Herramientas y técnicas para facilitar el proceso de diagnóstico, resolución de problemas y apoyo entre instituciones a la hora de construir ciudades.
(Ilustración de Mark Harris)
En el verano de 2018, el alcalde de Calgary, Canadá, Naheed Nenshi, decidió convertir la salud mental y las adicciones en la piedra angular de su tercer mandato. Al igual que muchas ciudades de Norteamérica, Calgary sufría una crisis de salud mental. Los estigmas que rodean a las enfermedades mentales hacen que la gente sea reacia a buscar ayuda; la adicción era un problema grave y creciente. Los opioides causaban estragos y la ciudad registraba una media de tres a cinco muertes por sobredosis a la semana.
El alcalde Nenshi no contaba con autoridad formal sobre el sistema de salud, pero sí tenía el poder para convocar a agentes públicos, privados y sin fines de lucro. Pero coordinar a estas entidades para que trabajaran juntas, más allá de sus propias fronteras, tomaría mucho tiempo y esfuerzo. Esto debido a que tendrían que lograr soluciones a largo plazo en un sistema que incluye a departamentos, organizaciones e incluso sectores diferentes. Nenshi tenía que encontrar la manera de iniciar y acelerar una colaboración compleja para salvar vidas.
El alcalde nombró a su coordinadora de relaciones con la comunidad, Nancy Close, para que dirigiera a un equipo que creara una estrategia global en Calgary: una estrategia para hacer frente a la salud mental y las adicciones centrada en la persona. Con la finalidad de garantizar la diversidad de perspectivas, el alcalde y Close invitaron a representantes de United Way of Calgary and Area, de Calgary Homeless Foundation, de Alberta Health Services, del departamento de policía y de Calgary Neighborhoods. Este último que funge como el equipo empresarial de la ciudad encargado de atender las necesidades sociales. También invitaron a una defensora comunitaria que habló sobre los conflictos que tuvo su difunto esposo con enfermedades mentales y adicciones, para así concientizar sobre estos problemas y mejorar los resultados de las personas en situaciones similares.
Al principio, los miembros se sintieron abrumados por la tarea. No solo tenían que recopilar y analizar información sobre este intrincado problema, sino que además necesitaban identificar la muy fragmentada respuesta existente para determinar dónde, cómo y por qué era ineficaz. Tanto el gobierno provincial como el gobierno de la ciudad, las organizaciones sin fines de lucro y el sector privado ofrecían cada uno una serie de servicios, pero había poca alineación entre ellos. La mayoría de las organizaciones se centraba en una parte específica del problema (adicción, enfermedades mentales, personas sin hogar), atendían a un grupo concreto (jóvenes, personas de las Naciones Originarias, veteranos) o se enfocaban en un tipo de servicio o intervención concreto (prevención, refugio, tratamiento).
A medida que las conversaciones continuaban, parecía cada vez más difícil progresar. Debido a que los esfuerzos estaban tan fragmentados, los miembros se esforzaron por determinar si el mosaico de organizaciones y la combinación de sus servicios contaban con la escala y el alcance adecuados para reducir las muertes por opioides y si eran capaces de abordar los problemas sistémicos relacionados con la salud mental y la adicción. También se enfrentaron a la dificultad de determinar qué tipos de intervenciones eran más útiles para las personas con mayor riesgo. Más aún, el equipo sospechaba que los servicios no estaban suficientemente integrados, por lo que las intervenciones no eran tan eficaces como podrían serlo. Por último, era imposible determinar si los financiadores habían asignado los recursos de la manera más eficaz, eficiente y equitativa.
Los líderes municipales de todo el mundo se enfrentan al mismo reto que el alcalde Nenshi: cómo abordar problemas urgentes y muy visibles que surgen de condiciones sociales más amplias y difíciles de resolver. Hacer frente a estos problemas requiere que las ciudades colaboren con los distintos departamentos, organismos y sectores. Además, para que los esfuerzos combinados puedan responder a un reto comunitario, los equipos deben coordinarse, converger y alinearse, lo que en sí mismo ya constituye un enorme desafío.
Aunque los ayuntamientos cuentan con poder para convocar, suelen disponer de pocos recursos para desplegar, debido a presupuestos ajustados y a la limitada autoridad con que cuentan para encomendar la colaboración. Esto es especialmente un problema en los casos en que las líneas jurisdiccionales de los distintos niveles de gobierno restringen la discrecionalidad local. Los dirigentes municipales reconocen la necesidad de la colaboración entre sectores, pero desconocen la mejor manera de crearla y mantenerla.
La cuestión de cómo colaborar a través de fronteras no admite una respuesta fácil y universal. Sin embargo, existen similitudes indiscutibles entre los tipos de retos a los que se enfrentan distintas colaboraciones. Entre 2018 y 2020, los autores de este artículo –investigadores de Harvard Business School y Harvard Kennedy School, que participan en Bloomberg Harvard City Leadership Initiative– trabajaron con 30 colaboraciones transfronterizas de ciudades de Estados Unidos, Canadá, Islandia y el Reino Unido.
Cada año convocamos a 10 equipos transfronterizos en la ciudad de Nueva York y conducimos sesiones para ayudarles a reflexionar sobre sus objetivos, teorías del cambio y capacidad de colaboración. Posteriormente, damos seguimiento a su progreso y examinamos los obstáculos a los que se enfrentaron y sus avances. A través de entrevistas, encuestas, ejercicios grupales y observación directa, conseguimos comprender mejor lo que facilita y lo que dificulta la colaboración. Si algo quedó claro, es que para desarrollar la capacidad de colaboración se requiere de práctica repetida, atención constante y evaluación iterativa del progreso y las metas. Al igual que en el ejercicio físico, se requiere de una etapa de calentamiento y otra de enfriamiento, así como del equipo adecuado para estirar el grupo de músculos correcto. En este artículo presentamos un proceso y un conjunto de herramientas para entrenar el "músculo de la colaboración", utilizando al equipo de Calgary con el que trabajamos en nuestro estudio de caso. Este proceso incluye un ejercicio de diagnóstico y otro de clasificación que permiten a los líderes que realizan colaboraciones transfronterizas comprender tanto los factores que facilitan su éxito como los obstáculos que lo impiden.
Colaboración en las ciudades
Nos interesan las colaboraciones transfronterizas a nivel local, porque los gobiernos municipales dependen en gran medida de esta práctica. Este tipo de gobiernos por sí solos rara vez cuentan con la autoridad, los recursos y la experiencia que necesitan para afrontar los problemas que deben resolver, por lo que deben trabajar con otros.
Las colaboraciones varían en composición, función y estructura. En cuanto a su composición, van desde colaboraciones con el sector público hasta asociaciones público-privadas o modelos de impacto colectivo.
Con relación al aspecto funcional, las colaboraciones fluctúan entre alianzas estratégicas de alto nivel, centradas en el intercambio de ideas y la formulación de políticas, hasta asociaciones operativas construidas con procesos de trabajo integrados. Desde la perspectiva estructural, algunas colaboraciones son redes descentralizadas, mientras que otras adoptan una configuración de centro y radio, en la que una de las partes asume el liderazgo. Otras, en cambio, cuentan con una organización central que apoya la colaboración.1
Si bien la colaboración transfronteriza ha recibido especial atención, sigue siendo una cuestión poco estudiada; existen pruebas limitadas de que un enfoque en particular funcione mejor que otro. Sin embargo, algunos expertos han reflexionado sobre cómo ciertas características de los acuerdos de colaboración podrían predecir su eficacia.2
Mientras que la literatura sobre gobernanza analiza la función y la estructura de la colaboración transfronteriza, la literatura sobre comportamiento organizacional destaca el papel de la dinámica grupal. Este último conjunto de investigaciones ofrece información para el desempeño óptimo de un equipo. Por ejemplo, ahora sabemos que el diseño y la puesta en marcha del equipo tienen mayores efectos sobre su rendimiento final que la gestión continua del mismo. Los investigadores han encontrado que prestar especial atención a la composición del equipo en la etapa inicial, así como establecer objetivos, procesos de trabajo, funciones y canales de comunicación rendirá frutos más adelante; mientras que zambullirse en el trabajo sin esta preparación, incrementa drásticamente las posibilidades de fracaso.3
La literatura sobre la eficacia de los equipos se ha centrado principalmente en aquellos relativamente bien estructurados, es decir, los que se mantienen estables a lo largo del tiempo y cuentan con fronteras bien delimitadas. En la última década, se ha investigado más sobre el "trabajo en equipo" transfronterizo, el cual se centra en la labor realizado por personas en estructuras organizacionales más fluidas, durante un periodo de tiempo limitado, con grupos diversos conformados por personas que pertenecen a diferentes organizaciones.4
Un equipo de expertos en gobernanza (entre los que se encuentra uno de los coautores de este artículo, Jorrit de Jong), el cual estudió sobre colaboraciones multidisciplinarias en la lucha contra el crimen, descubrió que los miembros de los equipos transfronterizos se enfrentaban a una paradoja fundamental: se esperaba que representaran la perspectiva de su organización y, al mismo tiempo, que reimaginaran el problema con el grupo colaborativo.5 Esta dinámica conlleva tres retos. En primer lugar, estas personas deben concordar respecto a cuál es el punto central del esfuerzo que harán para solucionar el problema: ¿Cuál es el problema y cómo podemos resolverlo juntos? En segundo lugar, necesitan atender los retos de rendición de cuentas que surgen cuando los miembros están comprometidos con el esfuerzo de colaboración, pero también dependen de sus superiores en el núcleo de sus empresas. En tercer lugar, tienen que invertir en un lenguaje compartido, en el entendimiento mutuo de las perspectivas y en el establecimiento de una relación basada en la confianza.
Estos desafíos pueden ser formidables, sin embargo, el grupo no siempre los concibe de esta manera. Esto ya que vivir estos desafíos en carne propia, sin saber cómo enfrentarlos y superarlos, puede ser estresante para los miembros y puede limitar el progreso del equipo. Afortunadamente, hay maneras de apoyar a las colaboraciones transfronterizas que se enfrentan a estos retos. Un equipo de expertos de la Universidad Johns Hopkins y la Universidad de Harvard, por ejemplo, descubrió que los grupos diversos y transfronterizos del sector sanitario eran más eficaces cuando adoptaban prácticas asociadas a la resolución conjunta de problemas.6 Los equipos exitosos se invitaban mutuamente para resolver problemas, se preguntaban unos a otros cómo superar los obstáculos cuando se sentían estancados y se ofrecían recursos e ideas para ayudarse a avanzar.
Al combinar las perspectivas provenientes de la literatura sobre gobernanza y de la teoría del comportamiento organizacional y la gestión pública se ponen de manifiesto las características de la colaboración transfronteriza: Primero, el prestar atención a la composición del equipo en las primeras etapas, establecer metas, definir procesos de trabajo, asignar funciones y establecer canales de comunicación son prácticas que rinden sus frutos en etapas posteriores. Segundo, los retos inherentes a la resolución colaborativa de problemas, la rendición de cuentas y el proceso de equipo pueden limitar el avance del grupo de manera significativa. Por último, una orientación de aprendizaje y prácticas de resolución conjunta de problemas favorecen la superación de estos desafíos e impulsa el desempeño del equipo. Utilizamos estos conocimientos para diseñar un proceso de colaboración transfronteriza en las ciudades, a partir del ejemplo del equipo de Calgary que intenta encontrar soluciones a la crisis de los opioides.
Dos ejercicios de diagnóstico
El equipo de Calgary se enfrentó a dos tareas críticas: pensar y actuar juntos. La parte de pensar les exigía integrar diferentes fuentes de información, conciliar perspectivas diversas sobre el problema y diseñar una solución conjunta sólida. La parte de la actuación requería que primero funcionaran como equipo para posteriormente integrar a un conjunto más amplio de actores que ejecutara la nueva propuesta de solución. Hemos comprobado que esta labor de pensar y actuar en un grupo diverso y recién formado no es tarea fácil. Presenta muchos desafíos, los cuales van desde la creación de confianza hasta llegar a una definición compartida del problema o la obtención de los recursos y el apoyo necesarios.
Para ayudar a superar estas barreras, desarrollamos un proceso que conduce a un equipo a través de dos ejercicios de diagnóstico: el triángulo estratégico para soluciones colaborativas y la herramienta de priorización de obstáculos. Ambas herramientas se fundamentan en investigación académica sobre gestión pública y sobre desarrollo y uso de equipos, pero las hemos adaptado específicamente al desafío de gestionar iniciativas colaborativas en el sector público y las hemos probado en la práctica.
El triángulo estratégico
El triángulo estratégico se diseñó originalmente para ayudar a un único gestor público, con autoridad sobre una sola organización, para que se orientara hacia las dimensiones críticas de un reto estratégico en concreto.7 Este marco conceptual y lenguaje también se aplican al tipo de trabajo que se había encargado a los equipos: crear más valor para los residentes de la ciudad al repensar y reorganizar el esfuerzo colectivo para resolver problemas.8 Este marco de referencia llama la atención sobre tres dimensiones de la resolución de problemas sociales: el valor público, la legitimidad y apoyo, y la capacidad operativa.
El valor público se refiere a los resultados sociales positivos que persigue una colaboración, es la mejora neta del bienestar social y la justicia que cada individuo y todos juntos pueden disfrutar si se lleva a cabo la colaboración propuesta. Pero para llegar a ese punto, los participantes deben llegar a un acuerdo sobre la condición social problemática que se abordará y acerca de lo que hay que hacer colectivamente para mejorar o resolver el problema de manera permanente.
La dimensión de legitimidad y apoyo se refiere a la autorización formal, a los recursos financieros y, sobre todo, al apoyo político social y público necesarios para iniciar y mantener el esfuerzo a gran escala. ¿De quién se requiere autorización? ¿Qué agentes podrían proporcionar el apoyo legal, financiero, social y político necesario? ¿Quiénes son los aliados en este proceso y quiénes los opositores o aquellos que no están comprometidos con el problema Explorar las diferentes dimensiones del valor público en juego ayuda a identificar a los agentes cuya autorización, financiamiento y aprobación se requerirá y cuya oposición deberá ser tomada en cuenta o gestionada de alguna manera.
La capacidad operativa se refiere a los cambios que deben producirse en el enfoque operativo que se esté utilizando en ese momento para resolver el problema. Es de suponer que este esfuerzo requiere no solo mantener, ampliar y reorientar las antiguas operaciones, sino también crear funciones que no existían, al menos no en el entorno local.
El triángulo estratégico establece una lógica sencilla, tanto para pensar como para actuar a la hora de diseñar y ejecutar una iniciativa de colaboración: hay que identificar el valor público que debe alcanzarse; desarrollar una idea sobre cómo puede obtenerse ese valor; conseguir la legitimidad y el apoyo para poner en marcha ese esfuerzo, y crear la capacidad operativa para llevarla a cabo. No obstante, el que se trate de una lógica simple no significa que la puesta en práctica sea sencilla. De hecho, para cumplir las exigencias lógicas del triángulo estratégico es necesario reunir y compartir información amplia y detallada, así como afrontar los desacuerdos sobre hechos y valores, además de aplicar ideas creativas y negociaciones constructivas con la finalidad de avanzar en la resolución del problema.
El equipo de Calgary descubrió, así como muchos otros equipos, que al usar el triángulo estratégico desde el principio aumentaban los puntos de conflicto a los que se enfrentaba el grupo en lugar de disminuirlos. De igual manera, la herramienta había provocado que salieran a flote una buena cantidad de discrepancias que habían permanecido ocultas y tácitas dentro del grupo. Aunque no perdieron la esperanza tras la primera reunión, les preocupaba que el grupo no fuera capaz de superar sus diferentes percepciones acerca del problema y de encontrar una manera efectiva de resolverlo. Se suscitaron fricciones en el grupo. Algunas de estas discrepancias parecían difíciles de superar, como en qué enfocarse, a quién incluir en el equipo y cómo participar con sus respectivas organizaciones.
El equipo de Calgary se preguntaba cómo podría empezar a resolver los problemas de adicción y enfermedad mental en su comunidad si no eran capaces de ponerse de acuerdo para trabajar juntos. Con el propósito de diseñar con éxito un plan de acción para que Calgary estuviera a la altura del reto planteado por el alcalde Nenshi, necesitaban convertirse en un equipo más productivo y superar las barreras que les impedían entablar una colaboración constructiva. Puede que el triángulo haya dejado al descubierto cuestiones polémicas, pero también puso de manifiesto en qué aspectos necesitaba avanzar el grupo.
Obstáculos para la colaboración
Las dificultades para desarrollar una estrategia colaborativa factible pueden hacer fracasar un esfuerzo, incluso antes de que comience. Los grupos que intentan desarrollar un diagnóstico compartido del problema y trazar una ruta clara de acción suelen tener la sensación de que avanzan poco y pierden el tiempo. Los participantes perciben que la colaboración está estancada, pero son incapaces de precisar la causa. Dialogar a veces no solo no ayuda, sino que empeora la situación.
Identificar con anticipación los obstáculos y prepararse para superarlos puede ser la clave para evitar el fracaso de una colaboración. En las 30 iniciativas que estudiamos, identificamos 15 obstáculos comunes que se presentan en la colaboración transfronteriza. Explicamos a continuación cada uno de ellos en el contexto del estudio de caso de Calgary.
Existen dos obstáculos asociados a la falta de alineación respecto al valor público:
- Desacuerdo sobre cuál es el problema. | El equipo de Calgary conocía la petición del alcalde sobre el abuso de sustancias, pero no estaba seguro de cuántos factores subyacentes y problemas relacionados, como falta de vivienda, enfermedades mentales y desempleo, debía incluir en el alcance de su trabajo.
- Desacuerdo sobre los resultados | Los miembros del equipo de Calgary también tenían distintas definiciones de éxito, las cuales iban desde mejorar la concientización sobre el problema hasta coordinar la prestación de servicios y la mejora de la salud mental.
Dos obstáculos relacionados con la falta de legitimidad y apoyo:
- Dificultades para incorporar a las partes que otorgan legitimidad | Cuando la ciudad de Calgary comenzó a pensar en el apoyo, el equipo pronto se dio cuenta de que no estaba seguro de contar con la aprobación de la comunidad, y mucho menos con el apoyo político o financiero de su entorno.
- Conseguir los recursos necesarios de cada parte | Al evaluar quiénes eran sus aliados, el equipo de Calgary se dio cuenta de que la falta de alineación en las estrategias, equivalía a una mala asignación general de recursos. Todo el sector social de la ciudad estaba trabajando arduamente, pero no lograba avanzar en conjunto. Así que, pedir a los involucrados que aportaran más de sus capacidades, ya agotadas, era difícil.
Observamos cinco obstáculos relacionados a la falta de alineación en la capacidad operativa:
- Desacuerdo sobre cómo lograr un objetivo | Este fue un doble desafío para el equipo. Para poder elaborar un plan, tenían que desarrollar la capacidad de avanzar como equipo. Tenían conocimientos y experiencia, pero muy poco tiempo y presupuesto como para hacerse cargo de más trabajo. Aún más desalentador era el reto de repensar la capacidad que sería necesaria para aplicar el plan, como para establecer las condiciones necesarias para que la red extendida de organizaciones trabajara conjuntamente.
- Dificultades para trazar un plan viable | Dadas las limitaciones de tiempo, los miembros del equipo no tenían claro cuándo tendrían oportunidad de desarrollar un plan de acción ni a quién debían incluir en las conversaciones relacionadas a su desarrollo. En cuanto a la capacidad necesaria para que la red ampliada ejecutara dicho plan, requerían muchas más reuniones con las organizaciones implicadas para averiguar cómo trabajarían juntos.
- Problemas para asumir responsabilidades | Aunque un equipo acepte un plan, esto no garantiza que los miembros lo sigan. Algunos participantes de Calgary sospecharon que sería difícil que todos cumplieran con su parte si no había un plan de acción.¿Cumplirían todos los miembros del equipo sus responsabilidades a pesar de que todavía no habían elaborado un plan? En segundo lugar, ¿la red extendida de organizaciones apoyaría al plan y cumpliría realmente sus promesas?
- Desacuerdo sobre cómo entender y medir el progreso | En los equipos colaborativos, algunos miembros pueden pensar que van avanzando, mientras que otros pueden no percibir ningún progreso. Close y su equipo necesitaban asegurarse de que todos estuvieran de acuerdo en la definición de éxito antes de pensar en qué considerar como progreso y cómo medirlo.
- Problemas de capacitación y ajuste del plan | Tener un plan de acción es el principio, no el final. A medida que los planes se ponen en práctica, los equipos necesitan aprender y ajustarse. El grupo de Calgary estaba consciente de esto e invirtió intencionalmente en desarrollar un proceso iterativo que contase con proyectos piloto rápidos diseñados para capacitar a los integrantes.
Por último, se identificaron seis obstáculos a nivel de coalición. A medida que los equipos se esfuerzan por alinear los elementos del triángulo estratégico, tienen que superar algunas dificultades para ser eficaces:
- Falta de personas adecuadas | Cuando el equipo de Calgary comenzó a pensar en su coalición, sabía que sus actuales miembros eran competentes y tenían la experiencia necesaria, pero empezaron a cuestionarse si contaban con suficientes personas adecuadas. Se preguntaban si debían ser ellos mismos u otros los que representaran a sus organizaciones en el equipo, y si debían incorporar a otras partes interesadas.
- Falta de confianza | Cuando los miembros del equipo de Calgary se reunieron por primera vez, tenían suficiente confianza para empezar a trabajar juntos. A medida que confrontaban sus diferencias como equipo, la confianza fue aumentando. Reconocieron así la capacidad de todos los integrantes para contribuir y aprender unos de otros.
- Falta de canales de comunicación claros | Los equipos diversos, recién formados, necesitan establecer procesos de trabajo, calendarios de reuniones y formas de comunicación que funcionen para todos. El equipo de Calgary descubrió que la mejor manera de reunirse era en persona, los sábados.
- Desacuerdo sobre la toma de decisiones | Al principio del proceso, los miembros del equipo de Calgary no estaban seguros de contar siquiera con autoridad para tomar decisiones.
- Desacuerdo sobre la asignación de tareas y responsabilidades | Sin un plan de acción y una idea clara de quién haría qué, los miembros del equipo tuvieron dificultades para definir las funciones y dividirse las tareas y responsabilidades entre ellos.
- Estructuras inadecuadas para promover la rendición de cuentas | Por último, los distintos miembros no estaban seguros de tener la autoridad necesaria para establecer estructuras que garantizaran que todas las partes hicieran realmente lo que se habían comprometido a hacer.
La experiencia del grupo de Calgary refleja la dinámica que observamos en los otros equipos de las 30 ciudades. Cada uno de ellos se enfrentó a un complejo problema transfronterizo, desde la revisión de un sistema de transporte hasta la creación de una estrategia de crecimiento económico inclusivo, la reducción del desempleo juvenil o el acceso universal a programas extraescolares.
Tras identificar estos 15 obstáculos comunes, nos propusimos diseñar herramientas específicas para ubicarlos en el triángulo estratégico con el fin de ayudar a los equipos a diagnosticar y encontrar soluciones a sus propios retos.
Uso de herramientas de diagnóstico
Las herramientas que desarrollamos y presentamos aquí permiten a los equipos describir y diagnosticar su propio proceso de colaboración, así como entablar discusiones reflexivas, durante las cuales emergen diferentes perspectivas. Trabajar estrechamente con estos equipos nos ha permitido desarrollar, probar y perfeccionar dos herramientas prácticas que funcionan juntas y se complementan entre sí.
La primera es una versión modificada del triángulo estratégico, adaptada específicamente para colaboraciones: el triángulo estratégico para soluciones colaborativas. La segunda es la herramienta de priorización de obstáculos, la cual ayuda a los equipos a identificar y priorizar aquellas dificultades que pueden encontrar al aplicar este enfoque.
A través de un proceso iterativo, los equipos transfronterizos identifican, discuten y trabajan para superar los obstáculos específicos que les impiden avanzar. No pretendemos que estas herramientas de ayuda proporcionen respuestas fáciles. Más bien, pretendemos que generen las preguntas necesarias para identificar y resolver problemas, y de esa forma evitar las dificultades más comunes.
Triángulo estratégico para soluciones colaborativas
Al localizar los obstáculos más frecuentes para la colaboración en el triángulo estratégico, convertimos ese esquema en un dispositivo de diagnóstico creado específicamente para tal efecto: el triángulo estratégico para soluciones colaborativas. (Véase "El triángulo estratégico para soluciones colaborativas".)
Los equipos utilizan esta herramienta para definir las tareas que deben llevar a cabo en cada colaboración. Obsérvese que las 15 tareas mostradas en esta figura coinciden con los 15 obstáculos comunes que describimos anteriormente. No son las únicas tareas a las que se enfrentan los equipos, pero creemos que estas son cruciales para conformar un esfuerzo colaborativo. La secuencia de tareas sugerida refleja un escenario ideal en el que las partes comienzan con una pizarra en blanco y cuentan con el control necesario para planificar el curso de acciones a seguir.
Empecemos por hablar del "valor público". Cuando el equipo de Calgary se enfrentó a múltiples definiciones e identificó sus discrepancias, pudo articular una definición más clara de su valor público: crear esperanza y reforzar el apoyo a las personas, familias y comunidades que viven con problemas de salud mental o adicciones. También llegaron a un acuerdo sobre cómo empezar a definir el éxito: reducir los estigmas y aumentar la educación y la salud.
A continuación, consideremos la "legitimidad y el apoyo". Para priorizar sus esfuerzos y recabar la ayuda y los recursos necesarios, el equipo de Calgary contempló la posibilidad de hacer una consulta comunitaria como uno de sus primeros pasos.
Por último, en lo que respecta a la "capacidad operativa", el equipo pensó que la necesidad más apremiante sería conseguir financiamiento adicional. Sin embargo, pronto se dieron cuenta de que aunque el dinero era necesario, no era suficiente. Esto ya que también son parte de la capacidad operativa la información, la experiencia y el acceso a clientes, a comunidades, a canales de comunicación, a instalaciones y a unidades móviles..
Determinar la configuración y el despliegue de estos recursos de forma eficiente fue un reto aún mayor. Para ello se requería utilizar ingeniería inversa para elaborar un plan de trabajo sólido, para lo que debía considerarse desde los resultados deseados hasta el sistema operativo existente, el cual se encontraba bastante fragmentado.
El triángulo estratégico para las soluciones colaborativas está diseñado para lograr alinear las diferentes dimensiones. ¿Está todo sincronizado o falta algo? Por ejemplo, la colaboración puede tener una propuesta de valor pública, pero puede carecer de la capacidad operativa para producir resultados. O tal vez las partes interesadas más importantes estén de acuerdo con la forma de operar, pero discrepan en si se satisfacen las necesidades de la gente o si la propuesta de valor público necesita trabajarse más.
Puede que el triángulo estratégico para las soluciones colaborativas no haga el trabajo más fácil, no obstante, promete hacer que la coalición sea más eficaz a largo plazo. Se supone que este esquema es dinámico; volver a él ayudará al equipo a ajustar continuamente su enfoque y a aprender mientras transitan por un entorno cambiante.
Herramienta de priorización de obstáculos
Mientras que la herramienta del triángulo estratégico para soluciones colaborativas ayuda a perfilar las tareas básicas y el enfoque del equipo, la herramienta de priorización de obstáculos permite sacar a flote cuestiones pendientes, priorizar aquellos obstáculos que hay que superar y alinearse en torno al trabajo que hay por delante. A fin de cuentas, puede que no todo el mundo vea los desafíos de la misma manera o proporcione la misma importancia a cierto obstáculo concreto. Algunos miembros del equipo pueden tener dificultades para conciliar las distintas definiciones de los problemas, mientras que otros pueden tener dificultades para confiar en los demás. Algunos equipos luchan para obtener el apoyo de sus organizaciones, mientras que a otros les resulta difícil organizarse como grupo y dividir las funciones y responsabilidades. Estos retos pueden manifestarse simultáneamente, pueden cambiar con el tiempo y pueden tener un impacto diferente en los distintos miembros. Por lo tanto, resulta útil hacer explícitos los desafíos y proponer su discusión. A través de un proceso de clasificación y discusión, los equipos pueden abordarlos y resolverlos.
Clasificación | Pedimos a cada miembro que considerara los 15 obstáculos mencionados anteriormente que impiden la colaboración y los clasificara de mayor a menor dificultad. Hicimos que el proceso fuera anónimo para recoger información lo más sincera posible por parte de los participantes. Desarrollamos versiones presenciales y en línea de este ejercicio de clasificación. Una vez que todos realizaron esta tarea, un facilitador recopiló la información individual y agregó los datos en una gráfica que mostraba los obstáculos más y menos desafiantes, según el número de miembros del equipo que las clasificaron al principio o al final de la lista.
Discusión | Compartir los resultados de la clasificación con un equipo suele desencadenar discusiones entre los miembros de la coalición. En definitiva, se ponen de manifiesto las tensiones que algunos experimentan, pero que no han mencionado o afrontado antes. Señalar los principales obstáculos puede suscitar algunas de las conversaciones más difíciles, pero también más importantes. Además, el visualizar los obstáculos más y menos desafiantes lleva a que se manifiesten explícitamente las diferentes percepciones de los miembros del equipo.
Las observaciones que se revelan con esta herramienta desencadenan conversaciones importantes dentro de un equipo. Sacan a la luz preocupaciones ocultas sin hacerlas personales, porque la votación es anónima y los datos se presentan en un contexto más amplio. Este ejercicio también normaliza los retos del grupo, ya que al codificar los obstáculos, la herramienta indica que son típicos en las colaboraciones transfronterizas. Los obstáculos son simplemente parte del trabajo, no una indicación de disfunción. El ejercicio ayuda a identificar los problemas más acuciantes del grupo y permite reconocer que no todos los integrantes consideran los mismos obstáculos igual de retadores.
Hablar de los obstáculos también ayuda al grupo a crear confianza y seguridad en que pueden superarlos. Además, valida la experiencia del equipo: no son los únicos en la batalla, los retos son una parte común e inevitable del trabajo conjunto. Establecer algunas reglas para guiar las conversaciones puede ser útil, por ejemplo, solicitar que los participantes hagan preguntas abiertas sobre la postura de los demás, en lugar de defender su propio punto de vista. Algunas de las preguntas orientativas que utilizamos para facilitar estas conversaciones son ¿Qué fue lo que te pareció inesperado o interesante de estos resultados? ¿Qué confirmó tu punto de vista?
Lecciones prácticas
Después de organizar conversaciones en la ciudad de Nueva York, el equipo de Calgary estableció reuniones quincenales, a partir de febrero de 2019, para trabajar en los obstáculos que habían identificado. El equipo también decidió incluir a más partes interesadas en la conversación. Crearon un foro para compartir la definición del problema, exponer el plan de acción, y recabar la opinión de los funcionarios públicos y los líderes de la comunidad. Este enfoque les ayudó tanto a perfeccionar su propuesta de valor público, como a identificar obstáculos y a conseguir apoyo. En los meses siguientes, decidieron centrarse en seguir construyendo la mejor coalición que pudiera desarrollar una estrategia para toda la comunidad. En mayo de 2019, la coalición puso en marcha un proyecto para escuchar a la comunidad, con la finalidad de comprender e identificar las deficiencias en los servicios sociales. Además, convocaron a más de 80 filántropos para identificar formas de trabajar juntos.
Tras fortalecer la coalición y articular su solución colaborativa, consiguieron apoyo y recursos para convertir sus ideas en acciones. En 2019, el consejo de la ciudad aprobó 3 millones de dólares canadienses (2.4 millones de dólares estadounidenses) para proyectos diseñados con el objetivo de promover la salud mental y prevenir las adicciones a través de intervenciones tempranas o específicas. Además, el consejo aprobó 1 millón de dólares canadienses (787,000 dólares estadounidenses) para proyectos piloto destinados a encontrar nuevas soluciones a problemas de salud mental y adicciones. Diferentes organizaciones comunitarias sumaron 275,000 dólares canadienses (217,000 dólares estadounidenses) a este esfuerzo, lo que permitió financiar 31 proyectos en dos rondas durante 2020. Estas iniciativas incluyeron juegos de herramientas para la salud mental diseñados para los jóvenes; intérpretes para apoyar el bienestar emocional de familias inmigrantes; campañas que buscaban reducir el estigma al emplear trabajadores que han sufrido estos problemas; así como un espacio de bienestar comunitario en la Biblioteca Pública de Calgary.
A través de este proceso, el equipo se fortaleció, profundizó su comprensión del problema y confirmó lo que funcionaba (y lo que no). Las lecciones aprendidas a partir de los proyectos piloto se convirtieron en la base para la estrategia de Acción comunitaria sobre salud mental y adicciones, una agenda política que contempla una mayor integración entre los servicios sociales que ofrece la ciudad de Calgary y las organizaciones comunitarias. El equipo presentará este programa al ayuntamiento en 2021.
Cuando se presentó la pandemia en 2020, los servicios municipales y provinciales de emergencias ayudaron a establecer una estrategia de apoyo para la COVID-19, la cual incluye una línea telefónica centralizada que funciona las 24 horas del día, por medio de teléfono, texto y chat en línea. Su propósito es conectar a los ciudadanos de Calgary con el servicio de apoyo a la salud mental. La iniciativa de Acción comunitaria sobre salud mental y adicciones fortaleció estos esfuerzos financiando 14 proyectos piloto para probar nuevas ideas, las cuales les ayudaran a abordar las necesidades de salud mental y adicciones en la comunidad. Los proyectos se seleccionaron y financiaron a través de la Mesa de inversión comunitaria, formada por seis financiadores locales, entre ellos la ciudad de Calgary. Los socios volvieron a reunirse en un plazo de dos meses, conscientes de que las actividades de respuesta a la pandemia, relacionadas con la salud mental y las adicciones, no se deberían de dar en forma aislada, sino como parte de una planificación y acciones a largo plazo.
El equipo de Calgary superó con éxito la desorientación inicial y los obstáculos que obstaculizan la colaboración. Sin embargo, los miembros concuerdan que todavía hay mucho por hacer. La pandemia, las medidas de distanciamiento físico, la recesión y los disturbios civiles de 2020 no han hecho más que aumentar las enfermedades mentales y el abuso de sustancias en muchos lugares del mundo, incluido Calgary. No obstante, la ciudad se encuentra mejor preparada que nunca para mitigar estos problemas. Sin duda, el equipo ha recorrido un largo camino, ahora cuenta con una clara teoría del cambio, un esquema de gobernanza, una coalición más fuerte, un nuevo presupuesto para su programación, un proceso continuo de aprendizaje y alineación, así como un sitio web para compartir actualizaciones sobre su trabajo.
Las colaboraciones transfronterizas son difíciles, no solo porque los problemas sociales son enormes y acuciantes, sino también porque los participantes suelen ver los retos de forma diferente. De hecho, los colaboradores a menudo no se percatan de su falta de alineación, tanto en la manera de comprender los problemas como en los esfuerzos que se deben llevar a cabo para resolverlos. La diversidad de perspectivas puede ser una fuente de gran fortaleza para una colaboración, pero solo si se ponen de manifiesto, se discuten y se trabajan las razones por las cuales se produce la falta de alineación.. Las herramientas de análisis que presentamos en este artículo pretenden apoyar en este proceso. Utilizarlas contribuye a que los equipos identifiquen, diagnostiquen y superen las barreras que se interponen en el camino de las soluciones colaborativas y, esperamos, que allanen el camino para mejorar y salvar vidas.
Notas
1 John Kania y Mark Kramer, “Collective Impact,” Stanford Social Innovation Review, Invierno 2011; John J. Forrer, James E. Kee, and Eric Boyer, Governing Cross-Sector Collaboration, San Francisco: Jossey-Bass, 2014; Eugene Bardach, “Developmental Dynamics: Interagency Collaboration as an Emergent Phenomenon, Journal of Public Administration Research and Theory, vol. 11, no. 2, 2001; Robert Agranoff, Collaborating to Manage: A Primer for the Public Sector, Washington, DC: Georgetown University Press, 2012.
2 Keith G. Provan y Patrick Kenis, “Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness,” Journal of Public Administration Research and Theory, vol. 18, no. 2, 2008; Forrer, Kee, and Boyer, Governing Cross-Sector Collaboration.
3 J. Richard Hackman, “Why Teams Don’t Work,” in R. S. Tindale et al., eds., Theory and Research on Small Groups (Social Psychological Applications to Social Issues), vol. 4, Boston: Springer, 2002; Clayton P. Alderfer, “An Intergroup Perspective on Group Dynamics,” in Jay Lorsch, ed., Handbook of Organizational Behavior, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1983; Chris Argyris, Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change, San Francisco: Jossey-Bass, 1993; Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly, vol. 44, no. 2, 1999; Linda Argote, Deborah H.
Gruenfeld, and Charles Naquin, “Group Learning in Organizations,” in M. E. Turner, ed., Groups at Work: Advances in Theory and Research, New York: Erlbaum, 1999.
4 Amy C. Edmondson, Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy, San Francisco: Jossey-Bass, 2012.
5 Maurits Waardenburg, Martijn Groenleer, Jorrit de Jong, and Bas Keijser, “Paradoxes of Collaborative Governance: Investigating the Real-Life Dynamics of Multi-Agency Collaborations Using a Quasi-Experimental Action-Research Approach,” Public Management Review, vol. 22, no. 3, 2020.
6 Michaela Kerrissey, Anna T. Mayo y Amy C. Edmondson, “Joint Problem-Solving Orientation in Fluid Cross-Boundary Teams,” Briarcliff Manor, New York: Academy of Management Discoveries, 2020.
7 Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government,Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1995; Mark H. Moore, Recognizing Public Value, Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 2013.
8 Mark H. Moore, “Reflections on the Public Value Project,” in Adam Lindgreen et al., eds., Public Value: Deepening, Enriching, and Broadening the Theory and Practice, New York: Routledge, 2019.
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Autores originales:
- Jorrit de Jong es profesor titular de política pública y administración en Harvard Kennedy School. Es director del cuerpo docente de la Bloomberg Harvard City Leadership Initiative y dirige varios laboratorios de campo que apoyan la colaboración transfronteriza en la práctica.
- Amy Edmondson es profesora de liderazgo y gestión de Novartis, en Harvard Business School. Su trabajo analiza las labores de equipo, la seguridad psicológica y el aprendizaje organizacional, a través de la exploración del trabajo colaborativo en entornos organizacionales dinámicos, así como los retos y oportunidades del trabajo en equipo en todos los sectores.
- Mark Moore es profesor de organizaciones sin fines de lucro en Harvard Kennedy School. Actualmente estudia los procesos que permiten la innovación social y el cambio, en respuesta a las condiciones políticas, económicas y sociales en constante evolución.
- Hannah Riley Bowles es profesora titular de Política Pública y Gestión de Roy E. Larsen en Harvard Kennedy School. Su investigación se centra en cómo el género influye en las negociaciones salariales y, más ampliamente, en la negociación como micromecanismo de desigualdad.
- Jan Rivkin es decano asociado, presidente del programa MBA y profesor de la unidad de estrategia de Harvard Business School. Su trabajo sobre estrategia empresarial analiza las interacciones a través de los límites funcionales y de producto dentro de una empresa. También codirige el proyecto de competitividad estadounidense, centrado en la prosperidad compartida.
- Eva Flavia Martínez Obregozo VA FLAVIA MARTÍNEZ ORBEGOZO es investigadora en Bloomberg Harvard City Leadership Initiative y estudiante de doctorado en educación en la Universidad de Harvard. Cuenta con una maestría en política educativa por Harvard Graduate School of Education, además de una licenciatura y una maestría en arquitectura y filología inglesa.
- SANTIAGO PULIDO-GÓMEZ es investigador en Bloomberg Harvard City Leadership Initiative y estudiante de doctorado en Harvard Graduate School of Education. Tiene una maestría en políticas públicas de Harvard Kennedy School y una licenciatura y una maestría en economía de la Universidad de los Andes.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición primavera 2021.
- Traducción del artículo Building Cities’ Collaborative Muscle por Edith Bautista.
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