Para responder antes los retos sociales y el cumplimiento de las ODS no es necesario comenzar con propuestas grandes y ambiciosas. Deberíamos empezar con consorcios mínimos viables: iniciativas pequeñas y ágiles que puedan aprender y adaptarse a medida que se desarrollen.
La sabiduría convencional sostiene que los grandes retos sociales requieren grandes esfuerzos. Al contrario, nosotros argumentamos que el progreso en los grandes retos sociales puede y a menudo debería comenzar con iniciativas pequeñas y ágiles —consorcios mínimos viables (CMV)— que aprendan y se adapten a medida que construyen el andamiaje para lograr un cambio inmenso.
Los CMV pueden abordar los retos sociales al sobreponerse a la inercia institucional, la oposición, los vacíos de capacidad y otros obstáculos, porque requieren menor energía para ponerse en marcha, revelan los puntos muertos desde el principio, y pueden ajustarse y adaptarse con mayor facilidad conforme avanza el tiempo.
Abundan los grandes retos sociales, y las organizaciones e instituciones cada vez buscan más formas de abordarlos. Por ejemplo, la National Academy of Engineering (Academia Nacional de Ingeniería, NAE por sus siglas en inglés) ha identificado 14 Grandes Retos Sociales con el fin de “mantener el avance continuo de la civilización sin dejar de mejorar la calidad de vida” en el siglo XXI. Entre ellos se encuentran la accessibilidad a la energía solar, el desarrollo de métodos de captura de carbono, el avance de la informática médica y la seguridad en el ciberespacio. Las Naciones Unidas han establecido 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para mejorar el futuro de la humanidad antes de 2030. Estos van desde erradicar el hambre hasta reducir la desigualdad.
Afrontar estos objetivos universales requiere una cooperación masiva, puesto que las organizaciones e instituciones existentes simplemente no tienen la capacidad de resolver estos retos por su cuenta. Además, el anuncio de la NAE sobre los desafíos declaraba que “las barreras gubernamentales e institucionales, políticas y económicas, así como personales y sociales, surgirán una y otra vez para impedir la búsqueda de soluciones a los problemas”. Las Naciones Unidas incluyeron dos ODS conducentes: “paz, justicia e instituciones sólidas” y “alianzas para lograr los objetivos”. La cuestión es cómo hacer realidad esa gran alianza y ese cambio institucional.
Somos miembros de la Stakeholder Alignment Collaborative (Colaborativa de Alineación de las Partes Interesadas), un consorcio de investigación formado por académicos en diferentes etapas de su carrera provenientes de diversos campos y disciplinas. Estudiamos la colaboración de manera colaborativa y mantenemos una estructura muy horizontal. Hemos publicado textos sobre consorcios de múltiples partes interesadas en el ámbito de la ciencia1 y hemos fungido como líderes y facilitadores en la creación y mantenimiento de varias de estos consorcios.2 Con base en nuestros estudios sobre la problemática de desarrollar asociaciones de múltiples partes interesadas de gran tamaño, creemos que los CMV aportan una respuesta.
Los CMV son menos vulnerables a los incalculables obstáculos que se oponen a las soluciones de amplio alcance, tienen mayor capacidad para crear asociaciones y constituyen un marco más ágil para realizar los ajustes necesarios. Para demostrar estos puntos, nos centramos en ejemplos de CMV en materia de datos de investigación científica e infraestructura informática. Los datos de investigación son esenciales para casi todos los retos sociales, y ha habido un incremento significativo en el número de consorcios de múltiples partes interesadas en este sector. Sin embargo, el concepto de los CMV no solo se limita a estos retos ni a los entornos orientados a lo digital. Los elegimos porque ofrecen una variedad de ejemplos que ilustran los CMV.
Consorcios mínimos viables
Los consorcios son acuerdos de colaboración entre individuos, organizaciones e instituciones. Definimos a los CMV como consorcios que cuentan con la estructura y los procesos mínimos necesarios para generar resultados tempranos positivos, y tienen la capacidad de ajustarse y adaptarse según sea necesario. Los CMV son iniciativas liminares3 en el sentido de que siempre están en estado de crecimiento y desarrollo. Por “liminar” no solo nos referimos a una fase de transición del desarrollo, sino a un umbral clave que da forma a las posibilidades posteriores, al igual que la fase liminar de la adolescencia en el desarrollo biológico de una persona moldea su adultez.
Los CMV son análogos al prototipo del “producto mínimo viable” (PMV) que las empresas ponen a prueba y aparece en la literatura sobre emprendimiento.4 En comparación con un producto totalmente desarrollado, el PMV da pie a un proceso de desarrollo ágil que puede incluir el aprendizaje, la experimentación, el desarrollo y la validación del producto con los clientes. Aunque los diseñadores y emprendedores no pueden prever si sus ideas serán aceptadas, el PMV les permite aprender y realizar las adaptaciones o “giros” necesarios para ser exitosos. Del mismo modo, la manera en la que usamos el concepto de CMV enfatiza que no podemos anticipar todas las eventualidades que repercutirán en los retos sociales.
El enfoque de los CMV está arraigado en la teoría de sistemas sociotécnicos de hace medio siglo. Cuando el científico social Eric Trist expuso los principios de diseño para el desarrollo organizacional, destacó la importancia de establecer “las especificaciones críticas mínimas, pero no menos”.5 Una especificación excesiva, observó Trist, podría derivar en una burocracia innecesaria, menor flexibilidad y retrasos en el cumplimiento de los resultados iniciales. Ahora bien, una especificación insuficiente podría ocasionar deficiencias en los canales de comunicación, toma de decisiones, retroalimentación y acción.
El concepto de los CMV también profundiza el modelo de impacto colectivo tal y como lo articulan John Kania y Mark Kramer en su artículo “Collective Impact” publicado en 2011 en Stanford Social Innovation Review. En concreto, aborda los conceptos de una agenda común y una organización de apoyo centralizado. Según el modelo, los participantes de una colaboración deben tener “una visión compartida del cambio, que incluya una comprensión común del problema y un enfoque conjunto para resolverlo mediante acciones acordadas.” Para crear y coordinar esta colaboración, se necesita “una organización y un personal independientes con un conjunto de aptitudes muy específicas que sirvan de columna vertebral para toda la iniciativa”.6 Una serie de artículos de Stanford Social Innovation Review publicados en 2012 sobre las organizaciones de apoyo centralizado sugiere que estas son fundamentales en las etapas iniciales de una colaboración y que se fortalecerán con el tiempo.
Con el modelo de los CMV, actualizamos este punto de vista al sustentar que el alcance y la extensión inicial de la organización de apoyo centralizado es una cuestión de decisión estratégica. En algunos casos, puede no existir una organización de apoyo centralizado formal (por ejemplo, un CMV podría operar como una red de voluntarios), mientras que en otros casos, se requerirá de una organización extensa, aunque el término que se emplea sea “mínimo”. La organización de apoyo centraliezado depende de lo que sea necesario para generar resultados iniciales y sentar las bases para el impacto que tendrá en el futuro. Además, el desarrollo de una organización de apoyo centralizado no siempre ocurre en línea recta hasta la madurez. Esto se debe a que la agenda común será dinámica. La combinación de las partes interesadas y los intereses (lo que está “en juego”) cambia con el tiempo y requiere ajustes liminares en la estructura y la operación.
Alinear, actuar, ajustar
Nuestro modelo de CMV es una forma simplificada de lo que ha arrojado nuestra investigación sobre los consorcios de múltiples partes interesadas. Comprende tres fases fundamentales que en conjunto forman un ciclo: alinear, actuar y ajustar. Consideremos cada una de ellas.
La necesidad de alineación surge a partir de dos supuestos medulares del modelo: en primer lugar, que las partes interesadas tienen tanto intereses comunes como opuestos y, en segundo lugar, que las circunstancias estarán en constante cambio. Alinear a las partes interesadas, el primer paso del modelo, es un proceso de negociación con el propósito de realzar y abordar los intereses comunes y opuestos. En concreto, definimos la alineación de las partes interesadas como un proceso continuo mediante el cual individuos, grupos y organizaciones autónomos pero interdependientes promueven intereses comunes y resuelven discrepancias de intereses a través de acuerdos que les permiten obtener logros conjuntos que no tendrían de forma individual.7
La fase de alinear suele constar de cinco elementos que en conjunto sirven para crear un consenso en torno a cuestiones centrales, como quiénes son las partes interesadas, qué está en juego, qué considerar como éxito, cómo medirlo y qué normas deben seguir para trabajar en conjunto. El proceso comienza por especificar los tipos de partes interesadas pertinentes, así como sus intereses y preocupaciones. Un pequeño grupo de liderazgo puede hacerse cargo de esta tarea, seguida de una encuesta o grupos de discusión para tener un cuadro completo del panorama de las partes interesadas y los intereses generales. Con frecuencia, las partes interesadas encuentran puntos en común que son más firmes de lo que se imaginan, y puntos de desacuerdo más relevantes de lo que se esperaban.
Teniendo en cuenta el panorama de las partes interesadas, los participantes pueden seguir avanzando para construir una visión compartida del éxito (énfasis en “compartida”). Dado que las partes interesadas tienen tanto intereses comunes como opuestos, este paso sacará a la luz las diferentes propuestas de valor que están en juego.8 Luego, la colaboración establece indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) para hacer un seguimiento de los avances y negociar los estatutos, o las condiciones de colaboración, para determinar quiénes serán los miembros y cuáles las funciones, responsabilidades, operaciones regulares, los procesos de resolución de conflictos y demás consideraciones.
La fase de actuar comienza una vez que las partes logran una alineación suficiente y mínimamente adecuada. Se puede emprender de forma independiente o conjunta por algunas o todas las partes interesadas, las cuales sin duda colaborarán y competirán entre sí. En el caso de las áreas de posible colaboración, pueden avanzar con mayor rapidez si establecen un formato común. Por ejemplo, los representantes de las partes interesadas pueden trabajar juntos para articular el “qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por qué” de cada iniciativa de colaboración. Para los puntos de posible conflicto deben utilizar los principios de la negociación, como disuadir a las partes de empecinarse en su posicionamiento y, en su lugar, alentarlas a articular los intereses subyacentes para que puedan encontrar un terreno común con mayor eficiencia. Asimismo, pueden explorar múltiples opciones e instar a que las partes no las rechacen si no sugieren alternativas. Estas negociaciones pueden mejorar si se recurre a facilitadores que gestionen el proceso para que los representantes de las partes interesadas se concentren en lo esencial. Desde luego, algunas partes interesadas (por ejemplo, las futuras generaciones) carecerán de representación, por lo que los facilitadores pueden recordarles a los representantes que también deben tener en cuenta sus intereses.
Por último, la fase de ajustar comienza cuando los participantes revelan y resuelven sus disputas, aprecian y celebran sus éxitos, y revisan el panorama de las partes interesadas, la visión compartida, las propuestas de valor, los KPI y los estatutos. Marcia McNutt, geofísica y presidenta de la National Academy of Sciences (Academia Nacional de Ciencias), ha denominado esta fase como “autocorrección hecha a propósito”.9 Otros la han llamado “diseñar para rediseñar”. La fase de ajustar no debe ser una declaración de victoria, sino más bien una evaluación seria de lo que se ha logrado y una mirada al futuro sobre los cambios necesarios para obtener nuevos logros.
La importancia de los datos abiertos
Para ilustrar el concepto de los CMV, nos centramos en las infraestructuras de datos y computación, las cuales son esenciales para abordar muchos retos sociales. Además, el creciente movimiento de la ciencia abierta apoya el intercambio abierto de datos de investigación en diversas áreas de las ciencias, la ingeniería, las ciencias sociales, las humanidades y otros campos de conocimiento, dentro de los límites apropiados para proteger la privacidad, la información de dominio privado, la seguridad nacional y otros efectos adversos, como aquellos que afectan al medio ambiente. Una mayor apertura de los datos de investigación y mayor colaboración en el intercambio de datos promueven la reproducibilidad en la ciencia, aceleran los descubrimientos y pueden ayudar a lograr un mayor impacto social.
Los nuevos consorcios que se dedican al intercambio de datos de investigación y ciberinfraestructura se están desarrollando a un ritmo acelerado. Identificamos 24 consorcios que surgieron en los 50 años transcurridos entre 1950 y 1999 para mejorar el intercambio abierto de datos en la ciencia, la ciberinfraestructura y asuntos relacionados; en los 20 años transcurridos entre 2000 y 2020 se crearon 97 consorcios de este tipo, lo que indica que se multiplicaron por diez. Varios de estos consorcios comenzaron con elementos del enfoque de los CMV y desarrollaron estructuras a largo plazo o plataformas digitales sólidas. Otros se disolvieron.
Elegimos cuatro estudios de caso para ilustrar diferentes aspectos del modelo de los CMV. El primero, el Minority Serving - Cyberinfrastructure Consortium (Consorcio de Servicio a las Minorías – Ciberinfraestructura, MS-CC por sus siglas en inglés) es muy parecido a nuestro modelo. Después, EarthCube (EC) ilustra los ajustes liminares con una arquitectura que los hace posible. En contraste, el National Data Service (NDS) no logró la estructura y la alineación mínimas que necesitaba para ser viable. El cuarto, Biomarkers Consortium (BC), demostró que la arquitectura mínima viable era una organización extensa con un presupuesto y personal considerables, los cuales eran necesarios para operar en un contexto normativo. (Véase “Estudios de caso de cuatro consorcios” en la página 44.) A continuación, analizamos el reto social que motivó la creación de estos consorcios, explicamos qué distingue a cada uno y demostramos cómo siguieron el marco de alinear, actuar y ajustar.
Minority Serving - Cyberinfrastructure Consortium (Consorcio de Servicio a las Minorías – Ciberinfraestructura, MS-CC por sus siglas en inglés)
Nuestro primer estudio de caso, MS-CC, ilustra cómo un consorcio puede comenzar con una estructura inicial mínima viable antes de expandirse para proporcionar una estructura más amplia, necesaria para y simultánea al crecimiento de la iniciativa. MS-CC hace frente a las brechas digitales que limitan las oportunidades de enseñanza e investigación para docentes, estudiantes y personal de las instituciones históricas de educación superior para personas de raza negra en Estados Unidos (HBCU por sus siglas en inglés), las instituciones dedicadas al servicio de la comunidad hispana (HSI por sus siglas en inglés), las instituciones de educación superior tribales (TCU por sus siglas en inglés) y otras instituciones que prestan servicios a minorías (MSI por sus siglas en inglés). (Nótese que MSI no se refiere a una categoría general, sino a una clasificación que engloba a las instituciones que no pertenecen a las categorías establecidas). Todas estas instituciones de educación superior están limitadas en sus capacidades individuales para desarrollar la ciberinfraestructura que necesitan para prosperar.
El Established Program to Stimulate Competitive Research (Programa Establecido para Estimular la Investigación Competitiva, EPSCoR por sus siglas en inglés) de la National Science Foundation (Fundación Nacional de Ciencias, NSF por sus siglas en inglés), la cual destina fondos a los estados que la misma NSF ha designado como marginados, ayudó a sentar las bases del MS-CC a partir de más de una década de inversiones en ciberinfraestructura, entre las que se encuentran un millón de dólares que la NSF otorgó a EDUCAUSE en 2002 para la creación de redes avanzadas para las HBCU, TCU y otras MSI, así como otro millón de dólares que donó en 2006 para apoyar la formación de una coalición de expertos en ciberinfraestructura dentro de instituciones de educación superior que atienden a grupos minoritarios. A pesar de que la mayoría de los primeros premios de la NSF ampliaron las cibercapacidades de varios campus y expertos individuales, no dieron lugar a un consorcio que trabajara de manera continuada.
Más adelante, en 2015, la NSF concedió a la Universidad Clemson el financiamiento para desarrollar la cibercapacidad de las HBCU, incluyendo a la Universidad Estatal Jackson, la Universidad Estatal de Carolina del Sur, la Universidad Claflin y la Universidad Estatal Morgan. En el taller inicial de 2018 celebrado en el marco de este subsidio solo participaron las HBCU, aunque la visión original contemplaba a las HBCU, HSI, TCU y otras MSI. La membresía activa del MS-CC estaba conformada en su mayoría por directores de informática universitarios, expertos en ciberinfraestructura y profesores de ciencias computacionales.
El grupo pudo alinearse en seis meses, sobre todo gracias a que el levantamiento de una encuesta realizada por las partes interesadas reveló que estas tenían las mismas prioridades: desarrollar planes de ciberinfraestructura en el campus, garantizar la ciberseguridad y fomentar la trayectoria profesional de los expertos en ciberinfraestructura. Además, mostró que los docentes y el personal estaban dispuestos a colaborar en estas cuestiones con todas las facultades y universidades, lo cual históricamente no había ocurrido en las HBCU. Estos datos motivaron al grupo a elaborar de inmediato un acta constitutiva y una declaración de visión compartida en la que se hacía hincapié en que el aumento de la capacidad de la infraestructura les permitiría avanzar en la investigación sobre temas de gran importancia para las partes interesadas.
Ese mismo subsidio de la NSF le permitió a cuatro HBCU presentar propuestas a la NSF para ciberinfraestructura, tres de las cuales obtuvieron financiamiento: la Universidad Estatal Jackson, la Universidad Estatal de Carolina del Sur y la Universidad Claflin. Si bien estos subsidios fueron útiles para estas instituciones, querían tener un mayor impacto. Para ello, el grupo entabló una nueva ronda de conversaciones (fase de ajustar) y colaboró con Internet2, un consorcio sin fines de lucro creado por universidades líderes en investigación para promover servicios con base en los cimientos de los predecesores universitarios del Internet. Ambas partes mantuvieron una serie de intensas conversaciones en las que las HBCU pusieron a prueba el compromiso de Internet2 con la diversidad, la equidad y la inclusión. Este proceso de alineación culminó con una presentación de las HBCU al consejo de administración de Internet2, que afianzó el objetivo de Internet2 de ampliar su enfoque para incluir a las HBCU, HSI, TCU y otras MSI. En otoño de 2021, por primera vez, las HBCU tuvieron representación en el consejo de administración de Internet2.
En 2020, la NSF apoyó a las TCU a realizar su propia encuesta de mapeo de partes interesadas. Este paso ayudó a desarrollar los programas educativos de las TCU dedicados a la ciencia de datos y asuntos relacionados. Mientras tanto, Internet2 financió una segunda encuesta de mapeo de partes interesadas de las HBCU y HSI, casi con las mismas preguntas de la primera. WayMark Analytics, proveedor de la encuesta en ambos casos, combinó los datos y posibilitó una serie de reuniones informativas por parte de los líderes del MS-CC para los presidentes y rectores de las universidades, docentes investigadores y otras partes interesadas fundamentales. Esto dio lugar a una nueva ronda de alineación. En parte gracias a los datos de la encuesta y la información de las sesiones informativas, la NSF financió una propuesta de subsidio para poner en marcha una red de colaboración en investigación para minorías. MS-CC también ha comenzado a trabajar con una serie de agencias gubernamentales y organizaciones de financiamiento privadas para llevar la conectividad de banda ancha e informática de alto rendimiento a estos centros universitarios y universidades, así como a las comunidades vecinas.
El acta constitutiva de MS-CC rara vez se consultó o utilizó. Se había adaptado a partir de un acta muy legalista de otro consorcio. En otro proceso de ajustar, en 2021 el grupo redactó un estatuto más informal que facilita la participación de todas las universidades y colegios dedicadas al servicio de las minorías. El acta también esclarece las funciones de los afiliados en institucion es de educación superior predominantemente blancas, organizaciones sin fines de lucro y de tipo comercial.
MS-CC empezó sin personal ni organización central. Sus miembros procedían de las HBCU y TCU. El impacto del MS-CC aún es incipiente, pero se refleja en el aumento de las capacidades informáticas y de datos de varias HBCU, el compromiso de una mayor inclusión por parte de Internet2 y las perspectivas de grandes inversiones para reducir la brecha digital en cientos de colegios y universidades. MS-CC ahora proyecta que los datos de investigación y la informática permitirán a los estudiantes, docentes y personal de las TCU, HSI y otras MSI ampliar el conocimiento de los asuntos que son importantes para ellas.
EarthCube (EC)
El siguiente estudio de caso, EarthCube (EC), es un ejemplo de un consorcio que al principio contaba con un grupo limitado de varios cientos de investigadores. Más adelante, la colaboración se amplió y desarrolló una estructura de gobernanza extensa que, en algunos aspectos, era poco manejable. Al final, la iniciativa se adaptó a una estructura de gobernanza más pequeña y flexible.
La NSF puso en marcha EarthCube en 2011 con el fin de comprender mejor al planeta como un sistema en el contexto del cambio climático global, condiciones meteorológicas adversas, escasez de recursos y otros retos que amenazan la existencia humana. El proyecto quería reunir a geocientistas con investigadores y constructores de ciberinfraestructuras. EarthCube comenzó como un programa de financiamiento, no como un consorcio. De manera importante, la NSF inició EarthCube como una convocatoria abierta que permitía realizar modificaciones. De este modo, la NSF señaló un compromiso a largo plazo y un enfoque liminar en el que se podían hacer ajustes.
La fase inicial de alinear de EC consistió en dos reuniones de diseño, en cada una de las cuales hubo alrededor de 200 científicos de datos e informática con gran experiencia en geociencias. Asistieron unos cuantos geocientistas, aparte de los expertos en datos e infraestructura informática. Varios participantes alegaron que la NSF podría extender la misión de EarthCube si tan solo financiara los proyectos en los que ya estaban trabajando. Sin embargo, una encuesta realizada a las partes interesadas reveló que los usuarios finales de las ciberinfraestructuras no estaban de acuerdo con el supuesto subyacente de compartir abiertamente los datos geocientíficos. Algunos eran bastante partidarios, otros se oponían de manera enérgica. La NSF se dio cuenta de que si EarthCube solo fuera un programa de financiamiento de proyectos de ciberinfraestructura ya existentes, construiría una infraestructura que al final pocos científicos usarían. Era evidente que había que hacer un ajuste.10
La NSF puso en pausa el financiamiento de ciberinfraestructura y solicitó propuestas de diversos campos y disciplinas para realizar talleres centrados en el intercambio de datos. A lo largo de un año y medio se llevaron a cabo veintisiete talleres en distintos ámbitos (como la geocronología, geología sedimentaria o modelización atmosférica, por mencionar algunos). En cada taller se pronunció un discurso de apertura por parte de los representantes de la NSF, se realizó una presentación de los datos de la encuesta a las partes interesadas en el campo o la disciplina correspondiente (la cual se comparaba con las opiniones generales), y se abrió un debate en el que los participantes identificaban las implicaciones para su campo o disciplina. Las opiniones más discordantes expresadas por los participantes demostraron la necesidad de trabajar en la alineación interna. Por ejemplo, un participante en un taller comentó: “Podrán arrebatarme mis muestras hasta que me muera”.
En medio de la mayor conciencia sobre su misión, EarthCube inició un proceso de constitución en 2013, a partir del cual el grupo eligió un consejo de liderazgo formado por científicos y expertos en ciberinfraestructura para un periodo de prueba. EC implementó el modelo de impacto colectivo para desarrollar una compleja organización de apoyo centralizado con un equipo científico, un comité de tecnología y arquitectura, un comité de vinculación y un comité de nominaciones. Todos ellos formaban parte de la estructura de gobernanza, que recibía apoyo de una oficina informal de EarthCube creada bajo la dirección de Lee Allison en el Servicio Geológico de Arizona. Durante este período de “gobernanza de prueba”, EarthCube recibió un apoyo económico de 3.6 millones de dólares para las funciones básicas en los años fiscales 2013 y 2014 (ICER-1340233).
Tras este periodo, el grupo descubrió que su estructura de gobernanza era demasiado compleja, por lo que redujo el número de comités. Algunas tareas, como la de asociarse con otras organizaciones, aún debían ser realizadas por la organización de apoyo centralizado. Además, el grupo descubrió que varias docenas de proyectos de investigación financiados por la NSF (los cuales habían sido posibles gracias a una sucesión de enmiendas a la solicitud original) funcionaban en su mayoría de forma independiente, con menor colaboración de la deseada. Este problema se ilustró de forma incisiva en una reunión de investigadores principales (IP) de los proyectos financiados en 2015, en la que se invitó a que los participantes colocaran notas adhesivas que indicaran la interdependencia en rotafolios que representaban todos los proyectos. Se colocaron docenas de notas adhesivas. En lugar de celebrar las numerosas conexiones, los IP protestaron porque sus subsidios no incluían suficiente dinero para ayudar a los proyectos de los demás. Como resultado, el grupo creó un Consejo de Proyectos Financiados para fomentar la interoperabilidad entre los productos de EarthCube. Luego, la NSF publicó normas y especificaciones recomendadas para la colaboración entre los proyectos de EarthCube11 en sus convocatorias anuales.
La fase de gobernanza de prueba duró tres años y se convirtió en la primera oficina oficial de EarthCube, respaldada por un subsidio de tres años a la University Corporation for Atmospheric Research (Corporación Universitaria para la Investigación Atmosférica, UCAR por sus siglas en inglés)/UNIDATA en Colorado. Al cabo de tres años, la oficina entró en un proceso de licitación (lo que la NSF denomina “re competencia”). En la actualidad, la tercera iteración de una oficina oficial de EarthCube se encuentra en el Centro de Supercomputación de San Diego (SDSC por sus siglas en inglés) y ha conseguido 5.6 millones de dólares de financiamiento para tres años. Esta oficina se centra en las herramientas de aplicación de software y en la interoperabilidad entre proyectos, y ha trabajado con los líderes de la comunidad para reajustar la gobernanza y adoptar un enfoque de CMV.
El enfoque de CE, dirigido por la comunidad, contrasta con otros esfuerzos de la NSF para construir grandes ciberinfraestructuras, en los que los objetivos y especificaciones del proyecto están predefinidos y los desarrolladores de la infraestructura se eligen al principio del proceso mediante propuestas competitivas. El enfoque de convocatoria abierta de CE y los ajustes en el despacho han logrado tanto continuidad como flexibilidad. Los ciclos liminares de alinear, actuar y ajustar se han convertido ahora en parte del proceso de concesión de subsidios para las geociencias.
EarthCube también ha aclarado cada vez más el papel de la organización de apoyo centralizado para que se dedique a la coordinación e integración. Ha creado docenas de herramientas y métodos de investigación para compartir y reutilizar datos y ha iniciado relaciones que permiten dar respuestas rápidas a los desafíos en la geociencia.12 Por ejemplo, los asociados de EarthCube están combinando datos de múltiples fuentes para comprender mejor la dinámica de los fenómenos meteorológicos graves y las implicaciones del calentamiento global a largo plazo.
Una iniciativa independiente, el Council of Data Facilities (CDF), formada bajo la supervisión de EarthCube, es ahora su propio consorcio. CDF trabaja con las revistas científicas más reconocidas, como Science y Nature, para facilitar la conservación, almacenamiento y difusión de datos, modelos y programas informáticos de geociencia relacionados con los artículos académicos. Esta etapa demuestra un nuevo ajuste liminar en el que un consorcio, EarthCube, permitió la formación de otro, CDF.
National Data Service (Servicio Nacional de Datos, NDS por sus siglas en inglés)
El siguiente estudio de caso, el National Data Service (Servicio Nacional de Datos, NDS por sus siglas en inglés), ejemplifica una colaboración que no pudo consolidar una estructura mínima viable. NDS se puso en marcha en 2014 para proporcionar “servicios federativos, interoperables e integrados a nivel nacional” para el uso de “macrodatos” en las fronteras de la ciencia. Los líderes de las instalaciones de computación de alto rendimiento vieron que la demanda de macrodatos en la comunidad científica se estaba expandiendo con rapidez. Pese a que se inspiró en el Servicio Nacional de Datos australiano, NDS no alcanzó este objetivo y dejó de operar como el consorcio que había imaginado en un principio.
NDS comenzó con una visión audaz de ofrecer un conjunto de servicios que abarcara diversos campos y disciplinas, y que ayudaría a integrar las necesidades de datos a nivel nacional. En el primer año, NDS redactó un acta constitutiva y puso en marcha un comité directivo. Los miembros del consorcio se pusieron de acuerdo para contribuir con el tiempo de trabajo del personal, almacenamiento de datos y otros recursos. El acta adoptó el léxico de los CMV, pues afirmaba que “el grado de especificación variará en todos los elementos que componen el NDS de manera que solo se especifique la estructura crítica mínima, ni más ni menos”. Pero ni siquiera la intención clara de emplear un enfoque mínimo fue suficiente para superar lo que surgió como una falta de visión compartida con una parte interesada fundamental. Se llevaron a cabo reuniones dos o tres veces al año, cada una con un anfitrión y un programa de trabajo. Por ejemplo, en la agenda de la reunión de octubre de 2014, organizada por el National Institute of Standards and Technology (Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, NIST por sus siglas en inglés), había puntos como codificar una visión compartida del éxito, presentar informes sobre proyectos piloto, alinear la arquitectura tecnológica, identificar proyectos financiables y aumentar la alineación con iniciativas paralelas.
En marzo de 2015, una organización interesada fundadora, el National Center for Supercomputing Applications (Centro Nacional de Aplicaciones de Supercomputación, NCSA por sus siglas en inglés) de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, financió una sede para NDS durante dos años. Este compromiso no alcanzó las necesidades para una organización que presta servicios a nivel nacional. NDS esperaba poder encontrar otros fondos. Por desgracia, su fundador y patrocinador asumió un importante cargo académico y no pudo destinarle la misma atención a NDS. Entonces, NDS se dirigió a la NSF en busca de financiamiento, pero no lo consiguió, por lo que, al cabo de dos años, el trabajo de la sede pasó de ser el de una organización de apoyo centralizado que impulsaba el trabajo de los comités a un apoyo más limitado a ser el de un comité ejecutivo centrado en la sostenibilidad. NDS dejó de organizar sus talleres y se dedicó únicamente al desarrollo de software y a presentar en reuniones acordadas.
Varios de los cofundadores de NDS habían sido responsables de programas en la NSF. Casi todos tenían una amplia experiencia como investigadores principales en grandes proyectos de investigación. Aun así, NSF fue renuente a utilizar el nombre del National Data Service y la visión de NDS de servicios a nivel nacional. Para lograr este objetivo, NDS necesitaba estar más alineado con la NSF. También podría haber planteado una visión menos ambiciosa, que estuviera más acorde con la alineación que tenía. Al final, NDS no consolidó una estructura viable y el consorcio se redujo de manera significativa. NDS hizo acuerdos con otros dos consorcios, Research Data Alliance (Alianza de Investigación de Datos, RDA por sus siglas en inglés) y Earth Science Information Partners (Socios para la Información sobre las Ciencias de la Tierra, ESIP por sus siglas en inglés), para albergar ciertas iniciativas de NDS de forma permanente. Algunos trabajos continúan bajo el estandarte de NDS Labs, un entorno de desarrollo y prueba de software, y NDS Share, un facilitador de innovaciones para campos y disciplinas. Ambos tienen su sede en NCSA y SDSC.
La declaración de intenciones de NDS en 2021 deja de lado los “servicios a nivel nacional”, y hace hincapié en el potencial transformador de los datos digitales procedentes de “experimentos, instrumentos, observaciones, sensores o encuestas” en “todos los campos de la ciencia”. El sitio web de NDS afirma que funciona como un consorcio que reúne a editores, universidades, ciberinfraestructuras nacionales, socios internacionales, comunidades y socios industriales. No obstante, en la actualidad NDS no organiza reuniones para los miembros, talleres u otras actividades del consorcio. Los ajustes del consorcio han reducido las operaciones y cambiaron el enfoque. NDS ahora busca prestar servicios a los investigadores experimentados y expertos en ciberinfraestructura al poner a su disposición las innovaciones desarrolladas durante sus primeros años mediante canales de código abierto, con un apoyo adicional específico para estas innovaciones.
Biomarkers Consortium (BC)
El último estudio de caso, el Biomarkers Consortium (Consorcio de Biomarcadores, BC por sus siglas en inglés) de la Foundation for National Institutes of Health (Fundación para los Institutos Nacionales de la Salud, FNIH por sus siglas en inglés), es un ejemplo de colaboración entre múltiples partes interesadas en el que el consorcio mínimo viable requería una organización de apoyo centralizado al momento de su inauguración. Fundado en 2006, BC es una asociación de investigación biomédica público-privada gestionada por la FNIH, dedicada a promover la medicina personalizada de precisión para transformar el diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades humanas.13 En concreto, sus estudios se centran en los marcadores biológicos (biomarcadores), características definidas que se miden e indican procesos biológicos normales, procesos patógenos o respuestas a una exposición o intervención, incluidas las intervenciones terapéuticas. Son fundamentales para el desarrollo de fármacos y la evaluación de enfermedades.14
BC es en esencia una operación a nivel industrial para la investigación y desarrollo compartidos. Tras los resultados fallidos de varios esfuerzos independientes de I+D sobre una molécula específica, los miembros de BC crearon el consorcio como un “espacio precompetitivo” en el que podían compartir recursos e información.15 En otras palabras, BC ejemplifica un caso en el que las partes interesadas pueden lograr en conjunto lo que no pueden hacer por separado.16
La fase de alineación duró más de dos años, ya que los socios de la industria establecieron normas básicas para evitar infringir las disposiciones antimonopolio. Tuvieron que acordar protocolos para la toma de asistencia y notas en todas las reuniones y para evitar hablar de precios. Los organismos públicos tenían que asegurarse de que todas las actividades cumplían los requisitos legislativos. BC permitió que la Food and Drug Administration (Administración de Alimentos y Medicamentos, FDA por sus siglas en inglés) y empresas farmacéuticas participaran en los nuevos desarrollos científicos de manera que pudieran informar a todas las partes durante las fases posteriores de aprobación reglamentaria: un paso clave tanto para los reguladores como para los regulados.
La arquitectura de liderazgo de BC se ha mantenido en gran medida como se estableció desde el principio, con un comité ejecutivo y cuatro comités directivos (Cáncer, Inflamación e Inmunidad, Trastornos Metabólicos y Neurociencia), cada uno de los cuales cuenta con más de 40 miembros de la industria, de laboratorios gubernamentales, académicos y de grupos de defensa de pacientes. Los comités directivos supervisan múltiples proyectos. Entre las partes interesadas fundadoras de BC se encuentran una asociación industrial, empresas farmacéuticas, la FDA y los Institutos Nacionales de la Salud (NIH). Aunque todos pueden vetar cualquier proyecto, nunca se ha invocado formalmente el veto.
Otras partes interesadas importantes fueron los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS por sus siglas en inglés), una asociación de la industria biotecnológica (BIO), investigadores universitarios y organizaciones de defensa del paciente. El ajuste continuo ha aumentado la participación de otras partes interesadas a lo largo del tiempo. Esta participación más amplia presenta desafíos para el programa compartido. Por ejemplo, la información de investigación puede ser precompetitiva para las empresas farmacéuticas y competitiva para muchas empresas de biotecnología. Como resultado, cada proyecto requiere que se alineen las partes interesadas (sin importar si forman parte o no de cualquier proyecto) antes de continuar el ciclo alinear, actuar, ajustar.
BC ha tenido efecto en todas las facetas del desarrollo de biomarcadores, desde la definición temprana de enfermedades hasta la autorización de la FDA en las últimas fases. Los proyectos de CB han contribuido a la mejora de 6 documentos de orientación de la FDA y al avance de 14 terapias en el proceso de aprobación de la FDA. BC ha sido fundamental para acelerar el progreso de un innovador diseño de un ensayo adaptativo para el cáncer; validar nuevas herramientas de imagen para su uso en el tratamiento del cáncer, las enfermedades autoinmunes y el Alzheimer; y establecer un marco probatorio para la autorización de biomarcadores.
Dinámica en los cuatro casos
Si bien los cuatro casos son distintos, ilustran los cambios en al menos dos dimensiones que son importantes para los líderes y miembros de los consorcios de múltiples partes interesadas. En primer lugar, dos de los cuatro casos incorporaron más estructura y jerarquías, mientras que uno (NDS) tuvo menos y otro (BC) no cambió de manera significativa. Para los líderes y miembros de los consorcios, la cantidad de estructura y jerarquía depende de una decisión de diseño informada17 que puede cambiar con el tiempo y lo hará. En segundo lugar, dos de los casos incrementaron la diversidad y complejidad de partes interesadas y de intereses, uno (NDS) tuvo menos y otro (EarthCube) no cambió en este aspecto. Para los líderes y miembros de los consorcios, el número y los tipos de partes interesadas que se unan también representan una elección estratégica en el momento del lanzamiento que puede cambiar con el tiempo y lo hará.
Las dos dimensiones demuestran puntos importantes sobre las fases de alinear y ajustar del modelo de los CMV. En la fase de alinear, se elige cuánta estructura y jerarquía se necesita. El “mínimo viable” osciló entre muy bajo y muy alto en los cuatro casos ilustrativos. Del mismo modo, como consorcios de múltiples partes interesadas, los cuatro casos empezaron con un rango de baja a alta diversidad y complejidad de tipos de partes interesadas. Los cambios a lo largo del tiempo se dieron en diversas trayectorias. Todos ellos fueron ajustes liminares e ilustran que no todos los consorcios de múltiples partes interesadas seguirán el modelo básico de madurez que siempre las orienta a convertirse en organizaciones formales y estables. La proporción de apoyo centralizado y la naturaleza de la visión compartida serán diferentes al principio y evolucionarán de distintas maneras.
¿Qué significa “mínimo”?
Incluso las colaboraciones destinadas a abordar nuestros grandes problemas sociales no tienen por qué empezar con estructuras ambiciosas. Pocos planes de gran alcance sobreviven al contacto con la realidad. La posibilidad de que se presenten desajustes prematuros es aún mayor en el mundo interconectado de hoy. Hacer frente a las sorpresas requiere agilidad y liminalidad, y ambas son parte del enfoque de los CMV. Los CMV permiten una activación más rápida a la hora de abordar los retos de la sociedad, seguida de un aprendizaje y ajuste periódicos. Además, le ofrece una herramienta ligera y con capacidad de respuesta a los financiadores, agentes de cambio y autoridades que formulan políticas. Complementan las instituciones existentes y a menudo son puestas en marcha por los innovadores de esas instituciones. En lugar de intentar prever y preparar todas las contingencias desde el principio, se espera que las colaboraciones se adapten. Los CVM brindan una estructura ágil que permite la adaptación.
Definir el “mínimo” es un reto en todos los casos. Los estudios de caso que hemos revisado sugieren que el mínimo varía de manera considerable, y que los procesos de alineación de las partes interesadas indican qué es y qué no es lo mínimo viable. Con los CMV, los profesionales y responsables políticos pueden tomar decisiones de diseño informadas a la hora de poner en marcha, mantener o disolver consorcios. En última instancia, los CMV ayudan a las diversas partes interesadas que se enfrentan a los retos de la sociedad a lograr juntos lo que no pueden lograr por separado.
Notas
1 Nuestros artículos han sido publicados en Science, Nature, Data Science Journal, Negotiation Journal y otras publicaciones.
2 Los miembros de Stakeholder Alignment Collaborative han participado en una investigación financiada por la NSF que ha apoyado más de una docena de encuestas de mapeo de las partes interesadas y extensas entrevistas a las mismas. También hemos ayudado a poner en marcha o mantener dos docenas de consorcios relacionados con datos de investigación e informática.
3 Bjorn Thomassen, “The Uses and Meaning of Liminality” (Los usos y significados de la liminalidad), International Political Anthropology, vol. 2, no. 1, 2009.
4 “Producto mínimo viable” es un término acuñado en 2001 por el director general de SyncDev, Frank Robinson, para sustituir el concepto de “conjunto mínimo de características”. Véase Steven Blank, “Why the Lean Start-Up Changes Everything” (Por qué “Lean Start-Up” lo cambia todo), Harvard Business Review, vol. 91, no. 5, 2013.
5 Joel Cutcher-Gershenfeld, entrevista con Eric Trist, 1981.
6 John Kania y Mark Kramer, “Collective Impact” (Impacto colectivo), Stanford Social Innovation Review, invierno 2011.
7 Joel Cutcher-Gershenfeld, Betty Barrett y Chris Lawson, “Building the Internal Organization to Support Lateral Alignment: A Case Study of the Office of Environment and Energy, Federal Aviation Administration” (Construir una organización interna para apoyar la alineación lateral: Un estudio de caso de la Oficina de Medio Ambiente y Energía, Administración Federal de Aviación), Cambridge, Mass.: MIT Project on Lateral Alignment in Complex Systems, 2005.
8 Earll Murman et al., Lean Enterprise Value: Insights from MIT's Lean Aerospace Initiative (El valor de una “empresa lean”: Reflexiones de Lean Aerospace Initiative del MIT), Nueva York: Palgrave Macmillan, 2002.
9 Marsha McNutt, “Self-Correction by Design” (Autocorrección hecha a propósito), Harvard Data Science Review, vol. 2, no. 4, 2020.
10 Joel Cutcher-Gershenfeld et al., “Build It, but Will They Come? A Geoscience Cyberinfrastructure Baseline Analysis” (Constrúyalo, ¿pero lo usarán? Un análisis de referencia sobre la ciberinstraestructura en la geociencia), Data Science Journal, vol. 15, 2016.
11 Ken Rubin et al., “Recommended Standards and Specifications for EarthCube Projects” (Normas y especificaciones recomendadas para los proyectos desarrollados por EarthCube), en EarthCube Organization Materials, UC San Diego Library Digital Collections, 7 de mayo de 2020.
12 Ibíd.
13 Joseph P. Menetski et al., “The FNIH Biomarkers Consortium Embraces the BEST” (Biomarkers Consortium de la FNIH adopta las herramientas BEST)," Nature Reviews Drug Discovery, vol. 18, no. 8, 2019.
14 Barbara Mittleman, Garry Neil y Joel Cutcher-Gershenfeld, “Precompetitive Consortia in Biomedicine-How Are We Doing?” (Consorcios precompetitivos en biomedicina, ¿cómo vamos?). Nature Biotechnology, vol. 31, no. 11, 2013.
15 Eric Knight, Joel Cutcher-Gershenfeld y Barbara Mittleman, “The Art of Managing Complex Collaborations” (El arte de gestionar colaboraciones complejas), MIT Sloan Management Review, vol. 57, no. 1, 2015.
17 Las decisiones informadas operaron a corto y largo plazo a partir de un “continuo de urgencias”. Véase Paul Arthur Berkman et al., “The Arctic Science Agreement Propels Science Diplomacy” (El Acuerdo Científico del Ártico impulsa la diplomacia científica), Science, vol. 358, no. 6363, 2017.
18 Los apoyos económicos de la NSF para esta investigación cubrieron los siguientes aspectos: visualización de la alineación de las partes interesadas (VOSS EAGER 0956472); intercambio de datos en las geociencias (OCI RAPID 1229928); transformación en las ciencias sociales, geociencias y ciberinfraestructura (GEO-SciSIP-STS-OCI-INSPIRE 1249607); diseño y funcionamiento de centros de investigación (OAC 1059153); consecuencias organizativas e institucionales de los proyectos de investigación de amplio alcance (OCI 1256163); apoyo técnico a las asociaciones público-privadas (I-CORPS 1313562); lanzamiento y mantenimiento de grandes centros de datos (OAC 1916481); ciberinfraestructura para National Ecological Observatory Network (Red Nacional de Observatorios Ecológicos) (DBI 1636461); sede de EarthCube (GEO-1928208); estrategias de colaboración para proyectos de gran magnitud en ciencia e ingeniería (CISE 1939224); Campus Research Computing Consortium (Consorcio de Computación para la Investigación en el Campus) (OAC 1620695); Pan-Artic Options (NSF-ICER 2103490); y la ciberinfraestructura en los colegios universitarios y universidades históricamente para afroestadounidenses, las instituciones de educación superior tribales, las instituciones dedicadas al servicio de la comunidad hispana y otras instituciones que prestan servicios a minorías (OAC 2137123).
Miembros de Stakeholder Alignment Collaborative que contribuyeron en este artículo:
- JOEL CUTCHER-GERSHENFELD es profesor en la Escuela Heller de Política y Gestión Social de la Universidad Brandeis.
- KAREN S. BAKER es investigadora científica afiliada a la Escuela de Ciencias de la Información de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign.
- NICHOLAS BERENTE es el profesor titular de la catédra Viola D. Hank en Tecnología de la Información, Análisis y Operaciones en la Universidad de Notre Dame.
- PAUL ARTHUR BERKMAN es miembro asociado del Instituto de las Naciones Unidas para la Formación Profesional y la Investigación (UNITAR).
- HELEN M. BERMAN es profesora emérita de química y biología química en Rutgers, la Universidad Estatal de Nueva Jersey.
- PAT CANAVAN es director general de WayMark Analytics, Inc.
- F. ALEX FELTUS es profesor del departamento de genética y bioquímica de la Universidad Clemson.
- ALYSIA GARMULEWICZ es profesora asociada de la Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Santiago de Chile.
- ALYSON GOUNDEN ROCK es candidata a doctora en la Facultad de Administración Desautels de la Universidad McGill.
- RON HUTCHINS es investigador principal en ciencias de la computación en la Universidad de Virginia.
- JOHN LESLIE KING es profesor emérito de información en la Escuela de Información de la Universidad de Michigan.
- CHRISTINE KIRKPATRICK es directora de la división de Servicios de Datos de Investigación del Centro de Supercomputación de San Diego, Universidad de California, San Diego.
- CHRIS LENHARDT es científico investigador sénior del Earth Data Science Group del Renaissance Computing Institute (Instituto Computacional Renaissance) de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.
- PETER LEVIN es investigador principal en Airtable.
- SPENCER LEWIS es estudiante de doctorado en la Universidad Brandeis e ingeniero de sistemas sénior en el Laboratorio Draper.
- MICHAEL MAFFIE es profesor adjunto en la Escuela de Relaciones Laborales y de Empleo de la Universidad Estatal de Pensilvania.
- MATTHEW S. MAYERNIK es científico de proyectos en la Biblioteca del Centro Nacional de Investigación Atmosférica.
- BARBARA MITTLEMAN es directora de estrategia en WayMark Analytics.
- SARAH M. NUSSER es profesora emérita de estadística en la Universidad Estatal de Iowa.
- BETH PLALE es profesora de la cátedra Bicentenario Michael A. y Laurie Burns McRobbie de Ingeniería Informática en la Escuela Luddy de Informática, Computación e Ingeniería de la Universidad de Indiana.
- RAJESH SAMPATH es profesor asociado de filosofía en justicia, derechos y cambio social en la Escuela Heller de Política y Gestión Social de la Universidad Brandeis.
- NAMCHUL SHIN es profesor de sistemas de información y jefe de departamento en la Escuela Seidenberg de Informática y Sistemas de Información de la Universidad Pace.
- SHELLEY STALL es directora senior de liderazgo de datos en la American Geophysical Union.
- JOHN TOWNS es subdirector de informática para la investigación en la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign.
- SUSAN WINTER es decana asociada de investigación en el College of Information Studies de la Universidad de Maryland.
- PIPS VEAZEY es director del University of Maine Portland Gateway de la Universidad de Maine.
- KIMBERLY E. ZARECOR es profesora de arquitectura en la Facultad de Diseño de la Universidad Estatal de Iowa.
Los autores desean agradecer el apoyo de la Fundación Nacional de Ciencias para la elaboración de esta investigación18 y a Steve Hoffman, Thomas Kochan y Joseph Menetski por sus comentarios en borradores anteriores.
Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición primavera 2022.
- Traducción del artículo When Launching a Collaboration, Keep It Agile por Leslie Cedeño