En 2017, Don Green, Jake Bowers y yo pusimos en marcha research4impact, una plataforma en línea al estilo de LinkedIn para facilitar la conexión entre investigadores, especialistas sin fines de lucro y legisladores. Este espacio permitía a los participantes crear un perfil y ponerse en contacto con otros.
Todos nosotros ya contábamos con amplia experiencia conectando a personas en el ámbito de la investigación, la práctica y la política, y personalmente veíamos como algo muy valioso las conexiones entre distintos profesionales. Sabíamos que las personas de estas distintas redes aportan conocimientos únicos, capacidades y experiencia inmediata para comprender y resolver muchos problemas de interés mutuo, como reducir el cambio climático, erradicar la pobreza, mejorar la educación y fomentar del compromiso ciudadano con el voto. Sin embargo, no siempre se mantenían en contacto. Al mismo tiempo, también recibimos cada vez más preguntas de colegas de estas diversas redes sobre cómo fomentar nuevas relaciones de colaboración por cuenta propia a fin de ampliar su base de conocimientos y participar en asociaciones de investigación. Nuestro objetivo era construir algo que brindara ayuda.
En los primeros 10 meses, 388 personas crearon perfiles bastante detallados. Los usuarios se tomaron el tiempo de describirse a sí mismos, su trabajo actual y los temas que más les interesaban. La mayoría también incluyó una foto. Todos ellos superaron muchas de las principales barreras de cualquier actividad voluntaria nueva: aunque no se conocían, habían aprovechado la oportunidad que ofrecía el sitio y demostraron su capacidad y motivación para involucrarse. Satisfechos con este aparente éxito, esperábamos que esto provocara una oleada de nuevas colaboraciones.
No fue así. Durante esos primeros 10 meses, solamente 7 personas se pusieron en contacto con alguien más a través de la plataforma.
El fracaso de la plataforma online research4impact (que desde entonces hemos denominado como research4impact 1.0) sirvió para demostrar una importante lección:
las nuevas conexiones entre diversos profesionales no solo requieren capacidad, motivación y oportunidad, sino también lo que yo llamo relacionalidad: confiar en que los demás se relacionarán con nosotros de la manera que nos gustaría, y pensar que nosotros también podemos relacionarnos efectivamente con los demás.
A primera vista, esta idea puede sonar tautológica: “Estar en contacto con otros es importante para relacionarse". Sin embargo, el punto clave aquí es que esa actitud relacional engloba una serie de elementos que a menudo hacen dudar a las personas cuando se ven en la necesidad de interactuar con desconocidos. El resultado es que no sabemos cómo actuar. Nos inquieta la forma de iniciar nuevas relaciones de colaboración y saber si los demás nos corresponderán. Y cuando la gente no sabe cómo proceder, tiende a no interactuar.
En resumen, ante la incertidumbre acerca de si contamos o no relacionalidad, lo más fácil es que los desconocidos sigan siendo desconocidos.
Una vez que comprendamos mejor qué es la relacionalidad y por qué la gente suele estar tan insegura al respecto, los investigadores, los profesionales y los responsables políticos podrán utilizar estos conocimientos para establecer nuevas conexiones.
Una barrera ignorada
Para comprender mejor el fracaso de research4impact 1.0, me puse en contacto con docenas de personas que habían creado perfiles, pero que no contactaron a nadie de la red. Les pedí que compartieran cualquier tipo de duda que hayan tenido.
Todos los entrevistados coincidieron en que sí les gustaría conectarse con otras personas de la red. Sin embargo, también tenían dudas sobre cómo se relacionarían con ellos. Plantearon preguntas y expresaron inquietudes que los frenaron a la hora de querer contactarse con alguien más, como por ejemplo: ¿Querrá realmente la otra persona interactuar conmigo? ¿Valorará la otra persona mis conocimientos y experiencia sobre el tema? ¿Cree que yo valoro los suyos? ¿Cómo debo iniciar la conversación? ¿Cuáles son los temas apropiados? ¿Respetará la otra persona mi tiempo? ¿Qué tipo de expectativas tendrá la otra persona? Estos son los elementos de la relacionalidad en la práctica que impiden la participación activa de las personas.
La última pregunta sobre las expectativas merece ser desarrollada. Esta pregunta señala la forma en que las personas desean entablar nuevas relaciones de colaboración por diferentes motivos. A veces, el objetivo es ampliar su base de conocimientos y su comprensión del problema en el que están trabajando, pero sin dejar de ser autónomos en la toma de decisiones. Por ejemplo, los activistas medioambientales y los investigadores climáticos pueden apreciar la oportunidad de compartir conocimientos sobre la situación de las inundaciones en los vecindarios y los estudios sobre las tendencias de las inundaciones a nivel nacional. Incluso una sola conversación en este sentido puede influir enormemente en el comportamiento. Otras veces, el objetivo de las relaciones de colaboración puede ser algo más formal, como proyectos que implican la propiedad compartida, la toma de decisiones y la rendición de cuentas: iniciativas tales como organizar una limpieza entre vecinos, buscar que los funcionarios de salud pública y los líderes de la comunidad dirijan en conjunto una campaña de vacunación, o que los investigadores y los estrategas de la campaña electoral se asocien para estudiar formas de aumentar la participación de los votantes. De cualquier modo, si desde un inicio los posibles colaboradores tienen expectativas poco claras, esto puede producir inercia.
Enfoque de tres ejes
Entonces, ¿cómo superamos este callejón sin salida? Yo propongo un enfoque de tres ejes: debemos crear conciencia sobre lo que es la relacionalidad y por qué es importante, debemos animar a los posibles colaboradores a comunicar explícitamente no solo por qué quieren conectarse, sino también cómo se relacionarán con los demás, y debemos crear y apoyar a los líderes e instituciones que reduzcan la duda ante la actitud relacional de los posibles colaboradores.
En primer lugar, para crear conciencia sobre la importancia de la relacionalidad, debemos nombrarla y describirla. Por ejemplo, a raíz de mi papel al frente de research4impact, a menudo me preguntan cuál es la mejor manera de establecer nuevas relaciones de colaboración para abordar los retos cívicos. En gran medida, quienes hacen estos planteamientos expresan sus preguntas en función de por qué desean conectarse: “Estamos sufriendo muchas inundaciones en nuestra comunidad, y por eso necesito hablar con alguien que tenga conocimientos únicos sobre inundaciones que yo no tengo”. Siempre respondo haciendo hincapié en la importancia de la relacionalidad, quizás añadiendo: “También necesitas personas que se sientan cómodas al compartir lo que saben y que valoren los conocimientos, la competencia y la experiencia directa que les ofreces”. La primera vez que digo esto les parece inusual, pero es porque no se ajusta a la forma más habitual de describir lo que necesitamos.
En segundo lugar, debemos animar a los posibles colaboradores a comunicar explícitamente cómo se relacionarán con los demás. Este punto puede parecer obvio: por supuesto que los colaboradores potenciales deben tratar de relacionarse. Sin embargo, al igual que en el punto anterior, muchas veces dejamos de lado la relacionalidad cuando nos comunicamos con los demás, esto sucede, en parte, por una característica común de la cognición social. Tendemos a evaluar nuestras acciones interpersonales principalmente en términos de competencia (“¿Estoy compartiendo eficazmente lo que sé?”), en lugar de pensar si estamos respondiendo a las necesidades de la persona con la que hablamos (“¿Sabe la otra persona que valoro su experiencia?”) Dicho de otro modo, no siempre indicamos de qué manera vamos a colaborar. Sin embargo, cuando nos proponemos explícitamente a superar los problemas de la actitud relacional, es más probable que surjan nuevas relaciones de colaboración.
Veamos los resultados de un experimento de campo que realicé con una gran asociación civil en 2019. Les enviamos correos electrónicos a 456 de sus líderes grupales en todo Estados Unidos, y les ofrecimos ponerlos en contacto con un investigador para conversar sobre la investigación sobre el voluntariado, lo que les ayudaría a enfrentar los desafíos de su trabajo. Algunos destinatarios fueron asignados al azar para recibir un mensaje de inicio enfocado en el porqué. (En el mensaje se reconocía que muchos líderes de grupos sufrían dificultades para reclutar voluntarios comprometidos y se planteaba un diálogo con un investigador para hablar sobre las técnicas sustentadas en la evidencia destinadas a potenciar el compromiso de los voluntarios). Otros destinatarios fueron asignados aleatoriamente para recibir el mismo mensaje de inicio, junto con un mensaje adicional que empleaba el concepto de relacionalidad al mencionar la forma en que el investigador se esforzaría en interactuar con ellos durante el proceso de aprendizaje. Parte de este discurso decía que el investigador reconocía que los líderes de los grupos estaban muy limitados por el tiempo y que, por lo tanto, compartirían de forma eficiente su conocimiento. Otras expresiones decían que el investigador valoraba su experiencia y estaba muy interesado en su trabajo y quería aprender sobre su organización. ¿El resultado? Al adecuar el mensaje manteniendo la relacionalidad, se duplicó la tasa de respuesta al correo electrónico, con lo que se duplicaron las relaciones de colaboración y, en consecuencia, los voluntarios comprometidos.
El tercer elemento es crear y apoyar a los líderes e instituciones que permitan reducir la relacionalidad. Quienes se encargan de establecer las relaciones, los líderes de las organizaciones y los facilitadores pueden desempeñar ese papel. Este punto se confirma con research4impact. Después de las entrevistas con las personas que crearon perfiles como parte de research4impact 1.0 (la plataforma en línea), en 2018 pusimos en marcha un enfoque más práctico para establecer relaciones que se convirtió en research4impact 2.0.
Hemos diseñado nuestro método de enlace con base en la evidencia, llamado Research Impact Through Matchmaking (Impacto de la Investigación a través del Enlace, RITM por sus siglas en inglés) para poner en contacto a diversos pensadores con intereses en común acerca de los problemas sociales, al identificar claramente sus coincidencias sustantivas y procurar relacionalidad entre ellos. El RITM empleó varias técnicas, como la “asignación de roles”, para informar los conocimientos específicos de cada persona en relación con su tarea, competencia y experiencia; también describe el intercambio como una oportunidad de aprendizaje de beneficio mutuo (para fomentar una mentalidad de colaboración entre todos los participantes); y reitera de forma concreta el objetivo para que los participantes conozcan bien las expectativas.
Como parte de research4impact 2.0, también llevamos a cabo actividades de divulgación para despertar el interés de personas que, anteriormente, hayan tenido poca experiencia a la hora de establecer relaciones de colaboración multisectoriales. Por ejemplo, invitamos a los profesionales y a las autoridades locales a compartir los retos de su trabajo en los que creyeron que la investigación podría serles útil y luego les dijimos que los pondríamos en contacto con un investigador.
Ofrecer explícitamente un enlace directo ha demostrado ser un éxito. Desde 2018, research4impact 2.0 ha creado 308 nuevas relaciones de colaboración.
En conjunto, este enfoque de tres ejes se centra en la incertidumbre sobre la actitud relacional como una importante barrera que hay que reconocer y superar. Este enfoque atrae nuestra atención hacia los problemas principales a los que se enfrentan los posibles colaboradores, tal y como ellos lo ven. Todas estas prácticas contribuyen a fortalecer una cultura de conexión para abordar los problemas urgentes de nuestras comunidades.
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Autores originales:
- Adam Seth Levine es profesor asociado de polìtica y gestión sanitarias de la Stavros Niarchos Foundation Agora Institute en la John Hopkins Bloomberg School of Public Health. También es presidente de research4impact.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review en la edición verano 2022.
- Traducción del artículo How to Foster Collaborative Relationships por Jorge Treviño.
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