Lograr un cambio sistémico depende de cómo aprovechemos el capital social y nos relacionemos con nuestras comunidades. Pero, ¿tenemos la paciencia para esperar a que funcionen?
Los esfuerzos para cambiar los sistemas que se enfocan en impulsar el capital social y la eficacia colectiva por medio de la construcción de relaciones dentro de las comunidades son prometedores. Sin embargo, ¿tenemos la paciencia para esperar a que funcionen?
Filántropos e inversores sociales reconocen que el cambio sistémico es necesario para abordar una variedad de problemas sociales. Iniciativas dirigidas a individuos e implementadas por partes han quedado cortas en repetidas ocasiones. Al buscar abordar problemas específicos, o incluso aspectos particulares de problemas específicos, al nivel de los individuos, estas iniciativas ignoran los factores subyacentes responsables de los problemas.
Los esfuerzos para mejorar la seguridad, la educación, la salud y los prospectos de trabajo dependen de su capacidad para mejorar el sistema social; y este sistema puede diferir de vecindario a vecindario, como el economista Raj Chetty y otros lo han mostrado. Además, estos sistemas son complejos y sus problemas se resisten a soluciones rápidas y sencillas. “El trabajo sistémico busca abordar problemas sociales al hacer cambios sustantivos y duraderos en el sistema en el que están incrustados los problemas,” escribe Christian Seelo, teórico de sistemas y director del Global Innovation for Impact Lab (Laboratorio de innovación global para el impacto) en el Stanford Center on Philanthropy and Civil Society (Centro de Stanford de filantropía y sociedad civil). “Hacer tal trabajo requiere pensar sobre la arquitectura causal.”1
Uno de los principales factores que influyen en dicha arquitectura causal son las relaciones, las que forjan un ciclo interrelacionado y de mutuo refuerzo que afecta la habilidad de una persona para gestionar o tomar ventaja de sus desafíos u oportunidades. Por ejemplo, ¿puede esta persona encontrar ayuda para buscar trabajo? ¿Tiene acceso a un mentor quien pueda ayudarla a completar su educación e ir a la universidad? ¿Las normas en su vecindario promueven relaciones a largo plazo y el matrimonio? Las respuestas a esas preguntas dan forma a las vidas de las personas.
La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro operan en silos sectoriales y se enfocan en un problema social, y consideran cualquier trabajo sobre la dinámica social subyacente como más allá de su ámbito de responsabilidades. Pero un puñado de organizaciones buscan reformar la arquitectura subyacente al abordar la red de relaciones vecindario por vecindario. Comienzan asumiendo que el bienestar individual y los resultados sociales dependen de una base de relaciones saludables y bien fundamentadas en algún lugar, y han buscado construir, paso a paso, capital social como un prerrequisito para los esfuerzos por mejorar la vivienda, la educación y la salud.
Community Renewal International (Renovación comunitaria onternacional CRI) y BakerRipley (anteriormente conocida como Neighborhood Centers) ven las conexiones entre las personas como el mayor bien de cada vecindario. Al identificar, empoderar y conectar una red de líderes locales a lo largo de un vecindario y al vincularlos con otros líderes, construyen nuevos modelos de comportamiento, nuevas conexiones con las oportunidades y capacidades de acción colectiva que antes no existían. Tales esfuerzos establecen una base social más fuerte que es valiosa en sí misma y esencial para abordar otros problemas sociales. “Las personas no son el problema, las personas son el activo,” escribe la ex jefe de BakerRipley, Angela Blanchard. “El desarrollo comunitario trata de desbloquear ese activo, liberar el potencial de las personas para seguir adelante juntas.” 2
Los sistemas de pensamiento pueden ser invaluables en este esfuerzo. Pero necesitamos una aproximación diferente a la que las organizaciones utilizan. Si los sistemas sociales se basan en relaciones, y las instituciones, la confianza y las normas que las impulsan también, solo las soluciones que aborden los sistemas sociales en el nivel fundacional tendrán la posibilidad de ser efectivas. Este conocimiento requiere de un cambio de objetivos, cambiar prioridades, y pensar de manera mucho más holística respecto al contexto y a cómo se produce el cambio; así como dar un paso atrás del enfoque de corto plazo y de logros cuantitativos. También requiere de esperanza en el proceso. ¿Estamos preparados para dar el salto?
Capital social
En años recientes, el interés en el capital social ha crecido entre académicos, filántropos y políticos. El politólogo Robert Putnam, quien hizo mucho para popularizar el concepto, advierte en su libro del año 2000, Bowling Alone, “Nuestro inventario de capital social, el tejido que nos conecta entre nosotros, se ha desplomado, empobreciendo nuestras vías y comunidades.” Académicos, periodistas y otros comentadores han vinculado fenómenos aparentemente dispares a la declinación de la conectividad social, desde el aumento en los índices de mortalidad por suicidios, alcohol y sobredosis hasta la disminución en la movilidad social y el ascenso del expresidente Donald Trump. Tal como lo comenta Timothy Carney en su libro de 2019, Alienated America, los partidarios de Trump eran los “desvinculados, inconexos, desposeídos,” lo cual contrasta con el idealismo, compromiso y cohesión que eran más comunes en los mítines de los otros candidatos presidenciales. 3
El capital social no está tan bien establecido como sus primos, el capital financiero y el capital humano, y las definiciones que usan los comentadores suelen ser inconsistentes y vagas. A pesar de ser comúnmente considerado como una fuente de ayuda para los necesitados (en palabras de Chetty, “donde alguien más puede ayudarte en caso de que no la estés pasando bien”4) el capital social es mucho más que una red de seguridad. Al nivel individual, las relaciones, la confianza y las expectativas compartidas hacen que todo sea más sencillo, desde conseguir empleo hasta casarse o mantenerse saludable o gestionar un negocio. En una mayor escala, los politólogos Bo Rothstein y Dietlind Stolle concluyen que el capital social produce “instituciones con un buen desempeño democrático, felicidad personal, optimismo y tolerancia, crecimiento económico y estabilidad democrática.” 5
El capital social puede pensarse mejor como algo inherente a las propias relaciones, tal como Carrie Leana lo describió en su artículo de la Stanford Social Innovation Review de 2011 sobre su papel en la reforma escolar.6 Debe ser construido por más de una persona y es más valioso cuando es producto de asociaciones permanentes o de un conjunto de lazos sociales superpuestos, vinculados y que se refuerzan mutuamente. Esta perspectiva explica por qué instituciones sociales (como las familias, iglesias, ligas de bolos, escuelas y uniones) y vecindarios importan tanto para la creación de capital social, su mantenimiento e impacto. Las amistades y las redes sociales informales también producen capital social, pero su naturaleza heterodoxa y menos institucionalizada aminora su capacidad e influencia. De hecho, los lazos sociales débiles pero estructurados puede que sean más valiosos para el capital social que las relaciones fuertes pero sin estructura, al menos cuando se trata de grandes grupos de personas (cada individuo puede ser una excepción).7
Claro que no todas las redes son constructivas. El crimen organizado y las pandillas dependen de lazos sociales fuertes y mecanismos para conseguir sus metas: son una forma de capital social usado con propósitos negativos. Las conexiones sociales también pueden ser utilizadas por las élites para mantener sus posiciones y perpetuar la desigualdad. Las normas sociales pueden constreñir ciertas libertades. Distinguir entre el capital social de vinculación, basado en las relaciones dentro del grupo, y el capital social creador de puentes, el cual conecta a las personas con otros grupos, puede ayudar a identificar y localizar divisiones dentro de una determinada población.
Eficacia Colectiva
El trabajo de 2011 del sociólogo Robert Sampson, Great American City: Chicago and the Enduring Neighborhood Effect, ofrece quizás el intento más exhaustivo para valorar metodológicamente el capital social en los vecindarios. Él argumenta que cada vecindario tiene más o menos eficacia colectiva para ejercer control, extraer recursos del gobierno y conocer las necesidades del día a día de los residentes. El concepto de eficacia colectiva es similar al de capital social pero es utilizado mayormente por académicos y por lo tanto es menos conocido. Aunque la eficacia colectiva no incorpora todas las fuentes posibles de capital social, es una aproximación útil para evaluar las dinámicas a nivel de vecindario. La eficacia colectiva mide la cohesión social (la parte “colectiva” de la ecuación) y las expectativas compartidas de control (la parte de la “eficacia”).8 La eficacia colectiva, escribe Sampson, es un producto de “repetidas interacciones, de la observación de interacciones y del estar consciente de posibles interacciones que … establecen normas compartidas (un sentido de ‘nosotros’) más allá de los fuertes lazos que hay entre amigos y familiares.” Como tal, los lazos íntimos importan menos que la confianza y las expectativas compartidas.9
De acuerdo con la investigación de Sampson, un número de factores fortalecen o debilitan la eficacia colectiva: los recursos socioeconómicos (o nivel de privación concentrada), la estabilidad residencial, la interdependencia espacial, la reputación, la infraestructura organizacional, el involucramiento en actividades de voluntariado, la identidad y la cohesión de liderazgo.10 Sampson describe cómo “una comunalidad que se destaca por ir más allá de la estabilidad residencial en vivienda y recursos socioeconómicos cuenta con densidad (o capacidad) organizacional duradera combinada con una fuerte identidad comunitaria y compromiso con el lugar.”
Si bien la eficacia colectiva puede cambiar, es relativamente estable a lo largo del tiempo incluso si los residentes entran o salen de un vecindario, y esto se debe a un “bucle de retroalimentación recíproco”11: las relaciones afectan a las instituciones, las cuales afectan las normas, mismas que afectan a las relaciones, y así continuamente. Lo que suceda hoy moldea la ecología social e incluso la cultura que da forma a lo que pasará a futuro.12
La eficacia colectiva influye directamente en los índices de criminalidad de un vecindario, según los datos que cita Sampson. También está vinculada con un amplio rango de indicadores de la salud, tales como el peso de nacimiento, embarazos adolescentes, índices de asma y muertes por golpes de calor, así como la salud autoinformada. Un estudio incluso argumenta que disminuye la violencia doméstica al incrementar el riesgo de revelación. La eficacia colectiva también media, en parte, para características negativas, tales como la concentración de la pobreza y la inestabilidad residencial. Sin embargo, aunque suprima la violencia, ésta también puede minar la eficacia colectiva: altos niveles de violencia en el presente significa que habrá menos eficacia en el futuro, ya que reduce la cohesión y disminuye las expectativas.13 Estos resultados han sido reproducidos en un amplio rango de escenarios.14
La riqueza de la “vida organizacional” (las diversas instituciones formales e informales y las actividades vecinales que unen a las personas en torno a actividades conjuntas) es especialmente importante, porque apuntala el control social informal y las expectativas compartidas con las que se logra la eficacia colectiva. Gran parte de la vida organizacional no es oficial, tal como los grupos de vigilancia vecinales, asociaciones residenciales y las actividades semanales infantiles.15 De acuerdo con Sampson, estos grupos y actividades “generan una red de rutinas ‘mundanas’ que lubrican la vida colectiva, aunque raras veces es planeado como tal.”16
Diferencias en la eficacia colectiva pueden generar resultados altamente desiguales. Por ejemplo, en 1995, durante una onda de calor en Chicago, North Lawndale vio morir más de seis veces el número de personas en comparación con South Lawndale, a pesar de que ambos lugares eran similares socioeconómicamente. En Heat Wave: A Social Autopsy of Disaster in Chicago, el sociólogo Eric Klinenberg lo imputa “a un sorprendente e inquietante número de formas de ruptura social” que llevó a las personas a “morir detrás de puertas cerradas y ventanas selladas, sin contacto con amistades, familia, grupos comunitarios y agencia públicas.” Al comparar a varios vecindarios y grupos étnicos, Klinenberg concluye que a los lugares con más vida comercial en las calles, más espacios públicos vibrantes y con mayor densidad poblacional les fue mejor debido a que tenían lazos sociales más fuertes.17
La eficacia de cualquier vecindario individual afecta a los vecindarios aledaños mediante una serie de efectos derivados. El crimen u otras normas antisociales, por ejemplo, no son fáciles de contener en una locación específica, lo que contribuye a que se esparza un conjunto de desventajas concentradas, riesgos espaciales y vulnerabilidad, reduciendo así la oportunidad de que haya cambio. Dado que los barrios de mayoría blanca con baja eficacia tienen más probabilidad de estar situados cerca de barrios con alta eficacia, y que los vecindarios de mayoría negra (y, en un menor grado, de mayoría latina) con alta eficacia suelen estar más cerca de vecindarios con menor eficacia, estos últimos son espacialmente más vulnerables, incluso cuando los primeros están en desventaja social y los segundos tienen altos niveles de eficacia colectiva e ingresos de clase media.18
Tres niveles de renovación
Mientras que el trabajo de Sampson resalta los ingredientes que constituyen la eficacia colectiva, dice poco sobre cómo puede conseguirse de manera sistemática. Si la eficacia colectiva puede ayudarnos a evaluar las dinámicas dentro de un vecindario, entonces el concepto ampliado de capital social (lecciones del pensamiento de sistemas) puede ayudarnos a seguir adelante. Muy pocas organizaciones ven como su razón de ser el renovar relaciones de tal forma que el capital social de un área o vecindario o comunidad sea significativamente mejorado. Tal como Anne Snyder, exdirectora de Philanthropy Roundtable, comenta, “El mensaje de estudios como los de Robert Putnam en Bowling Alone es que el capital social solo crece naturalmente y es difícil de reemplazarlo una vez que haya sido despojado.”19
Unas cuantas organizaciones están trabajando para llenar esta brecha al hacer que el crecimiento del capital social sea el pilar central de su trabajo. Entre éstas, CRI es posiblemente la más sistemática. Durante varias décadas, ha confeccionado gradualmente un modelo único en lo que ha aprendido de primera mano en las comunidades locales alrededor de Shreveport, Louisiana. Actualmente, la organización utiliza una estructura de tres niveles para rehacer las relaciones a nivel micro, mediano y macro a lo largo de calles, vecindarios y ciudades enteras, con base en lo que llaman Casas de Refugio, Casas de la Amistad y un Equipo de Renovación.
Las Casas de Refugio se establecen alrededor de un pequeño número de cuadras individuales, construyendo una red vecinal coordinada que trabaja para fortalecer y restaurar las relaciones. En cada área, un líder de cuadra (hay 1,500 voluntarios hasta el momento) es entrenado para desarrollar amistades con los vecinos; su casa es designada como una Casa de Refugio. Los líderes de cuadra organizan eventos comunitarios, ayudan a los enfermos y abogan por los necesitados realizando “actos intencionales de bondad” con el objetivo de “rehacer su ciudad al hacer amistades en sus calles, un vecino a la vez.” El equipo de CRI alienta y apoya sus esfuerzos al compartir las mejores prácticas, ayudarlos a resolver problemas y conectarlos con otras redes de CRI a lo largo de la ciudad.
Las Casas de la Amistad trabajan en un área más grande, en un vecindario de 30 cuadras de 1,500 a 2,000 personas. Construidos en las áreas con mayores niveles de pobreza y crimen, y proveyendo de pago y hospedaje al personal residente y sus familias, estos centros se enfocan en construir relaciones confiables, afectivas y enriquecedoras a lo largo del área para después utilizar el nuevo contexto social para mejorar la salud, la educación, la vivienda y el trabajo de los residentes. Un compromiso a largo plazo es esencial; el lapso promedio del servicio es actualmente de 13 impresionantes años. La Casa de la Amistad está diseñada para incluir a una sala comunitaria grande y abierta, un porche delantero y un patio de juegos, y para ser utilizada para dar tutoría, consejería familiar, mentoría, actividades de desarrollo del carácter, programas de habilidades para la vida y asistencia para la resolución de conflictos.
El Equipo de Renovación, el cual ha enlistado a más de 50,000 voluntarios en el área metropolitana de Shreveport y Bossier City, busca cambiar las normas del cuidado en la ciudad. En sus patios frontales plantan letreros que dicen “Nos importa”, evidentes a lo largo de la ciudad, con la intención de hacer visible a la mayoría silenciosa que quiere ayudar a otros pero que se siente intimidada o es muy tímida como para hacerlo con normalidad. Ellos son alentados para que se vuelvan más proactivos y hagan conexiones entre sí, y alienten, a su vez, a otros individuos, grupos religiosos, negocios y escuelas a que hagan más por sus comunidades. Con el tiempo, surge una serie de redes orgánicas, se forjan nuevas amistades y se desarrollan nuevas actividades para llevar la vida asociativa a lugares donde antes estaba limitada.
Cada uno de estos niveles, los cuales se complementan y refuerzan entre sí, crean estructuras mediadoras diseñadas especialmente para nutrir relaciones saludables. Alientan normas para el cuidado y la confianza, promueven relaciones de beneficio mutuo y desalientan el comportamiento no constructivo, construyendo así capital social y eficacia colectiva en el proceso. Como comenta el fundador de CRI, Mark Carter, “Las relaciones se marchitan si no se nutren” de esta manera. CRI también suplementa estructuras mediadoras ya existentes (o instituciones) en la sociedad —algunas formales, como las familias, iglesias y escuelas, otras informales, como los vecindarios, asociaciones informales y los medios— que son menos efectivas hoy que en el pasado.
La estructura descentralizada de CRI asegura que los puntos focales sean muy locales, usualmente centrados en unas cuantas docenas de familias, y que la iniciativa venga de abajo hacia arriba, lo que le da a las personas una sensación de responsabilidad y pertenencia.
El objetivo es asegurar que suficientes personas en cualquier vecindario actúen con la intención de tratar a otros de manera más positiva y cooperativa, mejorando y, de ser necesario, invirtiendo la proporción entre comportamiento solidario e indiferente.
Aunque su enfoque está siempre en el fortalecimiento de las habilidades sociales y la construcción de una red de líderes que puedan modelar nuevas normas de comportamiento, CRI también ofrece una variedad de servicios. Por ejemplo, está asociada con unas 200 organizaciones para ayudar a que los adultos obtengan su GED y busquen trabajo, mejorar los cuidados preventivos, y actualizar el inventario de viviendas. Pero ofrece estos servicios después de o en conjunto con la transformación fundamental de las relaciones y las inversiones en capital social. La organización, por medio de su red “Nos importa”, incluso se ha asociado con una escuela primaria local con el fin de transformar las relaciones dentro y en torno a ella.
Al juntar más de cerca al área de Shreveport, vecindario por vecindario, CRI busca “revitalizar la ciudad.” Revitalizar significa alentar a cada local a moldear su identidad y contar su historia a través de una serie de actividades entre los residentes. El esfuerzo genera fuerzas centrífugas que ayudan a unir a los vecinos y contrarrestar las diversas presiones de la sociedad contemporánea que trabajan para separarla. Tal cambio es importante incluso en las áreas con mayor riqueza porque la vida asociativa en estos lugares también se ha marchitado, dejando a los residentes más aislados e infelices que en el pasado.
Mucho de este esfuerzo hace eco con las conclusiones de Sampson respecto a la importancia de una vida organizacional rica. Las actividades multidimensionales de CRI impulsan dicha cultura tal como no lo haría una típica organización sin fines de lucro, enfocada en servicios específicos y alejada de la inmediatez de las calles donde viven las personas. Además, al construir un sentido de orgullo y de identidad alrededor de los vecindarios, impulsar la estabilidad residencial, mejorar la reputación de un área, alentar el voluntariado, reducir el aislamiento espacial y fortalecer el liderazgo y los lazos tanto entre los líderes como con otros en el área urbana, el esfuerzo afecta a la gran mayoría de los factores que él cita como importantes para una eficacia colectiva.
El sistema completo, que consta de dos Casas de la Amistad, al menos una docena de Casas de Refugio líderes y más de 50 viviendas “Nos importa”, se preserva para los vecindarios de las 30 cuadras que tienen mayor necesidad. (Ver la “línea del tiempo de Community Renewal” abajo.) Cada uno era originalmente de alta criminalidad y empobrecimiento. Las Casas de la Amistad se convierten en anclas en los vecindarios que previamente no tenían (las zonas acomodadas sí tienen tales anclas, incluso si esas anclas son relativamente inactivas). Diez Casas de la Amistad existen ahora en cinco diferentes vecindarios a lo largo de Shreveport (incluyendo Bossier City), un área con más de 300,000 personas. El objetivo de CRI es tener 60 Casas de la Amistad iniciando, desarrollando y sosteniendo “comunidades seguras y solidarias” a lo largo de 15 vecindarios (cuatro casas por vecindario).
Estos cinco vecindarios han visto considerables caídas del crimen, pandillas y uso de drogas y notables mejoras en trayectorias educativas, calidad en viviendas, oportunidades de trabajo, precios de las propiedades y satisfacción. Ocurren significativamente menos conflictos en las calles y en los hogares, lo que produce una mejor dinámica familiar. En Allendale, un vecindario al oeste del centro de Shreveport, el crimen ha decrecido en tres quintos durante dos décadas en las que se ha involucrado el CRI en el vecindario (las Casas de la Amistad se abrieron en 2002); los vendedores de droga se han ido, mientras que los antiguos líderes de pandillas se han vuelto los líderes de las cuadras. Los niños que antes evadían las calles ahora pueden jugar en ellas. Los residentes que antes solían evitar a sus vecinos ahora se comunican con ellos.
Replicando el modelo
Un número de organizaciones han aceptado el enfoque de tres niveles del CRI y replicado su modelo en otras partes del país. Mientras los vecindarios empobrecidos tienen las necesidades más obvias, estas organizaciones, al igual que la misma CRI, creen que su modelo aborda un problema mayor; muchas zonas acomodadas también tienen menos capital social en comparación con un par de generaciones previas.
Shaenee, Oklahoma, es el lugar con el esfuerzo de replicación más avanzado. Después de que la Shawnee Economic Development Foundation (Fundación para el desarrollo económico Shawnee) buscó ideas para abordar el creciente aislamiento social y la fragilidad en la comunidad y de que presentara sus hallazgos, la Avedis Foundation, una organización filantrópica dedicada al cuidado y bienestar de los residentes de la región, proveyó el capital inicial para establecer la Community Renewal of Pottawatomie County (Renovación del condado de Pottawatomie, CRPC por sus siglas). CRPC es una iniciativa independiente que cubre una región de 70,000 personas. Dedicada a “ayudar a los vecinos a restaurar sus comunidades a través de relaciones intencionales,” CRPC utiliza el modelo de CRI, incluso ampliándolo a las escuelas para asegurar que la juventud crezca inmersa en la cultura que está construyendo.
Tal como CRI hace en Shreveport/Bossier, CRPC tiene una red de vecindarios extensa compuesta de miembros “Nos importa” (más de una décima de la población total) y líderes de cuadra (lo que CRI llama Casa de refugio), así como Casas de la Amistad en las áreas con más necesidad de apoyo. El objetivo, comenta la organización en una presentación general, es “recalibrar la cultura de nuestra ciudad y condado hacia la conexión y el cuidado” al identificar a “personas que se preocupan”, conectándolas unas con otras y equipándolas con las herramientas para nutrir “relaciones saludables y afectivas” vecindario por vecindario, rindiendo más capital social y eficacia colectiva en el proceso. La idea es nutrir sistemáticamente una cultura que se pueda extender “a través de las divisiones políticas, raciales y socioeconómicas para producir un efecto dominó que reduzca el crimen, aumente las oportunidades económicas y reduzca la soledad y el aislamiento.”
Las Casas de la Amistad dirigen el trabajo relacional a donde es más requerido y proveen un amplio rango de servicios a miembros del vecindario. Brindan programas extracurriculares, preparación para el examen GED y clases parentales; organizan reuniones comunitarias; proveen un espacio comunitario y un jardín, y están asociadas con una amplia variedad de organizaciones que traen recursos y asistencia a aquellos que más los necesitan.
Una estrecha colaboración con el distrito escolar local permite a CRPC infundir en las escuelas, desde preescolar hasta el doceavo grado, desde los principios de CRI. Por ejemplo, estudiantes, maestros y personal que se lo merezcan son premiados por sus colegas con tarjetas especiales de “Te atrapé preocupándote” y, posteriormente, son reconocidos públicamente. El currículum incorpora el desarrollo de carácter centrado en el “Nos importa” y actividades apropiadas para el grado y materia de los estudiantes. Mentores entrenados ayudan a aquellos que batallan en las clases debido a su difícil contexto social en casa. CRPC ataja el ausentismo por medio de una clase diaria que se enfoca en las habilidades para la vida. Finalmente, un programa de desarrollo de liderazgo utiliza clubs y mentores para nutrir el compromiso cívico. En secundaria y preparatoria, por ejemplo, los “líderes de casillero” aprenden a ser buenos vecinos al preocuparse por los cinco compañeros cuyos casilleros están más cercanos (de manera paralela a lo que hacen los líderes de cuadra).
CRPC trabaja con un experto de evaluación externa para medir su éxito. A las métricas para cada programa se les da un seguimiento cuidadoso (es decir, a los individuos que toman roles de liderazgo, las reuniones de cuadra organizadas, los estudiantes involucrados en programas escolares). Las encuestas miden cinco competencias (autoconciencia, autogestión, habilidades para relacionarse y toma de decisiones responsable), así como niveles de confianza, satisfacción y esperanza, con el fin de dar seguimiento a las habilidades socioemocionales y a la salud relacional. El experto luego compara los resultados con los indicadores de crimen y otros índices de calidad de vida para encontrar correlaciones.
Lead For America, una organización sin fines de lucro con sede en Dodge City, Kansas, que crece con rapidez, también está incorporando el modelo CRI en su programación. La organización selecciona, capacita y coloca becarios con dos años de experiencia en instituciones de servicio público en ciudades y condados de todo el país y trata de reclutar jóvenes que “prioricen la humildad, el servicio y el impacto colectivo sobre el progreso propio.” Los alienta a quedarse después de su estancia para “construir iniciativas basadas en el lugar, iniciar proyectos sociales emprendedores y actuar como centros comunitarios para ampliar y profundizar la conexión local,” utilizando la replicación de CRI como una posible plantilla. En Dodge City, por ejemplo, LFA está llevando a cabo el programa completo de CRI; las primeras Casas de la Amistad están por abrir pronto en cuanto termine la pandemia, y los programas de desarrollo de liderazgo con los lineamientos de CRPC están siendo introducidos en las escuelas.
También existen “franquicias” CRI, las cuales utilizan la tecnología social de CRI y reciben capacitación pero operan de manera independiente, en el campus de la Universidad Cristiana de Texas y en Abilene, Texas, y la organización está trabajando para que ambas se expandan a metrópolis más grandes, tales como Minneapolis y Washington, DC, y recluten militares graduados (quienes encajan en el trabajo de manera excepcional) para aplicar sus habilidades en replicar el modelo CRI en nuevos lugares.
Empoderando líderes desde adentro
Hay más de una manera de construir capital social sistemáticamente. A pesar de que su modelo sea algo diferente al de CRI, BakerRipley, que opera al interior y en los alrededores de Houston, también hace énfasis en la necesidad de crecer el capital social vecindario por vecindario para mejorar la calidad de vida. Se enfoca en vecindarios de bajos ingresos: lugares que típicamente son vistos como una colección de problemas que necesitan resolverse y no como una fuente de liderazgo y un activo para promover el cambio. Como su líder, Angela Blanchard hizo crecer la organización de manera múltiple durante 20 años, haciéndola la organización benéfica más grande de Texas. Ella escribe:
No puedes construir en lo que está quebrado. En el pasado, muchas comunidades estaban desmoralizadas por fórmulas que las forzaban a hacer líneas para conseguir pan de la asistencia gubernamental, esto después de haber probado que estaban en una situación lo suficientemente difícil como para requerir la ayuda. Eso no funcionó. Eso no funcionará. En cambio, tuvimos que capturar el profundo anhelo de la gente de ser mejor, de nutrir a sus hijos, de aprender y de contribuir, eso es lo que alimenta una aproximación sostenible para el desarrollo comunitario.20
La organización utiliza lo que llama Construcción de Comunidad Agradecida para descubrir las fortalezas de cada vecindario antes de trabajar lado a lado con los residentes para conectarlos con sus vecinos y desarrollar un plan para hacer progresar el área. Todo empieza con cientos de horas de entrevista a individuos y grupos de enfoque, así como reuniones comunitarias con un amplio rango de personas en un vecindario: residentes de largo plazo, recién llegados, funcionarios electos, líderes religiosos, dueños de negocios y educadores. Esta investigación determina qué problemas prioriza un vecindario y qué redes de relaciones, habilidades y líderes ya existen. Posteriormente BakerRipley publica un “Reporte de Voces Comunitarias” con los hallazgos y los presenta en una reunión pública. Este enfoque ayuda a replantear el modo en el que las personas al interior como al exterior perciben el vecindario, lo que eleva las expectativas y cambia las normas en el proceso.
Posteriormente, la organización le pide a los líderes del vecindario que se reúnan para forjar una visión común y crear equipos de acción que, con la ayuda del personal, planeen cómo esa visión será llevada a cabo. BakerRipley capacita a los líderes, quienes emergen de este proceso, y les da roles importantes, como el de aportar información a los proyectos a medida que se planifican e implementan. Enfatiza el desarrollo del liderazgo para así reforzar la habilidad del vecindario para trabajar juntos internamente y acercarse a otras partes de la ciudad para progresar en sus objetivos. BakerRipley capacita a líderes locales para navegar y tomar ventaja de la política. Esto lleva a un cambio cultural entre los residentes con los que trabaja, quienes tienden a no involucrarse políticamente. Ellos ahora pueden buscar políticas locales para mejorar sus comunidades, otra manera de construir capital social.
Solo hasta que el capital social está en su lugar es que BakerRipley invierte sus recursos y desarrolla fuentes de inversión específicas para satisfacer las necesidades del vecindario. En todas sus ubicaciones, la organización aglomera dinero de 37 programas federales, estatales y locales diferentes (incluyendo de labor educativa, salud, vivienda y desarrollo urbano)21 para servir al vecindario con un amplio rango de servicios, incluyendo, en muchos casos, la construcción de un centro comunitario multipropósito. “Primero construyes la comunidad, después construyes el centro,” comenta Blanchard.22
En East Aldine, por ejemplo, las entrevistas de BakerRipley descubrieron un vecindario cohesivo con una identidad clara, pero que ha sido marginalizado, porque la ciudad de Houston anexó las áreas acomodadas cerca y lo dejó a que se cuidara por su cuenta. (East Aldine es un distrito administrado por el estado al norte de Houston.) Los residentes eran autosuficientes y cooperativos: los vecinos se ayudaban unos a otros, los negocios se prestaban unos a los otros, había abundancia de voluntarios y aquellos que prosperaban invertían en el área y apoyaban las actividades comunitarias. Los residentes poseían mucho ingenio y espíritu empresarial y mostraban orgullo de los productos y servicios que los negocios locales creaban. Los niños estaban dejando la escuela no por la falta de interés o porque tuvieran problemas académicos o de comportamiento, sino porque trabajaban en el negocio familiar como traductores o cajeros.
Estos hallazgos llevaron a que BakerRipley ayudara a los negocios del vecindario con capacitaciones y conexiones para obtener recursos adicionales. En asociación con Chevron y la Fab Foundation, BakerRipley estableció un laboratorio de fabricación (primero en Houston) que permitiera a los emprendedores usar mejores herramientas, aprender unos de otros y hacer contacto con otros profesionales en otras partes de la región. La organización también desarrolló programas educativos que permitían a los niños participar de tal manera que no afectara las contribuciones que estaban llevando a cabo fuera de la escuela. Un sitio de tres edificios y ocho acres (además de sus otros servicios) albergará todos los programas de expansión de oportunidades económicas, incluyendo educación para adultos, desarrollo de pequeños negocios, clases de CTIM para los jóvenes y capacitaciones de habilidades para la fuerza laboral. Será un centro comunitario como ningún otro en Houston.23
BakerRipley hay replicado con éxito su modelo a lo largo de la ciudad y los suburbios aledaños, alcanzando una escala que pocos, o nadie más, han conseguido con una organización sin fines de lucro con base en el lugar. Actualmente cuenta con más de 60 ubicaciones que sirven a más de medio millón de personas, y cuenta con un presupuesto anual de más de 250 millones de dólares. En 2016, su oficina laboral encontró empleo para más de 125,000 personas. Abrió una cooperativa de crédito y estableció un programa de contrapartida para ayudar con los ahorros: Las familias que ahorran parte de la devolución de impuestos son elegibles para una contrapartida gratuita de 25% (más de 250 dólares). En respuesta a las peticiones de los residentes del vecindario (a quienes los preparadores de impuestos suelen hacerles sobrecargos), la organización ha llenado más de 374,000 declaraciones desde 2009, “poniendo de vuelta más de 510 millones de dólares en el bolsillo de las familias trabajadoras,” comenta BakerRipey. Cuenta con cerca de 5,000 estudiantes en sus jardines de niños y escuelas autónomas, y también ha establecido programas intergeneracionales para ayudar a las personas mayores y a los jóvenes a conectarse, aprender y ayudarse mutuamente.24
Un nuevo enfoque
A pesar de sus significativas diferencias, CRI, CRPC y BakerRipley tienen elementos en común. Combinados, los modelos resaltan dónde es que se requiere más el capital social y cómo es que puede expandirse.
Primero, se enfocan en los vecindarios debido a que son el nivel donde toman lugar las más importantes dinámicas sociales de nivel micro, tal como Sampson, Chetty y otros han concluido. Los esfuerzos para construir comunidad suelen trabajar en esta escala. Si bien factores más amplios, como la economía nacional y la gobernanza urbana son importantes, los vecindarios tienen una influencia externa en sus residentes debido a su directa y continua presencia. Este efecto se mantiene especialmente para los infantes, niños y jóvenes porque, como Chetty y sus colegas escriben, “los vecindarios tienen sustanciales efectos causales a largo plazo en el desempeño de los niños a un nivel altamente granular.”25
Segundo, las tres organizaciones ven a los vecindarios de bajos ingresos como aquellos con mayor necesidad de capital social. A pesar de que los estadounidenses están más aislados en comparación con unas cuantas generaciones anteriores, solo algunos vecindarios son los que enfrentan esta clase de desconexión y colapso social que obstaculiza severamente sus vidas. Las personas en estos lugares no solo tienen menos recursos, sino que son más dependientes de sus vecinos. El sociólogo y físico Nicholas Christakis nota que la clase trabajadora y los estadounidenses pobres “reportan depender de sus amigos y vecinos para obtener ayuda práctica en situaciones como cuidado infantil, consejo espiritual, reparación de autos y hogares, regalos o préstamos en efectivo con mayor frecuencia que los estadounidenses de clase media.”26
Tercero, los tres establecen la presencia física como crucial para construir capital social en los vecindarios donde está más mermado. Tal presencia y el personal de tiempo completo permite a la organización desarrollar relaciones a largo plazo con los residentes y trabajar para mejorar los lazos sociales, expectativas y normas, las cuales contribuyen a mejorar los resultados individuales. Posteriormente ellos utilizan los sitios físicos para llenar una brecha importante al actuar como intermediarios, reuniendo a una variedad de servicios públicos y privados en un solo lugar. Consecuentemente, esto los ayuda a profundizar sus relaciones y mejorar el alcance con los residentes. Los centros ayudan a personas pobres a navegar por las burocracias gubernamentales, presentar el papeleo, y llenar las aplicaciones; evitar ser sobrecargados o engañados, y ahorrar tiempo y dinero al eliminar la necesidad de visitar oficinas distantes. CRI y CRPC ven los objetivos relacionales como primordiales, y los servicios como posibles solo después de que se ha avanzado en los objetivos. BakerRipley, en contraste, ve los objetivos como un mecanismo para conseguir resultados más efectivos.
Cuarto, las tres organizaciones priorizan las relaciones y las refuerzan sistemáticamente. Emplean esquemas intrincados y multifacéticos para fortalecer y renovar las redes sociales en los vecindarios. Identificar, desarrollar y conectar a los líderes locales es una parte esencial de su objetivo. CRI y CRPC buscan líderes que modelen un comportamiento constructivo, establezcan nuevas normas para el área y gradualmente hagan un cambio en la cultura para hacerla más confiable y cooperativa. BakerRipley visualiza a sus líderes utilizando sus redes para reunir a las personas para resolver problemas, establecer narrativa y asegurar que tomen ventaja de la oportunidad. En cada caso, las organizaciones capacitan a decenas de voluntarios para ayudar a conectar los vecindarios y reformar la comunidad.
En conjunto, los enfoques de CRI, CRPC y BakerRipley revocan las suposiciones que impulsan muchos intentos convencionales de ayudar a las personas de bajos ingresos y las zonas desfavorecidas. Es común que el gobierno o las organizaciones sin fines de lucro consideren su asistencia como el punto de partida del cambio. Las necesidades están mapeadas, las deficiencias identificadas y el dinero externo es buscado, lo que convierte a las personas locales en clientes y dependientes. Los individuos más capaces de aprovechar los recursos externos emergen como líderes. Dar la entrada a proveedores de servicios, expertos y dinero se vuelve más importante que construir relaciones internas fuertes entre los vecinos, quienes pueden ayudarse mutuamente. Este método estándar de intervención devalúa las habilidades individuales y comunales y alienta a los residentes a pensar que son esencialmente deficientes, incapaces de mejorar su futuro y el de su comunidad.
Las tres organizaciones podrían compararse con el modelo de impacto colectivo, pero existen diferencias importantes. Los modelos de impacto colectivo han ganado renombre en años recientes al juntar organizaciones e instituciones de diferentes sectores para conseguir objetivos compartidos. Dichos modelos pueden hacer más efectivas las intervenciones existentes, pero inevitablemente se quedarán cortos cuando aborden a vecindarios cuyos problemas son altamente relacionales. Estas iniciativas se enfocan en los resultados individuales y no en las relaciones sociales o en catalizar el liderazgo local, lo que limita su habilidad para alcanzar a aquellos que son más afectados por el empobrecimiento social. Es más, tienden a enfocarse en áreas más grandes, no en vecindarios específicos, donde los mayores problemas suelen emerger debido a que la dinámica social puede cambiar dramáticamente en unas cuantas cuadras.
CRI, CRPC y BakerRipley abordan problemas sociales como la pobreza, el crimen y el déficit de educación de manera diferente. Ellos priorizan, primero y ante todo, la necesidad de construir habilidades sociales y liderazgo local, operando bajo el supuesto de que “el mejoramiento de las relaciones mutuas” son necesarias para conseguir mejor seguridad, trabajos, salud y vivienda asequible. “El cáncer es la desconexión,” comenta McCarter de CRI. “Necesitamos el reconocimiento.”27
Construir relaciones no es sencillo. El trabajo de estas organizaciones es intensivo y requiere de largo tiempo para sobresalir. Reconfigurar el sistema social de un vecindario requiere visión, paciencia y tomar riesgos, especialmente por los costos iniciales y el lento progreso que es difícil de rastrear. Tales demandas pueden desalentar a muchas organizaciones sin fines de lucro y a filántropos. Pero conseguir un cambio sistémico real puede requerir un reordenamiento de las prioridades. Tal como lo sugiere Seelos, “Reducir el paso de la toma de decisiones, de impulsar el cambio, de alterar los órdenes sociales y de alimentar nuestro apetito por informar cifras que demuestren lo buenos, inteligentes y responsables que somos puede ser la contribución más útil para hacer que el trabajo filantrópico sea más eficaz.”28
De hecho, desarrollar los puntos más fuertes de un vecindario, incluso en las áreas más pobres, en vez de tratar de superar las debilidades percibidas, no solo respeta la dignidad de las personas, sino que es más probable que tenga éxito a largo plazo. Las comunidades necesitan “el desarrollo de políticas y actividades con base en sus capacidades, habilidades y activos de las personas de bajos ingresos y de sus vecindarios,” tal como lo escriben John Kretzmann y John McKnight en su libro de 1993 Building Communities from the Inside Out.29 Tales activos incluyen el liderazgo desde dentro de la comunidad: conectores, modelos a seguir, establecedor de normas, constructores de instituciones y organizadores de comunidad. Cuando las comunidades impulsan el liderazgo desde dentro que puede conectar mejor a las personas, desarrollan de esa manera el capital social y la eficacia colectiva necesaria para abordar los problemas sociales que desean atajar.
Notas
1 Christian Seelos, “Changing Systems? Welcome to the Slow Movement,” Stanford Social Innovation Review, vol. 18, no. 1, 2020.
2 Angela Blanchard, “People Transforming Communities for Good,” en Nancy
Andrews y David Erickson, eds., Investing in What Works in America’s Communities, San Francisco: Banco de la Reserva Federal de San Francisco y Fondo de Inversión para Bajos Ingresos, 2012, 142.
3 Timothy Carney, Alienated America: Why Some Places Thrive While Others Collapse, New York: HarperCollins, 2019, 111.
4 Clea Simon, “Rebooting the Land of Opportunity,” Harvard Gazette, March 7, 2019.
5 Bo Rothstein y Dietlind Stolle, “The State and Social Capital: An Institutional Theory of Generalized Trust,” Comparative Politics, vol. 40, no. 4, 2008.
6 Carrie R. Leana, “The Missing Link in School Reform,” Stanford Social Innovation Review, vol. 9, no. 4, 2011.
7 Robert Sampson, Great American City: Chicago and the Enduring Neighborhood Effect, Chicago: University of Chicago Press, 2013, 152.
8 Ibid., 152.
9 Ibid., 153.
10 Ibid., 158, 160, 172, 178, 199, 200, 402, 409. Además, Sampson nota que “una comunalidad que se destaca más allá de la estabilidad residencial en vivienda y recursos socioeconómicos es una densidad (o capacidad) organizacional duradera combinada con una fuerte identidad comunitaria y un compromiso con el lugar,” 402.
11 Ibid., 177.
12 Ibid., 169-70, 178, 368.
13 Ibid., 157-58, 178.
14 Ibid., 168.
15 Ibid., 200.
16 Ibid., 371.
17 Eric Klinenberg, Heat Wave: A Social Autopsy of Disaster in Chicago, Chicago: University of Chicago Press, 2002.
18 Sampson, Great American City, 250.
19 Anne Snyder, The Fabric of Character: A Wise Giver’s Guide to Supporting Social and Moral Renewal, Washington, DC: Philanthropy Roundtable, 2019, 65.
20 Blanchard, “People Transforming Communities for Good,” 142.
21 David Kirp, “What Do the Poor Need? Try Asking Them,” New York Times, agosto 8, 2015.
22 Blanchard, “People Transforming Communities for Good,” 143.
23 Laura Choi, “Building on the Ambitions and Aspirations of Newcomers: An Interview with Angela Blanchard,” Community Development Investment Review, vol. 12, no. 1, 2017.
24 Kirp, “What Do the Poor Need?”; Choi, “Building on the Ambitions and Aspirations of Newcomers”; y BakerRipley, 2018 Reporte Anual.
25 Raj Chetty et al., “The Opportunity Atlas: Mapping the Childhood Roots of Social Mobility,” National Bureau of Economic Research, artículo en progreso 25147, octubre 2018, 44.
26 Nicholas A. Christakis, Blueprint: The Evolutionary Origins of a Good Society, New York: Little, Brown Spark, 2019, 246-47.
27 Snyder, The Fabric of Character, 60.
28 Seelos, “Changing Systems?,” 47.
29 John Kretzmann y John McKnight, Building Communities from the Inside Out: A Path Toward Finding and Mobilizing a Community’s Assets, Evanston, IL: Center for Urban Affairs and Policy Research, 1993, 5-6.
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Autores originales:
- Seth D. Kaplan es un profesor en la Escuela de Estudios Internacionales Avanzados (SAIS por sus siglas en inglés) de la Universidad Johns Hopkins; está completando un libro sobre revertir la desventaja concentrada basada en el lugar. El autor agradece a Anne Snyder por presentarlo con Community Renewal International. Anne escribe sobre la organización en su libro de 2009: The Fabric of Character: A Wise Giver’s Guide to Supporting Social and Moral Renewal.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición otoño 2021.
- Traducción del artículo Building Relationships, Strengthening Neighborhoods por Rodrigo Navarro.
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