recopilación de datos desglosados puede suponer un reto, porque a menudo no se recaban con suficiente especificidad, tales como datos recolectados para “asiáticos” sin especificar el origen nacional. La falta de datos desglosados con precisión oculta una infinidad de problemas y puede dar lugar a programas y políticas ineficaces. Un cambio sistémico importante que puede provenir de las iniciativas de impacto colectivo es abogar para que los organismos públicos, investigadores y otros encargados de las bases de datos administrativas mejoren la precisión en la recopilación de datos y la presentación de informes, de tal forma que apoyen un análisis más equitativo y soluciones más específicas.
Aunque los datos desglosados son esenciales, no son del todo suficientes. Poner la equidad al centro del impacto colectivo requiere una comprensión más holística de la experiencia vital de las poblaciones marginadas que solo se obtiene a partir de entrevistas, encuestas, grupos de discusión, historias personales y un compromiso auténtico. Con demasiada frecuencia, los conjuntos de datos, en particular los que son solo cuantitativos, no captan un contexto importante que solo conocen las personas más afectadas y las más cercanas a ellas. Los grupos que interpretan los datos no suelen incluir a los que tienen experiencias vividas cuando interpretan los datos. Para resolver este problema, varias iniciativas de impacto colectivo comienzan con “data walks” [un recorrido interactivo para presentar información que fomente el diálogo], en los que todos los participantes, incluidos los líderes de la organización y los residentes con experiencia propia de los problemas, revisan datos visuales fáciles de entender y juntos analizan, interpretan y crean un significado compartido sobre lo que dicen los datos.
Expecting Justice ha convertido en un principio fundamental de su trabajo colocar los datos en el contexto adecuado. Gran parte de su comité directivo está compuesto por líderes blancos de agencias gubernamentales y otras grandes organizaciones, muchos de los cuales tienen un contacto directo limitado con las madres y las familias, pero también incluye a varias madres negras y de las islas del Pacífico. La organización de apoyo centralizado reconoció la necesidad de elevar la experiencia de estas madres como datos esenciales y pasó varios meses construyendo relaciones de confianza con el grupo para crear un espacio en el que compartieran sus historias sobre el nacimiento de bebés prematuros como parte del trabajo de construcción de contexto para el comité directivo.
El mero hecho de buscar y escuchar las historias del grupo afectado puede sentar las bases para desarrollar confianza con las partes interesadas de la comunidad. El uso activo de las historias también puede servir para localizar y centrar la narrativa para el cambio en la comunidad. Este paso puede hacer que las conversaciones sobre las soluciones pasen de las respuestas programáticas más convencionales a soluciones más sistémicas dirigidas de forma concreta a lograr una mayor equidad.
Una vez que las iniciativas de impacto colectivo han extraído suficiente información del contexto histórico y de los datos cuantitativos y cualitativos desglosados que describen la experiencia de las personas marginadas, los participantes deben dirigir las estrategias de forma diferenciada a los subgrupos para lograr mejores resultados en la comunidad. El encuadre del universalismo focalizado (targeted universalism) de John A. Powell, del Othering & Belonging Institute (Instituto de Otredad y Pertenencia) de la Universidad de Berkeley, demuestra una forma de hacer operativa la equidad racial mediante intervenciones dirigidas a los subgrupos: “La equidad no se consigue tratando a los que están situados de forma diferente como si fueran iguales”, apunta Powell. “Una estrategia universal focalizada es la que incluye las necesidades tanto de los grupos dominantes como de los marginales, pero presta especial atención a la situación del grupo marginal”.10
El universalismo focalizado argumenta que nuestro objetivo no debe ser solo reducir las disparidades, sino llevar a todos a mejores resultados. Si solo el 50 % de los niños de raza blanca leen a nivel de primaria y el 30 % de los niños de raza negra leen a ese nivel, cerrar esa brecha sigue dejando al 50 % de los niños por debajo del nivel de lectura de primaria. Puede que tengamos un objetivo universal para nuestra comunidad, tal como el dominio de la lectura, pero aún así tenemos que entender las diferentes barreras a las que se enfrentan los distintos subgrupos y adaptar estrategias y recursos para abordar esas barreras específicas. Si no se orientan las intervenciones, es probable que se mantengan, y a veces se agraven, las disparidades existentes.
Estrategia #2: Centrarse en el cambio de los sistemas, además de los programas y servicios. | Los resultados y las soluciones equitativas que se centran en abordar las causas fundamentales de los desafíos sociales a nivel comunitario, regional o nacional no pueden lograrse un programa a la vez. Requieren cambios más profundos en los sistemas públicos y privados, las estructuras, las políticas y la cultura los cuales, a menudo, fueron diseñados para producir, resultados racistas o no equitativos.
Aunque el cambio de sistemas es un concepto que se discute con frecuencia, se entiende poco. Un marco que ha resultado útil para varios profesionales del impacto colectivo es considerar los cambios del sistema en tres niveles de explicitud.11 El primero es el nivel de cambio estructural: cambios en las políticas, las prácticas y los flujos de recursos. Este nivel es explícito, ya que las personas que participan en el sistema pueden identificar con facilidad estas condiciones. El segundo es el nivel de cambio relacional, es decir, las relaciones y conexiones, y la dinámica de poder entre las personas u organizaciones. Este nivel tiende a ser semi-explícito, en el sentido de que algunas veces las personas pueden ver estas dinámicas y, otras veces, son invisibles para algunos actores del sistema. El tercer nivel del cambio sistémico es el cambio transformador: los modelos mentales, las visiones del mundo y las narrativas que subyacen a nuestra comprensión de los problemas sociales. Este nivel suele estar implícito en la iniciativa, pero es el que tiene mayor poder para guiar el comportamiento individual y del sistema a largo plazo.
Cuando se trabaja en el cambio de sistemas, varias personas y organizaciones invierten la mayor parte de su tiempo y recursos en intentar cambiar las condiciones del primer nivel. Estas soluciones estructurales son importantes. No obstante, cambiar la estructura sin modificar las relaciones, las dinámicas de poder y los modelos mentales, puede dar lugar a soluciones irrelevantes, ineficaces, irresponsables e insostenibles. Esto sucede, sobre todo, cuando las soluciones se desarrollaron en un contexto en el cual los grupos marginados no tenían voz ni poder. Por lo tanto, las iniciativas de impacto colectivo deben trabajar de manera simultánea en los tres niveles de cambio sistémico para lograr un cambio más profundo y sostenible.
Aunque el cambio de los sistemas es esencial para lograr la equidad, el progreso de esta labor suele ser a largo plazo y no es visible para los miembros de la comunidad que están luchando en el presente. Las intervenciones que mejoran los programas y los servicios satisfacen las necesidades actuales de las personas y suelen mantener a los residentes y a los miembros de la comunidad activos en los esfuerzos de la colaboración porque su impacto es más tangible y relevante para la vida diaria de las personas. El trabajo programático también puede informar sobre los cambios estructurales, de sistemas y de políticas necesarios para lograr resultados más abarcadores. La mayoría de las iniciativas de impacto colectivo de gran capacidad trabajan tanto a ese nivel programático, como en un cambio sistémico que se centre en la equidad. Expecting Justice es un ejemplo de ello.
Entre sus esfuerzos pragmáticos, Expecting Justice trabaja para fortalecer y ampliar los programas existentes para satisfacer las necesidades más inmediatas de las madres negras y de las islas del Pacífico en San Francisco. Por ejemplo, Expecting Justice incrementó el financiamiento para apoyar y ampliar la oferta de SisterWeb (Red de Hermanas), una red comunitaria de doulas en San Francisco. Los estudios demuestran que los servicios de las doulas contribuyen a mejorar los resultados del parto, en especial para las mujeres no blancas con bajos ingresos, y la ampliación de este programa tiene el potencial de beneficiar al instante a los padres o cuidadores de San Francisco.
En sus actividades sistemáticas, Expecting Justice participa en los tres niveles de cambio en los sistemas. A nivel estructural, Expecting Justice está lanzando el Abundant Birth Project (Proyecto Parto Pleno): un programa piloto para proporcionar ingresos complementarios sin restricciones durante el embarazo y seis meses después del parto a las madres negras y de las islas del Pacífico en San Francisco. Este ingreso garantizado para las madres durante el embarazo es el primero en su tipo en Estados Unidos, y sienta las bases para un programa más amplio de ingresos básicos financiado por el Estado en California. Sus impactos se estudiarán para obtener más implicaciones políticas en y fuera de San Francisco. En el plano relacional del cambio sistémico, Expecting Justice ha generado confianza entre los proveedores y los miembros de la comunidad y ha traspasado el poder en la toma de decisiones. Por ejemplo, las madres con experiencia vivida tienen la “última palabra” en el comité directivo antes de que se lleve a cabo cualquier votación. Y en el nivel transformador del cambio de sistemas, Expecting Justice ha trabajado para eliminar los modelos mentales racistas y los prejuicios conscientes o inconscientes de la supremacía blanca en los sistemas de atención médica y de servicios sociales de San Francisco. Al replantear el problema y desglosar los datos, la organización está cambiando los modelos mentales de por qué se producen los nacimientos prematuros y crea conciencia sobre las causas racistas a nivel estructural, institucional e interpersonal que dan lugar a los nacimientos prematuros.
A medida que las iniciativas de impacto colectivo tratan de cambiar los sistemas, también deben adaptar los indicadores de medición, de evaluación y de aprendizaje para dar seguimiento y aprender de los cambios en los sistemas, y no solo en los resultados individuales. Tomemos, por ejemplo, el Aspen Institute’s Opportunity Youth Forum (Foro de Oportunidades para la Juventud del Instituto Aspen), que apoya a las iniciativas de impacto colectivo en todo Estados Unidos para mejorar los resultados de los jóvenes que están desconectados del ámbito laboral y escolar. No solo de seguimiento a los resultados agregados de los jóvenes (por ejemplo, la obtención de un diploma de preparatoria o equivalente, la inscripción en la educación superior, la obtención de un empleo), sino también de los cambios en los sistemas (por ejemplo, pruebas de los cambios de poder en la comunidad, las revisiones de las narrativas, la mejora de las rutas ocupacionales, los cambios en la política pública, los cambios en el financiamiento). Las medidas de cambio de sistemas identifican si los sistemas que mantienen los problemas están cambiando para apoyar mejor la equidad para la población objetivo. En general, los datos cualitativos proporcionan mediciones más significativas del cambio de los sistemas que las medidas cuantitativas, puesto que la información cualitativa ayuda a dar sentido a la compleja dinámica inherente a los sistemas y también proporciona una visión de por qué se producen los cambios en el sistema.
Estrategia #3: Ceder el poder dentro de la colaboración. | Las políticas públicas, las normas y los flujos de recursos suelen estar controlados por individuos que no reflejan ni representan a las poblaciones que son afectadas por sus decisiones. Para obtener resultados equitativos y lograr un cambio en los sistemas, es necesario trasladar el poder a los afectados.
Consideremos una iniciativa de impacto colectivo de la remota ciudad de Bourke, 800 kilómetros (500 millas) al noroeste de Sydney, Australia. En 2017, las tasas de delincuencia y encarcelamiento de las poblaciones aborígenes estaban entre las más altas del país. En la pequeña ciudad donde viven miembros de 21 grupos aborígenes diferentes, la política de resolución de problemas se complica por su historia de despojo y reasentamiento forzado por el colonialismo blanco. Como a los residentes les preocupaba que todos los demás en el sistema tuvieran más información y poder, la iniciativa de impacto colectivo comenzó utilizando datos para iniciar conversaciones significativas entre los residentes y los proveedores de servicios y así establecer confianza y una visión compartida. Los líderes indígenas trabajaron con organizaciones estatales y filantrópicas para crear el Maranguka Justice Reinvestment Project (Proyecto de Reinversión en Justicia de Maranguka), cuyo objetivo es reorientar el financiamiento de la justicia penal hacia iniciativas de prevención, desvío y desarrollo comunitario que aborden las causas fundamentales de la delincuencia.
Mientras la iniciativa ha involucrado a todas las partes que tienen poder de decisión sobre los niños, el trabajo está guiado por el consejo tribal que representa a los 21 grupos aborígenes. Las instituciones gubernamentales, en lugar de encabezar la iniciativa, tal como se ha hecho regularmente desde la colonización, ahora han seguido el liderazgo de la comunidad. Los equipos dirigidos por la comunidad aborigen trabajan en colaboración con los proveedores de servicios y se aseguran de tener en cuenta a todos los niños. El traspaso de poder a favor de la comunidad ha dado lugar a mejores resultados, con una disminución sustancial de los delitos graves y un aumento de los apoyos que ayudan a los niños a prosperar, así como tener una relación adulta positiva en su vida. Antes, los miembros de la comunidad tenían poca influencia en la toma de decisiones. Ahora, en cambio, ayudan a establecer las prioridades de la comunidad, influyen en la distribución de los recursos públicos y privados, y hacen que los programas y los sistemas rindan cuentas.
Varias personas se sienten más cómodas hablando de la diversidad y la inclusión que del poder; sin embargo, si no se aborda el tema poder, los esfuerzos que se dedican a enfatizar la diversidad solo se quedarían en la superficie. Frontline Solutions (Soluciones desde el Frente), una consultora de propietarios negros que presta servicios a los sectores filantrópico y sin fines de lucro, define el poder como “la capacidad o la autoridad para influir en los demás, para decidir quién tendrá acceso a los recursos y para definir la realidad o ejercer el control sobre uno mismo o sobre los demás”. Algunos ostentan el poder como resultado de cargos formales, otros, en virtud del control de los recursos financieros, y otros, a través de la influencia de sus relaciones. Los que controlan los recursos y establecen las políticas —líderes gubernamentales, filántropos, líderes empresariales y dirigentes de grandes instituciones, como hospitales y universidades— tienen un mayor poder no solo en la sociedad, sino también en la gobernanza de impacto colectivo.
Involucrar a estos líderes en el proceso de impacto colectivo es parte de lo que puede hacerlo efectivo. Ellos pueden realizar cambios a gran escala, tienen la influencia necesaria para cambiar las narrativas y aportan los recursos necesarios, pero, por lo general, están alejados de las poblaciones afectadas por sus decisiones. En Estados Unidos y en gran parte del mundo occidental, los gobernantes suelen ser blancos y hombres. Casi siempre, nos centramos en la diversidad para cambiar a quién se sienta a la mesa, sin cambiar la dinámica de fondo de las decisiones que se toman en la mesa por transformar la cultura y el poder. Los resultados equitativos requieren mesas de decisión más equitativas.
El poder también existe en las comunidades donde los individuos tienen relaciones e influencia que proporcionan el conocimiento, la confianza y la credibilidad esenciales para el éxito del impacto colectivo. Varias de las primeras iniciativas de impacto colectivo reflejaban toma de decisiones de arriba abajo, agregando líderes institucionales que tenían una menor conexión, conocimiento auténtico o credibilidad con los socios y los miembros de la comunidad. Muchos se enfrentaron a la resistencia de la comunidad, no lograron alinear a los socios necesarios y no consiguieron resultados, por lo que aprendieron una dura lección: la experiencia vivida y el conocimiento del contexto12 debían ser la base para tomar decisiones.
Lograr que, tanto los líderes institucionales como los comunitarios, compartan el poder en la toma de decisiones es fundamental para alinear los recursos, los socios y las comunidades con el fin de impulsar cambios programáticos y sistémicos. Ahora bien, a menudo surgen dos problemas cuando los grupos de toma de decisiones se vuelven más diversos. En primer lugar, los líderes de impacto colectivo no desarrollan ni fomentan una cultura inclusiva, por lo que quienes tienen más poder institucional o de recursos son el grupo dominante o quienes reciben deferencia. En segundo lugar, quienes tienen poder institucional o recursos se resisten a procesos más inclusivos que son menos eficientes e implican conversaciones incómodas o desacuerdos, por lo que abandonan la mesa de diálogo o delegan su papel a otros con menor influencia.
Según nuestra experiencia, ceder el poder en una colaboración requiere atención e intención explícitas. Los líderes deben estar de acuerdo en la importancia de practicar la equidad para producir resultados equitativos y deben estar dispuestos a cambiar sus procesos de toma de decisiones y ceder parte de su poder. Los líderes deben definir con claridad cuál es el propósito del compromiso de la comunidad y por qué es necesario para sus objetivos programáticos y sistémicos. De lo contrario, el compromiso se desvanece y los miembros de la comunidad sienten que su determinación se debilita.
Varios observadores creen que el traspaso de poder solo se produce como resultado de grandes y dramáticos acontecimientos. Sin embargo, el cambio también puede producirse a partir de numerosos y pequeños acontecimientos —datos e historias recién compartidos, las relaciones cultivadas, el problema experimentado de forma vivencial— que cambia la actitud y la opinión de las personas. Con el tiempo, el poder puede virar hacia formas de equidad que antes eran inconcebibles. La organización de apoyo centralizado y los miembros del comité directivo pueden fomentar el desarrollo de relaciones y la empatía entre los miembros mediante la organización de comidas con pequeños grupos de diversos participantes para conocer los antecedentes, las motivaciones y el compromiso de cada uno con la iniciativa. La organización de apoyo centralizado también puede organizar reuniones en espacios comunitarios; reunirse en torno a pequeñas mesas, en lugar de grandes mesas de juntas, para estimular la conversación; y facilitar una cultura transparente y justa que señale y negocie las dinámicas incómodas y genere confianza entre los miembros. Todo esto puede parecer un pequeño avance, pero puede crear resultados sorprendentes y poderosos.
En un condado relativamente conservador de Michigan, la experiencia de Jackson Collaborative Network en el traspaso de poder es instructiva. Monica Moser, directora general de Jackson Community Foundation, explica que la red comenzó con datos: “Las disparidades raciales eran llamativas y claras, y también aportamos las historias de los residentes para ilustrar las barreras que crean esas disparidades”. En 2020, para cambiar las dinámicas de poder y apoyar un compromiso más inclusivo, la red reorganizó su trabajo en torno a abordar las causas fundamentales de las desigualdades, aumentando de forma sustancial la diversidad de su comité directivo y creando oportunidades de liderazgo dentro del comité para los participantes que representaban tanto a las bases como al liderazgo organizativo. Las relaciones y la confianza han sido ingredientes esenciales del cambio, aunque han tardado en desarrollarse.
“Tenemos unas relaciones muy ricas con los líderes de base que antes no teníamos”, indica Moser. “No nos limitamos a entrevistar con empatía a los residentes con experiencia vivida, sino que los involucramos para que ayudaran a diseñar soluciones y a evaluar su funcionamiento. Ellos vieron su influencia”.
Estrategia #4: Escuchar a la comunidad y actuar junto con ella. | Cuando examinamos con honestidad las raíces de los retos a los que se enfrentan varias comunidades, descubrimos que debemos pasar de trabajar en las comunidades a trabajar con las comunidades y apoyar el trabajo de las comunidades. Si reconocemos, por ejemplo, la dificultad de acercarse a 12,000 mujeres en edad fértil que radican en seis códigos postales con grandes disparidades en los resultados de los nacimientos, comprenderemos que aquellos que ya tienen una relación con esas mujeres y en quienes ellas confían son esenciales para producir los resultados que pretendemos. Las familias, los amigos, vecinos y grupos que ya operan en la comunidad tienen el conocimiento, las habilidades y la experiencia esenciales para producir un cambio equitativo.
Escuchar a la comunidad requiere confianza y compromiso; no puede ocurrir a partir de realizar un solo grupo focal o una encuesta rápida. Requiere conocer a nuestros beneficiarios y nuestra proximidad a ellos. La escucha suele ser más continua y orgánica cuando la organización de apoyo centralizado y los líderes incluyen a personas que comparten los antecedentes de los beneficiarios previstos, viven en los barrios a los que se presta servicio y tienen experiencia directa con los problemas que se abordan. Si los miembros de la organización de apoyo centralizado, el comité directivo y los grupos de trabajo no incluyen esta diversidad de perspectivas comunitarias, deben trabajar con socios que tengan la confianza de aportar una serie de perspectivas comunitarias a la mesa. Al fin y al cabo, una sola persona no puede ser la voz de una comunidad, por lo que deben escucharse diversas voces.
Por otro lado, el cambio más transformador y equitativo se produce cuando actuamos con la comunidad, reconociendo y aprovechando las personas y el poder que esto conlleva. Este enfoque requiere que veamos a las comunidades y a los residentes como activos, en lugar de verlos como problemas que hay que resolver.13 De esta manera, se reconoce el talento y el compromiso de los residentes, la importancia de las relaciones locales y el valor de las instituciones gestionadas por los miembros de la comunidad como los pilares del cambio. Al rechazar el enfoque de “salvador blanco”, estas iniciativas con base en activos se preguntan: ¿qué problemas quieren resolver las comunidades, con qué poder cuentan ya?, ¿qué soluciones están creando que podamos apoyar? Empezamos a reconocer, por ejemplo, que la mujer que cuida a las madres jóvenes del barrio forma parte de la salud pública y que el dueño de la tienda que sirve de mentor a los chicos de la zona participa en el desarrollo de la juventud. La cuestión no es quién sirve o trabaja en una comunidad, sino quién cuenta con la confianza de los miembros de la comunidad.
Hope Starts Here (La Esperanza Comienza Aquí, HSH por sus siglas en inglés), una asociación para la primera infancia en Detroit, ilustra lo que significa escuchar y aprovechar las relaciones de confianza de la comunidad.
Desde su creación, HSH se ha centrado en la capacidad de las familias y de las organizaciones para desenvolverse en el sistema de la primera infancia. HSH ha desarrollado una infraestructura para la participación de los padres que incluye padres líderes para cada uno de los imperativos estratégicos de la iniciativa, siete coordinadores de alcance comunitario —cada uno de los cuales vive en el distrito en el que coordina— y un equipo de especialistas que hacen trabajo de campo en cada distrito. A través de estos especialistas, los padres reciben formación sobre el desarrollo del cerebro infantil para poder influir en la política estatal, abogar por experiencias de calidad en la primera infancia para sus hijos y adoptar las mejores prácticas para utilizarlas en casa.
“La comunidad está liderando y dando forma a este trabajo”, asegura Camarrah Morgan, mujer negra y co-coordinadora de enlace comunitario. “Sabemos cómo navegar el sistema y cómo conseguir recursos para que, cuando termine el financiamiento de HSH, siga habiendo un motor para abogar por nosotros mismos y por nuestros hijos”.
Estrategia #5: Desarrollar un liderazgo en pro de la equidad y responsabilidad. | Nos centramos aquí en el liderazgo y la responsabilidad que ponen la equidad en el centro a través de las estrategias discutidas en este artículo. Este liderazgo no debe estar centralizado, sino que debe distribuirse a lo largo de la iniciativa de impacto colectivo con el personal de la organización de apoyo centralizado y las partes interesadas en el impacto colectivo, como los miembros del comité directivo, los presidentes de los grupos de trabajo y los financiadores, las organizaciones asociadas y la comunidad en general.
¿Qué significa que la organización de apoyo centralizado lidere con un enfoque de equidad? En primer lugar, significa tener una organización que refleje la diversidad de la población a la que sirve el grupo. Para varias iniciativas, esto requiere cambiar o ampliar la organización y puede requerir que sus miembros actuales den mayor espacio a las diferentes perspectivas, en particular a las voces de las personas con experiencia vivida, o que los financiadores apoyen un crecimiento en el tamaño del equipo para reflejar mejor la comunidad.
Aunque varios profesionales del impacto colectivo conciben el papel de la organización de apoyo centralizado como un intermediario imparcial, cuando se trata de elevar de forma explícita la importancia de la equidad en el trabajo del grupo, esta no puede, ni debe, ser neutral. En la misma medida, es importante que los demás líderes de la iniciativa adopten un enfoque inquebrantable de equidad.
Este compromiso significa hacer que las personas en posiciones de poder —con frecuencia, líderes blancos— sean responsables de los avances en su propio trabajo de equidad personal y organizacional. Más allá de replantear la cuestión para reconocer cómo el racismo estructural, organizativo e interpersonal u otras formas de opresión han contribuido al problema, los líderes deben hacer una introspección personal y profunda para comprender sus propias contribuciones al status quo.
Cada persona puede responsabilizarse de sus actos y rendir cuentas de varias formas. Para los líderes blancos, puede significar adoptar una postura firme para evidenciar el racismo, incluso cuando parezca arriesgado hacerlo. También, puede implicar reconocer públicamente sus propias actitudes racistas o las de su organización, así como los daños causados. Además, implica responsabilizar a otros líderes para que actúen a favor de eliminar el racismo.
A nivel de estructura, mantener la responsabilidad del liderazgo en materia de equidad puede ser difícil porque el impacto colectivo es un enfoque no jerárquico. El comité directivo y la organización de apoyo centralizado, por ejemplo, no tienen autoridad formal sobre quienes participan en el trabajo. Como resultado, solo los compañeros y las compañeras y las expectativas compartidas del grupo pueden mantener esta rendición de cuentas. En Jackson, Michigan, por ejemplo, Moser reprendió una vez a uno de los mayores donantes de la fundación por una declaración racista que hizo de forma pública. Su consejo, que había estado reflexionando y profundizando su comprensión sobre la equidad racial, la respaldó incluso cuando se estaban arriesgando a perder los fondos. “Sirvió como una norma e indicador para decirle a los demás que vamos en serio”, declara Moser.
Expecting Justice ha incorporado la responsabilidad de los pares de varias maneras. La iniciativa utiliza grupos de afinidad racial, o comités de dirigentes, para crear un foro para que los participantes no-blancos discutan en conjunto los problemas, y para que los participantes blancos se apoyen unos a otros en su trabajo interno individual relacionado con la equidad racial. La iniciativa también promueve el uso de “compañeros de responsabilidad”, es decir, la búsqueda de un compañero de confianza con el que los participantes puedan compartir su dedicación personal y los avances en los compromisos de equidad racial. Por último, un poderoso recordatorio de que la responsabilidad hacia las madres y sus bebés es el propósito final de Expecting Justice, ha sido honrar la experiencia de las madres en el grupo dándoles la última palabra en el comité directivo antes de que se tome una decisión.
Nuestra estrella polar
El impacto colectivo nunca ha sido un marco rígido que garantice el éxito. Es un enfoque que debe adaptarse a las circunstancias de cada comunidad y problema. En la última década, se ha mantenido el entusiasmo por el concepto. Aún más importante, es el hecho de que miles de personas que trabajan en diferentes contextos en todo el mundo han aprendido y perfeccionado el enfoque. De las múltiples lecciones que han aprendido los profesionales, la principal, por mucho, es la importancia de centrar la equidad en el trabajo.
Agradecemos a los numerosos socios y grupos que nos han ayudado a aprender y a hacer evolucionar nuestra forma de pensar sobre la centralidad de la equidad, y esperamos que varios más utilicen las cinco estrategias aquí expuestas con el sentido de urgencia que exigen. Si no se le presta atención deliberada a estas y otras estrategias de equidad sobre el trabajo de campo, el impacto colectivo correrá el riesgo de reforzar, en lugar de eliminar, las desigualdades que están en la raíz de los retos que pretendemos resolver. Si lograr de la equidad y la justicia es nuestra estrella polar, debemos empezar con este fin en mente.
1 Véase, por ejemplo, el informe de 2018 When Collective Impact Has Impact (Cuando el impacto colectivo tiene impacto) de Spark Policy Institute y ORS Impact.
2 Por nombrar solo algunos, Collective Impact Forum en Estados Unidos, Tamarack Institute en Canadá y Collaboration for Impact en Australia.
3 Varios profesionales del cambio social han influido de manera significativa en nuestra forma de pensar la equidad en el contexto del impacto colectivo, como Melody Barnes, Angela Glover Blackwell, Barbara Holmes, Vu Le, Mark Leach, Michael McAfee, Monique Miles, Steve Patrick, Sheryl Petty, john a. powell y Tom Wolff.
4 Adaptamos un poco la definición de equidad que propone el Urban Strategies Council (Consejo de Estrategias Urbanas) al incorporar la noción de representación como área indispensable de la evaluación en el trabajo.
5 Los ejemplos centrados en la equidad racial incluidos en este artículo en general son de Estados Unidos, dado el conocimiento y las redes de los autores. Otras comunidades en el mundo están llevando a cabo su propio trabajo sobre la equidad en función de contextos locales y culturalmente específicos.
En Bangalore, India, por ejemplo, una iniciativa de impacto colectivo, Saamuhika Shakti, se centra en mejorar el rendimiento de los recicladores, con un enfoque en las mujeres y los niños. En Corea del Sur, la sociedad civil, las instituciones públicas (o el gobierno) y las empresas han desarrollado en conjunto una iniciativa de impacto colectivo, Good Job 5060, para la creación de puestos de trabajo, centrada en los coreanos de mayor edad, ya que los trabajadores de 50 años en adelante con frecuencia se ven obligados a jubilarse antes de tiempo, lo que conlleva a dificultades económicas y a una baja autoestima (o a una mala situación socioeconómica). En Colombia, el socio ancla de Global Opportunity Youth Network (Red Global de Oportunidades Juveniles, GOYN), GOYN Bogotá, está identificando y abordando los problemas sistémicos a los que se enfrentan los jóvenes que pertenecen a GOYN (de entre 15 y 29 años, sin estudios, desempleados o con empleos informales) y los migrantes.
6 La interseccionalidad, como la aborda la académica Kimberlé Crenshaw, es “la forma compleja y acumulativa en la que los efectos de las múltiples formas de discriminación (como el racismo, sexismo y clasismo) se combinan, se superponen o se cruzan, especialmente en las experiencias de los individuos o grupos marginados”.
7 Por fortuna, existen varios recursos disponibles para ayudar a los grupos a llevarlo a cabo. Véanse, por ejemplo, Equity Terms & Concepts del Center for the Study of Social Policy (Centro para el Estudio de Política Social), “Racial Equity Terms and
Definitions: Shared Language” (“Términos y definiciones de equidad racial: un lenguaje compartido) de la ciudad de Durham, “Glossary of Terms: Race, Equity, and Social Justice” (“Glosario de términos: raza, equidad y justicia social) de International City/County Management Association (Asociación Internacional de Administración de Ciudades / Condados), y “Equity, Diversity, and Inclusion Glossary of Terms” (Glosario de términos de equidad, diversidad e inclusión) de la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Washington.
8 Véase Zea Malawa, Jenna Gaarde y Solaire Spellen, “Racism as a Root Cause Approach: A New Framework” (El racismo bajo un enfoque de análisis de causa raíz: un nuevo marco teórico), Journal of Pediatrics, vol. 147, n. 1, 2021. El artículo analiza las causas de la desigualdad para grupos marginados específicos y ofrece un marco para desmantelar las desigualdades.
9 Véase: Aletha Maybank, “Why Racial and Ethnic Data on COVID-19’s Impact Is Badly Needed” (Por qué la data racial y étnica sobre el impacto de la COVID-19 es desesperadamente necesaria), American Medical Association, 8 de abril de 2020.
10 John A. Powell, “Post-Racialism or Targeted Universalism” (Posracialismo o universalismo dirigido), Denver Law Review, vol. 86, no. 3, 2009.
11 Este marco se explica con mayor detalle en el informe de FSG publicado en 2018 The Waters of Systems Change (Las aguas de los sistemas de cambio) de John Kania, Mark Kramer y Peter Senge.
12 La experiencia vivida o el dominio del contexto se obtiene a través de la experiencia personal o familiar con los problemas que se abordan, es decir, al vivir o haber vivido en el lugar en donde se presta servicio y de trabajar estrechamente con los beneficiarios previstos mediante una relación cercana. Esto contrasta con la experiencia aprendida o el dominio de los conocimientos, que son aprendizajes de segunda mano que no se obtienen a partir de relaciones y experiencias profundas y directas.
13 El Asset-Based Community Development Institute (Instituto del Desarrollo Comunitario Basado en Activos) de la Universidad de DePaul ofrece varios recursos para ayudar a los grupos a aprender enfoques que apoyen el trabajo impulsado por la comunidad. Otro gran recurso es Asset-Framing Resources (Recursos de Estructuración de Activos) de BMe, que aborda las narrativas que a menudo subyacen al pensamiento problemático sobre las poblaciones de personas de raza negra y otras poblaciones marginadas.
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Autores originales:
- JOHN KANIA es el director ejecutivo de Collective Change Lab (Laboratorio de Cambio Colectivo). Anteriormente fue director general Global de FSG (Reimagining Social Change, Re-imaginando el Cambio Social, por sus siglas en inglés), donde sigue siendo miembro de la junta directiva.
- JUNIOUS WILLIAMS es director de Junious Williams Consulting, Inc. y asesor principal del Collective Impact Forum (Foro de Impacto Colectivo). Fue el CEO de Urban Strategies Council (Consejo de Estrategias Urbanas).
- PAUL SCHMITZ es el CEO de Leading Inside Out (Liderando de Adentro hacia Afuera) y asesor principal de Collective Impact Forum. Además, es autor de Everyone Leads: Building Leadership from the Community Up (Todos lideran: construyendo liderazgo desde la comunidad).
- SHERI BRADY es vicepresidenta de estrategia y programa del Children’s Defense Fund (Fondo para la Defensa de los Niños). Anteriormente, fue directora de asociaciones estratégicas en el Aspen Institute Forum for Community Solutions (Foro de Soluciones Comunitarias del Instituto Aspen).
- MARK KRAMER es cofundador y asesor principal de FSG y profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard.
- JENNIFER SPLANSKY JUSTER es la directora ejecutiva de Collective Impact Forum.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review en Inglés.
- Traducción del artículo Centering Equity in Collective Impact por Leticia Neria
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