El liderazgo basado en la colaboración es uno de los enfoques más necesarios en el contexto actual. A partir de las preguntas de nuestros lectores, compartimos una guía para ponerlo en práctica.
A principios de 2024, junto con David Mayoral, escribí para SSIR en Español (SSIRñ) un artículo sobre el coliderazgo como una transformación hacia un mundo más colaborativo y menos competitivo. Aquella reflexión inicial dio pie a un breve conversatorio de 15 minutos respecto al liderazgo colaborativo, que generó cerca de 300 preguntas provenientes de lectores de más de 11 países interesados en el tema. Estas inquietudes, tan variadas y urgentes, nos han inspirado a abordar con mayor detalle uno de los enfoques más necesarios en el contexto actual: el liderazgo basado en la colaboración.
¿Qué nos ha llevado a asumir la existencia de un liderazgo colaborativo e impulsarlo en la sociedad? En un mundo donde abundan las demandas de múltiples habilidades de liderazgo, ¿por qué enfocar nuestra atención en la colaboración? ¿Qué beneficios concretos aporta este modelo a una sociedad dividida, polarizada y profundamente desigual, en la que buscar el éxito se fundamenta, a menudo, en la competencia agresiva?
Creemos que vivimos en una época de transformación sin precedentes, donde la dinámica social, económica y política nos exige repensar la forma en que ejercemos el liderazgo. Actualmente, con sus desafíos medioambientales, sanitarios, tecnológicos y culturales, el contexto global demanda líderes y lideresas capaces de articular visiones compartidas, sumar talentos diversos y construir soluciones que trasciendan los intereses particulares. Esto no implica desechar todas las lecciones del pasado, sino reconocer que el nuevo entorno requiere enfoques más horizontales, participativos y generosos, en los que el poder se redistribuya y la creatividad colectiva florezca.
Si tuviéramos que sintetizar esta transición y comparar sus características, diríamos que pasamos del liderazgo individual al liderazgo colaborativo. Bajo esta visión, el liderazgo colaborativo implica compartir la responsabilidad para que todos podamos generar un impacto positivo más amplio y duradero. Se trata de fortalecer el tejido social y promover el desarrollo integral de todo tipo de organizaciones; en específico, de aquellas que aún guardan estructuras muy jerárquicas y verticales, como sucede en el mundo empresarial.
El liderazgo que proponemos, entonces, se basa en la distribución del poder y la promoción de valores (especialmente, de la empatía) para generar un impacto positivo, profundo y sostenible. Dicho de otra manera: el liderazgo colaborativo contribuye tanto al éxito organizacional como al bienestar social. Un estudio sobre 822 empresas estadounidenses encontró que la presencia de valores como la humildad y la justicia, en la comunicación interna, ayuda a prevenir conductas antiéticas, lo que fortalece la integridad y el buen funcionamiento de las organizaciones (Meyer & Li, 2023). Asimismo, en una empresa del Fortune 250, se demostró que, cuando los líderes adoptan un enfoque basado en el desarrollo de virtudes, el compromiso de los empleados aumenta entre un 10 % y un 20 %, lo que refleja un impacto directo en la productividad y la cultura organizacional (Rea, Stoller, & Kolp, 2023).
¿Dónde podemos observar este tipo de dinámicas ya en marcha?
Holanda I La organización de atención domiciliaria Buurtzorg ilustra la esencia del liderazgo colaborativo en el sector salud y, por consiguiente, es un ejemplo para sectores que suelen ser percibimos como “verticales”. Su funcionamiento descansa en equipos reducidos de enfermeras y cuidadores que toman decisiones cotidianas sin depender de una cadena de mando rígida. Este modelo, centrado en la autonomía y la corresponsabilidad, promueve que la información se comparta entre profesionales de la salud y pacientes, de modo que las necesidades individuales encuentren respuestas rápidas y humanas. Como resultado, la atención se vuelve más cercana, la satisfacción del personal aumenta y el sistema adquiere mayor resiliencia. A largo plazo, esta forma de organización incentiva la innovación interna, debido a que, al no existir barreras jerárquicas, las mejoras en los protocolos o en la forma de relacionarse con el paciente surgen directamente de quienes participan en las tareas diarias de cuidado.
Brasil I La trayectoria de Semco, una empresa industrial brasileña, constituye un caso de estudio que va más allá de la anécdota empresarial. Desde hace décadas, Semco ha optado por dinámicas participativas en la toma de decisiones, plena transparencia en la información financiera y rotación de funciones para difundir el conocimiento operativo entre todos los miembros. Su planteamiento pasó de la filosofía institucional a un modelo de innovación empresarial a través de The Semco Style Institute, fundado en 2016. Su intención es explorar opciones para democratizar las compañías, lo que habilitaría una mayor flexibilidad para adaptarse a cambios de mercado, propiciando, a su vez, un entorno de trabajo que estimula el ingenio, la creatividad y la corresponsabilidad. Según Semco, el resultado es un crecimiento sostenido y una cultura interna que valora el ingenio compartido. Esta experiencia enseña que, al transferir gradualmente el poder de las alturas gerenciales hacia la base de la organización, las soluciones se gestan con mayor cercanía a la realidad productiva y a las necesidades del equipo. También, demuestra que un entorno colaborativo puede generar modelos de negocio exitosos y prósperos.
Países Nórdicos I El caso de la cooperativa eólica Middelgrunden, en Dinamarca, ofrece una ilustración tangible del liderazgo colaborativo en esta región. Dicha iniciativa involucra a ciudadanos, autoridades locales y especialistas técnicos en la propiedad y gestión compartida de un parque de aerogeneradores marinos cercano a Copenhague. Al democratizar la toma de decisiones, los participantes determinan aspectos clave como el mantenimiento, la distribución de beneficios y la integración al paisaje. La comunidad se beneficia tanto de la energía limpia como de los dividendos económicos, y el aprendizaje colectivo respecto al sector energético se extiende a todos los involucrados. Esta experiencia consolida la idea de que, al distribuir el poder y el conocimiento, las comunidades nórdicas refuerzan su capacidad de adaptarse a desafíos energéticos globales y construir un futuro sostenible mediante iniciativas locales.
México I La Cooperativa Tosepan Titataniske ( “Unidos Venceremos”, en náhuatl), fundada en 1977 en la región de la Sierra Norte de Puebla, es un ejemplo consolidado de liderazgo colaborativo a nivel comunitario. Actualmente, forma parte de la Unión de Cooperativas Tosepan, integrada por ocho cooperativas y tres asociaciones civiles, con más de 30,540 socios distribuidos en 395 comunidades de 26 municipios. El 64% de los miembros de las cooperativas locales son mujeres y alrededor de 9,000 niños se han integrado a las actividades de la Tosepan como ahorradores. Esta estructura organizativa permite que cada cooperativa mantenga autonomía administrativa y financiera, al tiempo que se beneficia del trabajo conjunto en la toma de decisiones, así como en la asistencia técnica brindada por un equipo de 60 promotores comunitarios y cinco asesores especializados.
El liderazgo se desempeña en órganos colectivos que toman decisiones por consenso, con amplia participación de los socios y las socias. Esta dinámica fortalece la equidad, la inclusión y la corresponsabilidad, pues los miembros reciben capacitación, comparten saberes ancestrales y construyen, en colectivo, estrategias para mejorar la calidad de vida en la región. Como resultado, la organización ha logrado incrementar los ingresos de las comunidades, y promover la regeneración de los ecosistemas y el rescate de prácticas culturales. Demostraron que el poder compartido y la escucha atenta pueden transformar el tejido social de manera positiva.
Aunque la Unión de Cooperativas Tosepan, como muchas otras en México, se han creado para atender problemáticas de sus propios contextos, existen otras cooperativas abiertas a la colaboración estatal, nacional e incluso internacional. El sitio web de Cooperativas de las Américas brinda información de interés para activar estos intercambios.
Redes ciudadanas globales I El movimiento “Fridays for Future” constituye un ejemplo nítido de liderazgo colaborativo a escala planetaria. Esta red, iniciada por la joven activista sueca Greta Thunberg, articula a jóvenes de diferentes países para exigir acciones concretas frente al cambio climático. A través de una organización descentralizada y diversas plataformas digitales, los participantes comparten información científica, estrategias de movilización y experiencias locales. Cada grupo adapta las demandas a su realidad, lo que genera un mosaico de propuestas que enriquecen el debate público internacional. Dicho flujo de conocimiento transversal, donde no existe una voz única e incuestionable, refleja la potencia transformadora que adquieren las comunidades al cooperar más allá de fronteras y diferencias culturales. El resultado es la construcción de un mensaje global, plural y sólido, capaz de incidir en las agendas políticas y empresariales del mundo. Esta dinámica demuestra que el poder se amplifica cuando se difunde y se comparte, puesto que la pluralidad de perspectivas favorece nuevas soluciones y una representación más legítima de los intereses comunes.
Tras observar estos casos, confirmamos que, frente a problemas complejos —pobreza, exclusión social, degradación medioambiental—, las respuestas más sólidas emergen del trabajo articulado y la visión integradora. Pero no solo eso: también reafirmamos que otros sectores, además del social, pueden beneficiarse de esta transformación. El liderazgo colaborativo trasciende la etiqueta de tendencia pasajera y se presenta como una respuesta profundamente adaptativa a las demandas del presente. Al compartir el poder, distribuir la capacidad de decisión y sumar perspectivas diversas, la sociedad se prepara para enfrentar con mayor solvencia los desafíos por venir.
¿Por qué elegir este camino?
En mi propia experiencia, como lideresa en este camino de la colaboración, he descubierto muchas otras fuerzas de diversos actores: las mujeres, las y los jóvenes, los pueblos originarios y otras personas quienes, en colectividad, han contribuido a transformar la mentalidad, las relaciones y la cultura. Lo que he constatado es que a las mujeres nos ha sido más natural aceptar y pedir ayuda, reconocer que no podemos solas y buscar en los demás lo que no tenemos, ya sea por falta de habilidad o de tiempo. Ello nos ha llevado más rápido a dejar de competir y empezar a colaborar.
Hoy, después de casi 50 años de colaboración en diversos espacios (mis empresas y organizaciones sociales, así como en muchas comunidades donde he tenido el regalo de participar), el cambio hacia un liderazgo colaborativo es evidente. Desde mi rol como directora ejecutiva en Ashoka México, Centroamérica y el Caribe, mencionaré solo algunos ejemplos:
- Hoy en día, mi equipo de trabajo está formado por jóvenes de entre 25 y 32 años, mientras que yo dirijo desde la nueva longevidad: más allá de los 60.
- Estos jóvenes son emprendedores, creativos, inteligentes, con ambición de crecimiento y contribución social, que no se conforman con un salario y beneficios. Quieren un mundo diferente. • La organización promueve la autodeterminación, la innovación constante, la capacidad de emprendimiento y un gran compromiso personal.
- Impulsamos a que todas las personas sean agentes de cambio; o sea, que tomen decisiones sin esperar a que otros les digan lo que tienen que hacer, demostrando que saben tomar la iniciativa. Cada uno de nosotros puede ser un ejemplo de que esto es posible.
¿Cómo entonces voy a dirigir desde un liderazgo tradicional, autoritario, con reglas establecidas y jerarquías definidas? ¿Cómo logro impulsar la agencia de cambio de cada uno de estos jóvenes, su iniciativa, su capacidad emprendedora e innovadora? ¿Cómo logro un entendimiento intergeneracional de valores, prioridades, estilos de trabajo, relaciones?
No hay otra opción que abrirnos a dirigir con colaboraciones empáticas, de manera que cada persona aporte lo mejor de sí para un equipo que suma lo mejor de todos.
Colaborar no es solo una manera de expandir nuestra capacidad para lograr más, sino también una manera de vivir mejor, disfrutar el trabajo, y compartir para sostener y ser sostenidos.
Pensemos: ¿cuánto desgaste experimenta una persona por no delegar en otros que pueden colaborar con sus capacidades? ¿Cuántas iniciativas se quedan pequeñas por la desconfianza de sumar a más personas u organizaciones? ¿Cuántos conflictos se tienen que enfrentar por no incluir a quienes tienen mayor conocimiento y experiencia en un tema? El liderazgo más abierto, flexible y colaborativo da mayor fuerza a quienes lo practican. Le ayuda a construir relaciones diferentes basadas en la empatía, el respeto, la apertura a la diversidad. Quienes hemos aprendido en la práctica, al valorar las ventajas de colaborar, sabemos que este camino abre muchas posibilidades y da mayor bienestar.
¿Qué es el liderazgo colaborativo?
¿Cuáles son estas habilidades de las que hablo? ¿Cómo se ve este liderazgo colaborativo en acción? Hablemos, primero, de las habilidades para ser un líder o una lideresa colaborativo(a): Soñamos, es decir, tenemos una visión poderosa que enamora a otros.
Traemos posibilidades para quienes no las ven por sí mismos.
- Construimos confianza a través del compromiso con nosotros mismos, con quienes trabajamos y con la sociedad, y cumplimos cabalmente las promesas que hacemos.
- Logramos acuerdos con nuestros equipos, que se cumplen y se respetan. Tenemos poder por ser quienes integran, generan consenso y mueven hacia decisiones para el bien de todos, mas no por la posición que alguien nos otorga.
- Alcanzamos una autoridad reconocida gracias a nuestras capacidades e influencia positiva, no como una imposición derivada de una posición o un rol adquirido.
- Somos personas empáticas, conectadas con el bien de otros, abiertas a las diferencias y la diversidad, y, en general, respetuosas de todas las otras maneras de ser y hacer.
- • No competimos ni ponemos a competir a nadie, sino que buscamos que todas y todos puedan participar al valorar lo que cada quien contribuye.
- Miramos el bien común, entendemos que todo lo que va, regresa, y que todos estamos en un sistema en el que dependemos unos de otros. Ashoka ha creado su propia propuesta para definir las subdimensiones de un liderazgo colaborativo, llamándolo “liderazgo transformador”, compuesto por estas subdimensiones que puedes evaluar por tu propia cuenta a través del Changemaker Index™:
¿Cómo se ven estas habilidades y valores en distintos espacios de la sociedad contemporánea?
Imaginemos espacios de liderazgo colaborativo dentro de nuestras instituciones educativas, empresas o gobiernos. Por ejemplo:
En la educación: las escuelas y universidades
- ¿Escuchamos las opiniones de los niños, niñas y jóvenes y las tomamos en cuenta para las decisiones?
Liderazgo colaborativo | En una escuela primaria, la directora organiza una asamblea mensual donde los estudiantes pueden expresar sus inquietudes y sugerencias. Un grupo de niñas propone mejorar la biblioteca con más libros sobre ciencia. En respuesta, la escuela asigna un presupuesto para la compra de estos libros y los estudiantes ayudan a seleccionarlos.
Liderazgo autoritario | En otra escuela, los niños proponen mejorar la biblioteca, pero la directora decide ignorar la sugerencia, argumentando que los niños no entienden las prioridades presupuestarias. Entonces, se siguen comprando libros sin consultar a quienes los usarán.
- ¿Generamos espacios de encuentro e intercambio para propiciar actitudes flexibles y abiertas a la diversidad?
Liderazgo colaborativo | En una universidad, el consejo estudiantil organiza foros de diálogo entre estudiantes de diferentes disciplinas, promoviendo el respeto por diversas formas de pensar y trabajar. Como resultado, surgen proyectos colaborativos interdepartamentales.
Liderazgo autoritario | En otra universidad, las autoridades académicas diseñan todos los eventos sin considerar la participación estudiantil. Los encuentros son conferencias unidireccionales sin espacios de discusión ni propuestas.
- ¿Organizamos actividades que permitan alternar los liderazgos para dinamizar roles dentro de nuestros equipos?
Liderazgo colaborativo | En una clase de secundaria, cada semana un estudiante distinto lidera la sesión de debate. Esto permite que todos experimenten el rol de liderazgo y aprendan a reconocer las fortalezas y oportunidades según diferentes estilos de dirección.
Liderazgo autoritario | En otra escuela, el profesor dicta todas las clases sin permitir que los estudiantes asuman un papel activo. Cuando alguien propone un enfoque diferente, se le dice que el maestro es quien tiene la última palabra.
En empresas y organizaciones
- ¿Tenemos estructuras rígidas con niveles jerárquicos o promovemos relaciones más horizontales?
Liderazgo colaborativo | Una empresa de tecnología implementa reuniones semanales donde cualquier empleado, sin importar su cargo, puede proponer ideas para mejorar los procesos. Así, un asistente administrativo sugiere un nuevo software que optimiza la comunicación interna. La empresa lo prueba, previendo la oportunidad de invertir tiempo y gestionando los riesgos de las iteraciones de manera realista. El apoyo de integrantes del equipo gerencial, operativo y directivo permite que la innovación sea adoptada exitosamente.
Liderazgo autoritario | En otra empresa, las decisiones solo las toma la alta dirección. Aunque un empleado tiene una idea innovadora, se le dice que solo los gerentes pueden proponer cambios, o se niega la adopción de la idea incluso si es factible.
- ¿Permitimos cuestionamientos, conversaciones, planteamientos disruptivos?
Liderazgo colaborativo | Un equipo de diseño organiza sesiones de brainstorming donde se fomenta la crítica constructiva. Luego, un diseñador júnior cuestiona una estrategia de mercadotecnia y propone una nueva que finalmente duplica el alcance del producto.
Liderazgo autoritario | En otra empresa, los empleados tienen miedo de opinar en reuniones, porque saben que su jefe siempre tiene la razón y descarta cualquier idea. Se sospecha que se debe a una serie de razones, pero no son divulgadas entre el equipo.
- ¿Logramos generar acuerdos sin establecer privilegios?
Liderazgo colaborativo | Una organización sin fines de lucro trabaja con diversas comunidades. En lugar de imponer soluciones, generan acuerdos en conjunto con los líderes comunitarios, asegurando que todas las voces sean escuchadas, documentadas y debidamente gestionadas.
Liderazgo autoritario | Otra organización decide unilateralmente qué proyectos ejecutar, sin consultar a la comunidad. Como resultado, los programas fracasan, pues no responden a las necesidades de las personas.
En instituciones públicas
- ¿Pensamos en la persona y su realidad, y no solo en el cumplimiento de obligaciones?
Liderazgo colaborativo | En una oficina municipal de desarrollo social, un ciudadano llega a solicitar apoyo para su familia, pero no cuenta con todos los documentos requeridos. En lugar de rechazarlo automáticamente, la persona encargada del trámite lo guía sobre cómo obtener los documentos y lo conecta con otra oficina que puede acelerar el proceso. La institución implementa una mesa de acompañamiento para personas en situación vulnerable.
Liderazgo autoritario | En la misma oficina, otro funcionario atiende a un adulto mayor que necesita ayuda con su trámite, pero, al notar que le falta un documento, lo despacha sin más explicaciones. "Regrese cuando tenga todo completo", le dice fríamente. La persona se marcha sin entender bien qué hacer, frustrada por la falta de orientación.
- ¿Respetamos los sueños y el crecimiento profesional de las personas con las que trabajamos?
Liderazgo colaborativo | En una dependencia gubernamental, la directora del área permite que los empleados tomen capacitaciones sobre innovación y administración pública, incluso si estas no yacen directamente relacionadas con su puesto actual. Se crean programas de mentoría interna para que los empleados más experimentados guíen a los nuevos talentos, fortaleciendo el sentido de equipo y crecimiento profesional.
Liderazgo autoritario | En otra dependencia, un supervisor se niega a aprobar solicitudes de capacitación porque "es una pérdida de tiempo". Cree que los empleados deben limitarse a hacer su trabajo sin buscar mejorar sus habilidades. Como resultado, el equipo se siente estancado y desmotivado.
- ¿Escuchamos las necesidades reales de las personas o imponemos soluciones desde el escritorio?
Liderazgo colaborativo | Un equipo de desarrollo urbano planea una reubicación de viviendas para una comunidad afectada por inundaciones. En lugar de decidir unilateralmente, organizan mesas de trabajo con los vecinos, escuchan sus preocupaciones y adaptan el proyecto a sus necesidades. Esto genera confianza y logra que la comunidad participe activamente en la reubicación.
Liderazgo autoritario | En otra institución, las autoridades deciden reubicar a una comunidad sin consultarlos. Se diseña un plan desde la oficina sin considerar el impacto en el acceso a empleos, escuelas o transporte. Cuando intentan implementarlo, los habitantes se niegan a mudarse y organizan protestas, lo que retrasa el proyecto.
- ¿Fomentamos la colaboración entre instituciones para mejorar el servicio público?
Liderazgo colaborativo | Un municipio lanza un programa de apoyo a emprendedores. En lugar de hacerlo solo, la dirección de desarrollo económico colabora con la Secretaría de Educación y la de Trabajo para ofrecer capacitación, financiamiento y asesoría legal. Esto multiplica el impacto del programa y facilita que más personas accedan a los recursos.
Liderazgo autoritario | En otro municipio, la oficina de desarrollo económico lanza un programa similar, pero sin coordinarse con otras áreas. Como resultado, los beneficiarios reciben financiamiento, pero no capacitación ni asesoría, y muchos proyectos fracasan en poco tiempo. El liderazgo colaborativo solo es posible en entornos que lo permiten, refuerzan y comparten. Necesitamos establecer otras formas de medir el trabajo, las relaciones, los logros, y qué entendemos y valoramos de ellos.
Tejer relaciones para colaborar
Nos enviaron muchas preguntas sobre cómo dirigir a personas diferentes: otras generaciones, colaboradores resistentes o, simplemente, a quienes piensan distinto a uno mismo. Y aquí la respuesta:
- Escucha abiertamente lo que le preocupa y le importa a cada persona.
- Comparte tu visión e invita a que todos sumen la suya para crear una visión colectiva. Si hay una visión establecida de la organización, compártela y suma las percepciones que la hagan más valiosa.
- Invita a la conversación en la que todas las personas participen como iguales, pues ninguna voz guarda mayor importancia que la otra.
- Prioriza las relaciones, la confianza y el bienestar por encima de los resultados. Asegúrate de que cada persona puede cumplir lo que ha prometido, gracias a que cuenta con lo necesario para hacerlo.
- Establece acuerdos claros que todos asuman como propios.
- Reconoce y premia acciones colectivas, no individuales. Busca incentivos que propicien la colaboración y el cumplimiento de indicadores colectivos.
Ahora que identificamos con claridad cómo se distingue el liderazgo colaborativo, podemos preguntarnos sobre cómo empezar a crear espacios que lo habiliten y lo sostengan. Para cualquier espacio en el que busquemos dirigir, en colaboración, la base se teje al crear y nutrir relaciones basadas en la confianza mutua.
No es posible construir un entorno de trabajo en conjunto sin experimentar primero una conexión genuina que permita soltar el control, delegar responsabilidades y compartir información valiosa. Esto requiere aceptar que otras personas pueden dirigir con su propio estilo y que la diversidad en la toma de decisiones fortalece al equipo. Sin embargo, compartir el liderazgo es un reto, pues exige relaciones sólidas donde la confianza se convierte en un pilar fundamental.
El filósofo del lenguaje y creador del diseño ontológico para personas y organizaciones, Dr. Fernando Flores, ha desarrollado un marco para entender la confianza en distintos niveles. La confianza, según Flores (1994), se da en tres dimensiones esenciales dentro de las relaciones, ya sean entre individuos o en el vínculo entre personas y organizaciones:
Lealtad | Es la forma más profunda de confianza. Implica la certeza de que una persona no nos hará daño ni actuará en nuestra contra. Esto es clave en cualquier comunidad o equipo, pues permite la creación de espacios seguros donde todas las personas se sienten protegidas y valoradas. Sin esta confianza básica, la integración del grupo se debilita y el compromiso hacia un bien común se vuelve frágil.
Sinceridad | Se trata de la transparencia y la capacidad de expresar lo que realmente pensamos. La desconfianza emerge cuando las personas ocultan información, dicen medias verdades o evitan confrontar problemas con apertura. En un liderazgo co laborativo, se fomenta la conversación auténtica y el respeto en el diálogo, lo que evita que se generen culturas de secretismo y desconfianza.
Cumplimiento de promesas | La confianza también se construye con base en la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. En cualquier equipo, la confianza crece cuando se cumplen acuerdos y compromisos. Un liderazgo colaborativo se enfoca en generar expectativas realistas, establecer reglas claras y ofrecer apoyo a quienes tienen dificultades para cumplir con lo pactado.
Cuando estos niveles de confianza se ven comprometidos, su reconstrucción exige acciones concretas: establecer acuerdos claros, generar espacios de diálogo y fomentar una cultura de responsabilidad compartida. En el liderazgo colaborativo, los líderes no solo inspiran con palabras, sino también con acciones que demuestran lealtad, sinceridad y compromiso.
El cambio sistémico a través de liderazgos colaborativos
Hoy en día, no es posible encontrar una sola persona que tenga en sus manos lo que se requiere para cambiar las problemáticas actuales. Los problemas complejos de este mundo requieren de soluciones profundas, amplias, sostenibles e innovadoras. Sin liderazgos compartidos, no es posible encontrar estas soluciones sistémicas.
Cambiar un sistema implica influir hondamente en la mentalidad de la sociedad: su forma de operar, comportamientos y actitudes, hábitos y costumbres, así como en sus creencias profundas. ¿Quién puede actuar individualmente para producir cambios de esta dimensión? ¿Quién puede influir para el cambio de políticas públicas sin una gran comunidad de apoyo que respalde la visión y las propuestas? ¿Quién, en su sano juicio, puede emprender acciones de tal envergadura que requieren de múltiples actores en la misma dirección? ¿Cuántos sectores y actores tienen que involucrarse para cambios aparentemente sencillos en una sociedad? Colaborar es la única manera de impulsar cambios hacia el bien común que favorezcan a toda la sociedad, incluso a quienes, en principio, no creen en estos cambios o no pueden ver sus ventajas. Necesitamos a todas y todos para transformar los problemas en soluciones que funcionen, venciendo los retos que aún enfrentamos como sociedad; específicamente, la cultura de competencia que impera en la mayoría de nuestros espacios familiares y de trabajo, y la desconfianza que encontramos para compartir el liderazgo sin el temor de que perderemos nuestra fuerza al hacerlo.
Hoy, las personas capaces de brindar una visión de esperanza por un mundo mejor, crear acuerdos y compromisos entre diversos actores, así como construir confianza, credibilidad y común-acción, serán la autoridad reconocida y comprometida con el bien común.
Pero, una vez más, el liderazgo colaborativo se enfrenta a un entramado complejo. ¿Qué compromisos y lazos de confianza podemos construir entre sociedades y generaciones si, actualmente, encontramos una creciente incertidumbre alimentada por la ambición desmedida, las crisis de identidad y el desvanecimiento de una esperanza planetaria? ¿Es el liderazgo colaborativo una opción atractiva para las juventudes que ansían el poder de cambiar su realidad? ¿Qué hay de la tecnología? ¿Podemos servirnos de ella para acelerar la colaboración entre personas y pueblos?
Son preguntas que dejamos en el tintero, con la esperanza de volvernos a encontrar en estas páginas.
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Autores originales:
- Carolina Nieto es Fellow de Ashoka desde el 2004 y actual directora ejecutiva de las oficinas de Ashoka en México, Centroamérica y el Caribe. Especialista en emprendimiento femenino con 20 años de experiencia trabajando con mujeres en zonas vulnerables y en ciudades.
- David Mayoral es Maestro en Innovación Educativa y maestrante en Emprendimiento Educativo. Embajador de Yucatán ante la ONU en México y el Secretariado Ejecutivo del Consejo Nacional de la Agenda 2030. Líder de juventudes y educación transformadora en Ashoka México, Centroamérica y el Caribe.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review en Español #15
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