Las asociaciones público-privadas demuestran cómo los gobiernos pueden colaborar con el sector privado para catalizar la innovación y abordar desafíos globales complejos.
Después de cumplir 14 meses en un centro correccional de California, Latonya Mosby, de 39 años, se encontró sin hogar y con el padecimiento de ansiedad y depresión. Como muchas personas que han estado encarceladas, es probable que apenas haya recibido un poco de apoyo al reincorporarse a la sociedad. Sin asistencia para obtener vivienda, formación laboral y asesoramiento, resulta factible que quienes viven este proceso de reinserción a la sociedad sean propensos a volverse, nuevamente, parte del sistema judicial.
Por lo tanto, es común que los índices de reincidencia en Estados Unidos se encuentren entre los más altos del mundo: el 44% de las personas que estuvieron en prisión regresan en el plazo de un año. La situación es injusta, dificulta el sustento de las familias y representa un alto costo para los contribuyentes de California: 132,860 dólares anuales por recluso.
El estado de California estaba decidido a romper este ciclo. En 2020, el Departamento de Correccionales y Rehabilitación de California (CDCR) colaboró con el Departamento de Servicios Sociales, y un grupo de organizaciones filantrópicas y sin fines de lucro, para desarrollar un nuevo modelo llamado Returning Home Well (Volver bien a casa), conocido, en la actualidad, como Viviendas para volver bien a casa. Este programa tiene el objetivo de proporcionar vivienda y formación laboral a los exreclusos; también, brinda apoyo en salud mental y adicciones, así como otorga ayuda económica a fin de facilitar su reinserción en la sociedad. Gracias a esta colaboración público-privada, y a las ayudas integrales que recibió, Mosby, pocos meses después de su liberación, se reunió con sus dos hijos y prosperó en su comunidad.
Viviendas para volver bien a casa fue posible gracias a la asociación de California, que incluye a más de 20 financiadores nacionales de la reforma de la justicia penal, entre ellos la Fundación Ford, el Fondo Meadow, las Charles and Lynn Schusterman Family Philanthropies y la Fundación Rosenberg.
Debido a su capital privado sin restricciones, el gobierno pudo avanzar rápidamente con este enfoque innovador. Gozaba del respaldo operativo de más de 200 proveedores de servicios bien establecidos, organizados por el Centro de Oportunidades de Empleo y la Fundación Amity.
En 2020, California puso en marcha el programa al servicio de 13,817 personas en todo el estado. Este último utilizó los fondos flexibles del Plan de Rescate Estadounidense para asignar 22 millones de dólares al alojamiento temporal de los recién liberados.
A su vez, la comunidad filantrópica invirtió 20 millones de dólares en formación laboral y atención médica, además de 1,500 dólares en asistencia mensual, en efectivo, a fin de que los exreclusos cubrieran sus gastos básicos de subsistencia mientras participaban en los programas de desarrollo laboral. Juntos, estos programas ayudaron a los inscritos a conseguir los empleos a largo plazo, que necesitaban para romper el ciclo de reincidencia.
Viviendas para volver bien a casa ha tenido tanto éxito que el gobernador Newsom asignó, aproximadamente, 30 millones de dólares, a lo largo de tres años, al presupuesto estatal de 2023; esto con el fin de transformar el programa piloto en uno permanente. Newsom también reconoció que la ayuda mensual en efectivo para cubrir los gastos de manutención era un componente esencial en la formación laboral y, por consiguiente, firmó una política (la primera del país) que permite a las organizaciones de desarrollo laboral distribuir fondos estatales (en este caso, subvenciones de CalHIRE) como ayuda en efectivo.
Algo tan común como la falta de servicios para exreclusos es el dilema al que se enfrentan los gobiernos cuando ponen a prueba nuevos programas, siendo el caso de Viviendas para volver bien a casa. Aunque la innovación siempre conlleva riesgos, el fracaso no es una opción para los funcionarios encargados de administrar el dinero de los contribuyentes. Además, los programas gubernamentales suelen verse paralizados por la burocracia, que frena el motor de la innovación.
La capacidad de hacer la transición de la fase piloto a la política, de manera estratégica y eficaz, es el santo grial del sector social. Sin embargo, los esfuerzos del sector privado, ya sean encabezados por organizaciones filantrópicas, organizaciones sin fines de lucro o incluso empresas, siempre lograrán beneficios a pequeña escala, sobre todo comparados con la programación gubernamental, y suelen estar demasiado desconectados del gobierno como para aplicarse a gran escala mediante el cambio de políticas. En resumen, esta forma de tratar los problemas sociales nunca va a conseguir la escala de cambio necesaria a fin de abordarlos.
Los programas públicos son enormes, pero requieren la agilidad del sector privado para innovar y poner en marcha nuevos modelos. Ambos aspectos son necesarios.
A lo largo de mi carrera, he invertido en organizaciones comunitarias como fundadora, voluntaria, donante, abogada y miembro del consejo de administración. Imparto clases de innovación social en la Universidad de Stanford y llevo años investigando cómo escalan las mejores organizaciones sin fines de lucro, un estudio que publiqué en mi libro Social Startup Success: Cómo las mejores organizaciones sin fines de lucro se lanzan, crecen y marcan la diferencia.
Lo que he llegado a entender es que, desde el cambio climático hasta la pobreza, pasando por las personas sin hogar, no hay escasez de los grandes problemas ni de los increíbles líderes dispuestos a resolverlos. Sin embargo, incluso las organizaciones más exitosas, con ideas innovadoras para mejorar la vida de las personas y un personal que trabaja incansablemente a fin de lograrlo, solo llegan a una mínima parte de la población a la que aspiran a servir.
Durante mi cargo como la primera asesora sénior de California en innovación social, de 2019 a 2022, lideré alianzas público-privadas y fui testigo, de primera mano, de que, cuando se gobierna a través de alianzas (al practicar la innovación social dentro del gobierno, y aprovechar las fortalezas de los sectores público y privado), el impacto resulta exponencial e inmediato.
En California, hemos contribuido a desarrollar la fuerza de la colaboración público-privada. Esto permite que ambos sectores aprovechen los puntos fuertes y recursos de cada uno, con el objetivo de ayudar a más personas mediante el trabajo conjunto.
Al trabajar con el Gobernador Newsom, dirigí más de 50 asociaciones público-privadas, que sumaron un total de 4,200 millones de dólares en inversiones y cambiaron la vida de millones de californianos. En esas asociaciones, ayudamos a 27 departamentos y organismos a colaborar con 202 empresas, socios filantrópicos y más de 1,600 organizaciones comunitarias.
No obstante, nuestro éxito no se debe solo a las cifras, sino también a la forma en que hemos hecho el trabajo. Mientras que, en la mayoría de las jurisdicciones, los sectores público y privado operan en áreas distintas, en California hemos contribuido a desarrollar la fuerza de la colaboración público-privada. Esto permite que ambos sectores aprovechen los puntos fuertes y recursos de cada uno, con el objetivo de ayudar a más personas mediante el trabajo conjunto.
A continuación, expongo a detalle las herramientas que han hecho que gobernar a través de asociaciones haya tenido tanto éxito en California. En concreto, la colaboración público-privada tiene cuatro ingredientes esenciales: el establecimiento de relaciones, el liderazgo público y privado, la búsqueda de soluciones reales a problemas reales y la comunicación del impacto. Igualmente, narro las lecciones aprendidas de nuestros éxitos y desafíos para que sirvan de orientación a los dirigentes de los gobiernos locales, estatales y federales, así como a organizaciones sin fines de lucro, filantrópicas y empresas, en sus propias asociaciones público-privadas.
¿Qué son las asociaciones público-privadas?
Defino la asociación público-privada como una relación estratégica entre el gobierno, las empresas, la filantropía o el sector sin fines de lucro, con el objetivo de resolver problemas sociales de forma colaborativa.
Estas asociaciones pueden adoptar muchas formas, que varían según la naturaleza de la inversión y la implicación requeridas por parte del gobierno y el sector privado. Algunas permiten una mayor autonomía, siendo un ejemplo el intercambio de información, mientras que otras son más integradas, como la coinversión. (Véase “La continuidad de la asociación público-privado” a continuación). Independientemente del lugar que ocupe una asociación en este proceso continuo, siempre es esencial que los socios públicos y privados se comuniquen periódicamente, compartan recursos y se alineen de manera estratégica.
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LA CONTINUIDAD DE LA A S O C I A C I Ó N P Ú B L I C O - P R I V A D A
Las asociaciones público-privadas pueden variar desde el intercambio de información hasta asociaciones plenamente integradas que impliquen toma de decisiones y financiación compartidas.
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MAYOR AUTONOMÍA
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Intercambio de información
La filantropía y el gobierno mantienen reuniones o convocatorias periódicas, donde comparten información estratégica y aprendizajes compartidos.
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Creación de redes
La filantropía y el gobierno se coordinan para atraer a las partes que tienen objetivos en común.
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Asistencia técnica
La filantropía aporta experiencia o conocimientos para contribuir a resolver un reto gubernamental.
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Intermediario
El gobierno y la filantropía encuentran formas de alinearse, y la filantropía ofrece lo que está a su alcance para lograr objetivos compartidos.
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MAYOR INTEGRACIÓN
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Financiación compartida
El gobierno y la filantropía aportan fondos de forma coordinada.
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Asociaciones plenamente integradas
Compartir la toma de decisiones, la financiación, el personal y otros recursos para abordar un problema.
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Este gráfico es una adaptación de “Catalizar la colaboración: La infraestructura en desarrollo para las asociaciones público-privadas federales”, 2014, con permiso del Centro de Filantropía y Políticas Públicas de la USC.
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En las dos últimas décadas, los gobiernos locales, estatales y federales han construido la infraestructura necesaria para adoptar un enfoque de colaboración. Entre 2002 y 2013, el alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, lideró una de las iniciativas de colaboración local más exitosas a través del Programa del Alcalde para el Progreso de la Ciudad de Nueva York (Mayor's Fund to Advance New York City), que recaudó casi 400 millones de dólares, así como trabajó con 40 organismos y oficinas municipales, a fin de apoyar más de 100 programas públicos. Estos programas contemplaron desde la creación de centros de justicia familiar, que coordinaron servicios para más de 93,000 víctimas de violencia doméstica, hasta la recaudación de más de 60 millones de dólares para la respuesta al huracán Sandy.
Tras su mandato, Bloomberg Philanthropies, la organización filantrópica de Bloomberg, creó un equipo dedicado a promover este modelo, y a asesorar líderes municipales sobre estructuras y estrategias de asociación en ciudades de todo el mundo: desde Los Ángeles hasta Atenas.
A nivel estatal, Michigan fue el primer estado en crear una Oficina de Enlace del Gobernador con Fundaciones (OFL, por sus siglas en inglés) para buscar y gestionar asociaciones de financiación innovadoras, y establecer colaboraciones estratégicas entre el gobierno estatal y el sector filantrópico.
Desde su creación, en 2003, la OFL ha conseguido apoyo privado para iniciativas destinadas a aumentar la competitividad económica de Michigan mediante reformas en áreas como el desarrollo y la educación de la primera infancia, la enseñanza primaria y secundaria, la preparación para la universidad y, a su vez, la carrera profesional, la salud y el bienestar, así como el desarrollo de la mano de obra. Siguiendo el modelo de Michigan, estados como California, Carolina del Norte y Maryland han establecido oficinas similares de asociaciones estratégicas, o de enlace, en vista de fomentar colaboraciones entre el gobierno y el sector privado.
En total, estas oficinas han canalizado miles de millones de dólares, en ayuda privada, con el objetivo de movilizar decenas de miles de millones en fondos públicos que han facilitado la creación de numerosas asociaciones enfocadas en áreas prioritarias como la pobreza infantil y la vivienda asequible.
A nivel federal, en 2009, el presidente Barack Obama creó la primera Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana, que buscaba impulsar las prioridades políticas a través de enfoques orientados a resultados, diseñados para identificar y ampliar soluciones eficaces mediante el uso de capital público y privado.
Además, organismos federales, como el Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD, por sus siglas en inglés) y el Departamento de Estado, establecieron puestos de alto nivel en el área de alianzas estratégicas para coordinar la colaboración con el gobierno federal. Por ejemplo, en 2014, la Oficina de Innovación Internacional y Filantrópica del HUD, en colaboración con la Fundación Rockefeller, lanzó el Concurso Nacional de Resiliencia ante Desastres; lo anterior con el objetivo de ayudar a las comunidades a desarrollar soluciones de recuperación frente a catástrofes naturales.
Recientemente, en apoyo a la recuperación económica de Ucrania, la Oficina de Cooperación del Departamento de Estado colaboró con la Cámara de Comercio de Estados Unidos para alinear a las empresas privadas con el gobierno federal.
A pesar del auge y el éxito de las asociaciones público-privadas en todos los niveles de la administración, no todas las iniciativas de colaboración son adecuadas para resolver la totalidad de los problemas gubernamentales. (Véase “Los distintos mundos de la filantropía y la administración” a continuación). Por ejemplo, ciertas responsabilidades, siendo el caso de las prestaciones sociales básicas, la educación o la seguridad pública, deben continuar siendo competencia exclusiva del Estado. Por otro lado, aunque la inversión de capital filantrópico en programas gubernamentales permite mayor flexibilidad en su finalidad y una gestión más ágil, combinar pequeñas cantidades de este capital con mayores recursos públicos no siempre optimiza el uso de la financiación privada. En este sentido, las asociaciones son más eficaces cuando aprovechan los recursos menos restrictivos del sector privado como capital de riesgo, pues ello permite diseñar y probar enfoques innovadores que el gobierno pueda escalar con rapidez.
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LOS DISTINTOS MUNDOS DE LA FILANTROPÍA Y EL GOBIERNO
La filantropía y el gobierno tienen plazos, objetivos y enfoques distintos.
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Filantropía
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Dispone de cierta flexibilidad en cuanto al calendario.
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Se compromete a largo plazo.
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Sus prioridades son limitadas.
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Puede seleccionar sus prioridades.
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No financia las carencias de los programas gubernamentales.
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El gobierno es un enigma.
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Gobierno
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Limitado por ciclos presupuestarios anuales.
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Vinculado a ciclos electorales.
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Tiene cientos de responsabilidades.
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No tiene flexibilidad en las prioridades.
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Intenta conseguir fondos para programas que ya no están en funcionamiento.
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Los fondos son un enigma.
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Esta tabla es una adaptación de "Philanthropy and Government Working Together: The Role of Offices of Strategic Partnerships in Public Problem Solving" (La filantropía y el gobierno trabajan juntos: el papel de las oficinas de asociaciones estratégicas en la resolución de problemas públicos), 2012, con permiso del USC Center on Philanthropy & Public Policy.
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Además, las asociaciones no reemplazan las políticas gubernamentales. La forma más eficaz de mejorar un programa del gobierno, en ocasiones, no es asignarle más recursos, sino modificar aquellas políticas que no generan resultados positivos.
Por último, las asociaciones no buscan suplir carencias de financiamiento público con fondos privados; al contrario, su propósito es aprovechar la diversidad colectiva de recursos de los socios (como la experiencia, la financiación y la comunicación coordinada) para alinear políticas y programas, lo que maximiza su impacto.
Cuatro elementos del éxito
Por cada una de las iniciativas de asociación que impulsé durante mi etapa como asesora principal del gobernador Newsom, también estuve en cientos de reuniones donde se buscaba formar posibles alianzas que nunca se concretaron. A partir de esta amplia experiencia, he identificado cuatro elementos clave para lograr una colaboración exitosa: construir relaciones, contar con un liderazgo público y privado sólido, abordar problemas reales con soluciones efectivas y comunicar el impacto.
Construir relaciones | El éxito de una asociación depende de establecer una relación sólida basada en la confianza. Esto implica reunirse en persona varias veces, compartir experiencias, aprender unos de otros para identificar prioridades comunes, y mantener una comunicación constante donde se aprovechen las oportunidades cuando estén listas. He trabajado con numerosos socios, tanto del ámbito gubernamental como privado, que deseaban desarrollar estrategias de colaboración, mas no habían creado las relaciones necesarias para trabajar de manera estrecha entre sectores. Como resultado, nunca lograron concretar sus iniciativas. En California, todas las colaboraciones que desarrollamos fueron posibles gracias a un esfuerzo continuo por construir relaciones antes, durante y después de formalizar las asociaciones.
En mis primeros seis meses dentro del gobierno de Newsom, me reuní con más de 100 ejecutivos del sector filantrópico y realicé una gira por 16 ciudades, desde la frontera norte hasta la frontera sur de California. En dicho recorrido visité tribus indígenas del condado Del Norte, organizaciones de inmigrantes en Tijuana y más de 750 organizaciones comunitarias. Conocer a los líderes comunitarios en sus propios entornos fue esencial para entender cómo las comunidades diseñaban soluciones a sus problemas.
La compenetración y la confianza, construidas mediante el proceso continuo de establecer relaciones, demostraron ser recursos invaluables para futuras colaboraciones, en especial, durante los cierres por COVID-19, cuando no fue posible reunirme con socios o comunidades.
Un ejemplo de éxito es Homekey, un programa que el gobernador Newsom creó en 2020 para comprar moteles y, así, alojar a los californianos sin hogar y a quienes corren el riesgo de estar en la misma situación. Dicho programa, que también brindó servicios para apoyarlos en el camino hacia una vivienda a más largo plazo, tiene como base estas relaciones, similar a las relaciones que el gobernador Newsom entabló con el sector privado para abordar la crisis de la vivienda en California. Así pues, en 2019, se reunió uno a uno con los directores ejecutivos de algunas de las mayores empresas con sede en California, incluidas Apple y Facebook, y negoció un compromiso de 3,500 millones de dólares para que invirtieran en viviendas asequibles.
Numerosas grandes empresas también querían ayudar, pero no podían aportar tanto. En otoño de 2019, organizamos una mesa redonda sobre la vivienda con el gobernador Newsom y los directores ejecutivos de esas empresas (Airbnb, United Airlines, Ripple y Stripe, entre otras) para explorar oportunidades de asociación y construir viviendas asequibles. Aunque los participantes salieron de la reunión llenos de energía, no teníamos un llamado específico a la acción en ese momento.
Seis meses después, cuando California se paralizó durante la pandemia de COVID-19, identificamos nuestro llamado a la acción. Una de nuestras mayores preocupaciones era la posibilidad de que el virus se propagara a través de los refugios para personas sin hogar, donde se albergaban a más de 40,000 habitantes. Dado que el turismo se había detenido, también teníamos habitaciones vacías en hoteles y moteles en todo el estado.
Al aprovechar estos activos, el gobernador Newsom propuso utilizar los fondos de la Agencia Federal para la Gestión de Emergencias y, con estancias de hasta dos semanas, cubrir la tarifa nocturna de habitaciones individuales para personas sin hogar. El programa, denominado Proyecto Roomkey, estaba dirigido a personas sin hogar que dieron positivo, estuvieron expuestas al COVID-19 o corrían un mayor riesgo de contraer el virus.
El programa tuvo tanto éxito en albergar con rapidez a los afectados que el gobernador Newsom propuso a las jurisdicciones locales adquirir hoteles y moteles, en el marco de un programa nombrado Homekey, para transformarlos en viviendas permanentes de transición y viviendas provisionales. Fue entonces que destinó 3,750 millones de dólares del Plan de Rescate de EE. UU. y del Fondo General del Estado a la compra de estos inmuebles. A pesar de las ventajas que implicaría aumentar el número de viviendas, las jurisdicciones locales se mostraron escépticas ante la propuesta debido a los significativos recursos necesarios al financiar viviendas con servicios integrales; por ejemplo, apoyo en salud mental, tratamiento de adicciones, formación laboral y asesoramiento para ayudar a los residentes a lograr una vivienda estable. Además, algunos moteles requerían fondos adicionales por causa de futuras reparaciones.
Homekey es un ejemplo de cómo la creación de relaciones entre líderes estatales y filantrópicos catalizó una colaboración que tuvo un enorme impacto. La comunicación y coordinación constante garantizaron el éxito en la distribución de los fondos.
Afortunadamente, gracias a las sólidas relaciones que el gobernador Newsom había cultivado con los directores ejecutivos de empresas en California, logramos recaudar 65 millones de dólares de organizaciones como Blue Shield of California, Kaiser Permanente, la Chan Zuckerberg Initiative, Meta, la Crankstart Foundation y la Conrad N. Hilton Foundation, con el objetivo de financiar estos servicios y las obras de renovación. Involucramos a Enterprise Community Partners, una organización sin fines de lucro dedicada a la promoción de viviendas asequibles, para gestionar los recursos y trabajar en estrecha colaboración con el Departamento de Vivienda y Desarrollo Comunitario de California (HCD) en la asignación de fondos filantrópicos que garantizaran la continuidad operativa. Esta alianza brindó mayor flexibilidad a numerosas jurisdicciones locales y permitió que los recursos de Homekey se destinaran a renovaciones de infraestructura, construcción y prestación de servicios.
A lo largo de la vida del programa, Homekey financió 250 proyectos locales que, en conjunto, representan más de 15,000 viviendas destinadas a los residentes de California con mayor vulnerabilidad; o sea, más de 160,000 personas.. A su vez, el costo promedio por unidad en Homekey fue de200,000 dólares, aproximadamente, lo que resulta en un número menor al de más de 500,000 dólares necesarios, en promedio, para construir una nueva unidad de vivienda en el estado.
Según Jason Elliott, asesor principal del Gobernador Newsom en materia de vivienda, el mayor impacto de esta asociación radica en cómo ha contribuido a un cambio sistémico a largo plazo. “Gracias a Homekey, nunca volveremos al viejo paradigma de construcción de viviendas en este estado, pues hemos transformado la percepción de lo que es posible, y ampliado la visión de las personas sobre cómo crear viviendas asequibles de manera rápida y eficiente”, afirmó.
Homekey ilustra cómo es que establecer relaciones entre líderes estatales y filantrópicos puede catalizar colaboraciones de gran impacto. Mi gira de presentación, en primer lugar, me permitió comprender mejor las necesidades de las comunidades y forjar vínculos en todo el estado, lo que impulsó este proyecto.
En segundo lugar, mantuve una comunicación constante con los socios a través de mesas redondas, reuniones individuales, y gracias al equipo de trabajo enfocado en vivienda y personas sin hogar. Esto me permitió, cuando se presentó la oportunidad de colaborar, identificar rápidamente a los socios interesados en participar. En tercer lugar, y quizá lo más importante, me enfoqué en interpretar las ideas tanto para mis colegas estatales como para los socios filantrópicos, debido a que, a menudo, los objetivos de ambos grupos no son del todo claros entre sí. (Véase “Los distintos mundos de la filantropía y la administración” al final de la sección anterior).
A través de las buenas relaciones, siendo una experta tanto en materia de política como en el sector sin fines de lucro, pude discernir los objetivos y los puntos débiles de cada grupo; les ayudé a identificar las áreas donde podían lograr un impacto más significativo y a coordinarse de manera efectiva. Por último, la coordinación periódica entre Enterprise y HCD fue fundamental para distribuir con éxito los fondos filantrópicos a los proyectos estatales.
Las entidades que deseen establecer y profundizar relaciones para impulsar las asociaciones deben identificar, en sus respectivas instituciones, a una persona que sirva de enlace externo para mantener un diálogo regular con los socios públicos y privados. Este individuo tendrá el encargo de ser un intérprete interno que ayude a sus colegas a identificar y aprovechar las oportunidades de asociación cuando surjan, y capacitar tanto al personal interno como al externo.
Liderazgo público y privado | Para que una asociación tenga éxito resulta necesario el liderazgo conjunto de los sectores público y privado. Aunque esta afirmación puede parecer evidente, he sido testigo del fracaso de varias asociaciones en las que una de las partes resultó ser demasiado exigente o autoritaria, tratando de sacar adelante su proyecto sin el apoyo de todos los socios.
Tres agentes deben liderar el proceso de aceptación compartida: un promotor gubernamental interno, que se alinee con los programas y políticas del gobierno; un promotor filantrópico externo, que ayude a recaudar y coordinar los fondos de las fundaciones; y un promotor intermediario, que suele ser una organización sin fines de lucro, una fundación comunitaria o un organismo de apoyo fiscal, responsable de gestionar la asociación y garantizar su integración en la comunidad a la que se dirige.
Tal es el caso del California Immigrant Resilience Fund (Fondo de Resiliencia de los Inmigrantes de California), un fondo de emergencia de 150 millones de dólares destinado a las comunidades indocumentadas. En marzo de 2020, el Congreso de EE. UU. aprobó la Ley de Ayuda, Socorro y Seguridad Económica (CARES), que otorga hasta 1,200 dólares por adulto y 500 dólares por niño, siempre que cumplan con los requisitos.
Ilustración por Joan Wong
Sin embargo, los fondos de ayuda excluían a los residentes indocumentados, quienes representan el 10% de la fuerza laboral de California. El gobernador Newsom se comprometió a extender la ayuda de emergencia en efectivo a todos los californianos, incluidos los trabajadores indocumentados, que, a menudo, estaban en la primera línea de la respuesta al COVID en sectores como la alimentación, la salud, la manufactura, la construcción, la agricultura y el transporte.
Al mismo tiempo, a través de mis diálogos con líderes filantrópicos, me enteré de que Grantmakers Concerned with Immigrants and Refugees (Fundaciones comprometidas con los inmigrantes y los refugiados, GCIR, por sus siglas en inglés) estaba considerando la posibilidad de crear un fondo de ayuda en efectivo para las comunidades indocumentadas. Fue entonces cuando, en vista de explorar una posible colaboración, comencé a entablar diálogos entre esos líderes filantrópicos y el Estado.
Apenas un mes después, esos diálogos dieron lugar a la creación de una asociación entre el fondo filantrópico California Immigrant Resilience Fund de GCIR y el programa Disaster Relief Assistance for Immigrants del Departamento de Servicios Sociales de California (DSS). En conjunto, invirtieron 150 millones de dólares con financiación inicial de Emerson Collective, Blue Shield of California Foundation, The California Endowment, The James Irvine Foundation, la Chan Zuckerberg Initiative, y, posteriormente, MacKenzie Scott y casi 70 fundaciones más. El objetivo era proporcionar una ayuda única de hasta mil dólares por hogar, en efectivo, a más de 322,000 californianos indocumentados.
La asociación fue tan exitosa al contribuir para que las familias mantuvieran sus hogares y alimentos en sus mesas (según GCIR, el 64% del dinero en efectivo se destinó al alquiler), que la iniciativa se expandió a docenas de ciudades y estados de todo el país.
El Fondo de Resiliencia para los Inmigrantes de California no se habría creado sin los defensores internos del Estado, como el gobernador Newsom y el DSS, que se comprometieron con esta nueva iniciativa y distribuyeron 75 millones de dólares en efectivo a manera de apoyos. Un promotor externo, el GCIR, ayudó a recaudar 75 millones de dólares de socios filantrópicos, mientras que organizaciones intermediarias (más de 70 organizaciones comunitarias de base) distribuyeron la ayuda mediante tarjetas de débito a las familias necesitadas.
El liderazgo firme de todos los socios fomenta la comunicación constante y necesaria para coordinar las operaciones. Durante meses, estuve en comunicación diaria con el GCIR a fin de ayudar a la recaudación de fondos para el programa, y mantuvimos reuniones periódicas entre el DSS y el GCIR para coordinar la distribución de fondos y llegar al mayor número posible de comunidades en California.
El liderazgo comunitario, ya sea a través de organizaciones comunitarias asociadas, intermediarios o quienes estén más cerca del problema, también desempeña un papel fundamental. En este caso, la combinación de financiamientos públicos y privados permitió que trabajáramos tanto con organizaciones estatales más grandes (por ejemplo, la Fundación de Asistencia Jurídica Rural de California) como con organizaciones comunitarias más pequeñas, que, aunque carecían de la capacidad para solicitar financiamiento gubernamental, fueron los mensajeros de confianza para los trabajadores indocumentados.
Elaborar soluciones reales a problemas reales | Las asociaciones de éxito no solo dependen de la solidez de las relaciones y el liderazgo, sino también de la determinación compartida de ir más allá de la simple superficie de la resolución de problemas. Por ejemplo, escuché la historia de un conocido dirigente del gobierno federal que pidió financiación a su homólogo de otra fundación para mencionarla en un “relevante comunicado político”. Desgraciadamente, el benefactor se negó, pues el funcionario federal no entendió la cuestión: un comunicado de prensa no es una asociación. Las verdaderas asociaciones consisten en abordar problemas sociales con recursos sustanciales y soluciones elaboradas en conjunto.
Los cierres por COVID-19 provocaron una recesión económica y pérdidas de empleo generalizadas en todo el mundo. Aproximadamente, uno de cada cuatro californianos, es decir, 10 millones de personas, sufrió escasez de alimentos, una cifra cercana a uno de cada tres entre las familias latinas y afroamericanas. Al mismo tiempo, una vez que la mayoría de los restaurantes cerraron, los agricultores de California se quedaron con millones de kilos de productos frescos que no podían vender.
Los agricultores deseaban donar frutas y verduras a los más necesitados, pero no contaban con los recursos económicos para contratar el personal que se encargara de recoger, empaquetar y entregar los productos a los bancos de alimentos.
En colaboración con el Departamento de Agricultura de California y la Asociación de Bancos de Alimentos de California, desarrollé una alianza específica para apoyar el programa De la Granja a la Familia. Se asignaron 2.86 millones de dólares de fondos estatales y federales, junto con 2.75 millones de dólares de ayuda filantrópica, para pagar a los agricultores una tarifa de cosecha y envasado, lo que permitió contratar recolectores y transportistas que recogieran la cosecha sobrante y la llevaran a los bancos de alimentos.
El estado de California proporcionó recursos adicionales a los bancos de alimentos para facilitar la distribución de productos frescos a nivel local. Como resultado de estos esfuerzos, 22 bancos de alimentos recibieron más de 13.6 millones de kilos de frutas y verduras frescas, lo que permitió ofrecer 25 millones de platos a californianos en situación de inseguridad alimentaria.
La inyección de estos recursos fomentó nuevas relaciones con las granjas californianas y permitió el crecimiento del programa “De la granja a la familia”, que ahora abastece un 40% más de productos al año en comparación con los niveles previos a la pandemia, y suministró más de 122.5 millones de kilos de productos a los bancos de alimentos, solo en 2023. Asimismo, el Departamento de Agricultura de EE. UU. ha aprovechado las lecciones aprendidas de este éxito y destinó 900 millones de dólares a un nuevo programa llamado Asistencia para la Compra de Alimentos Locales. Este permite a los gobiernos estatales y regionales adquirir y distribuir alimentos y bebidas (también locales y regionales) de un alto valor nutritivo.
La verdadera asociación sucede una vez que se anuncia la colaboración de manera pública. Toda la coordinación necesaria para su implementación, que incluye garantizar que se cubren los gastos de su financiación, coordinar los programas estatales y locales, y apoyar las necesidades de las comunidades, implica un gran esfuerzo. Nos alineamos en torno a los retos que deseábamos resolver (escasez de alimentos, excedente de productos y trabajadores agrícolas con necesidad de empleo), y utilizamos fondos privados flexibles para respaldar una estrategia innovadora que proporcionara alimentos nutritivos a los californianos que los necesitaban. Esto, al mismo tiempo, permitiría mantener el empleo de trabajadores agrícolas que, de otro modo, no habrían tenido trabajo.
Además, mantuvimos reuniones semanales con el Departamento de Agricultura de California y la Asociación de Bancos de Alimentos de California durante meses; lo anterior con el objetivo de garantizar que este programa siguiera funcionando después de su lanzamiento.
Comunicar el alcance | Comunicar el alcance de la asociación es fundamental no solo para dar crédito a los socios, sino también para proteger el futuro de la asociación. Nuestros logros deben convertirse en soluciones de código abierto que otros puedan reproducir.
Durante el censo estadounidense de 2020, California colaboró con entidades filantrópicas para movilizar 217 millones de dólares, en colectivo, a fin de convencer a las comunidades de completar el formulario del censo. Lo anterior se llevó a cabo en aquellas que sufren marginación racial, y desconfían del gobierno debido al mal uso histórico de los datos o al temor de una posible deportación por compartir su estatus de ciudadanía.
En la campaña intervinieron mediadores de confianza, como Ethnic Media Services (Servicios de Prensa Étnica), y fundaciones y organizaciones comunitarias, siendo el caso de United Ways of California (Medios Unidos de California) y California Rural Legal Assistance (Asistencia Jurídica Rural de California), para dar a conocer cómo el censo influye en la distribución de fondos federales a sus comunidades.
Poco sabíamos en aquel momento que esos mismos mensajeros de confianza desempeñarían un papel crucial cuando buscamos motivar a las comunidades a vacunarse contra el COVID-19.
En California, uno de nuestros principales líderes de la oficina del censo estatal y otros colaboradores del censo se trasladaron al Departamento de Salud Pública para coordinar lo que se convirtió en una de las campañas estatales de sensibilización y divulgación sobre el COVID-19 más amplias del país.
Fuimos socios de uno de nuestros principales aliados en el censo, The Center at Sierra Health Foundation (Fundación Centro de Salud Sierra), para ayudar a distribuir 23.3 millones de dólares a 157 entidades sin fines de lucro, en subsidios estatales, con la meta de educar a las comunidades vulnerables sobre la seguridad y eficacia de la vacuna. También, trabajamos juntos en la Campaña Filantrópica de Equidad en Vacunas del Centro, dotada con 21.1 millones de dólares, en virtud de financiar a 116 organizaciones que trabajan para aumentar el acceso a las citas y a las vacunas, y proporcionar transporte, intérpretes, guarderías y otras ayudas a las comunidades afroamericanas, latinas e indígenas.
Este organismo y el estado también colaboraron con el Instituto de Salud Pública (PHI) en Together Toward Health (Juntos hacia la salud), una iniciativa filantrópica de 35 millones de dólares liderada por The California Endowment (Fondo de Apoyo de California) y la California Health Care Foundation (Fundación de Asistencia Médica de California), que trabajó con más de 548 organizaciones comunitarias a fin de prestar servicios; por ejemplo, la creación y difusión de mensajes específicos para la comunidad sobre las pruebas de detección de COVID-19, la vacunación y los protocolos de seguridad, la organización de clínicas móviles y emergentes de pruebas y vacunación, así como la gestión del transporte de ida y vuelta a los centros de vacunación.
Al igual que con la iniciativa del censo, la comunicación fue esencial para lograr que la gente se vacunara. El presupuesto filantrópico y flexible que ayudamos a recaudar con Juntos por la Salud y la Campaña de Equidad en Vacunas fue fundamental para alcanzar a pequeñas organizaciones que mantenían profundas conexiones con las comunidades más vulnerables de California.
Gracias a esta labor de divulgación, se registró un aumento del 34% en la aceptación de vacunas dentro de estas zonas de la ciudad. El programa de Formación y Desarrollo Profesional Educating Communities se basó en la confianza generada durante décadas de servicio a los inmigrantes para convencerlos de que se vacunaran. Fue así como, en los campos de cultivo, organizaron clínicas de vacunación para 250 trabajadores al día durante sus turnos de trabajo, con el objetivo de evitar la pérdida de salarios.
El Consejo de Liderazgo para la Justicia y la Rendición de Cuentas ofreció servicios de inscripción bilingües, organizó clínicas móviles e incluyó la distribución de alimentos en el lugar, facilitando la vacunación de más de 3,000 residentes del Valle Central. El Consorcio de Salud Indígena Urbana de California colaboró con las comunidades indígenas de manera estrecha para aumentar la aplicación de vacunas mediante prácticas que reflejan y celebran las culturas nativas. Lograron lo anterior al compartir información sobre la seguridad de las vacunas a través de asambleas municipales y círculos de conversación, y al integrar obras de arte nativo en los materiales educativos del consorcio.
Si bien las asociaciones van más allá de un comunicado de prensa, es fundamental compartir el alcance de sus resultados. Esto no solo permite dar crédito a los socios involucrados, sino también protege el futuro de la asociación. Nuestros logros deben transformarse en soluciones de código abierto que otros puedan reproducir.
Antes de que el gobernador Newsom celebrara una rueda de prensa para hablar sobre nuestra difusión de las vacunas, le informé sobre el impacto de nuestras asociaciones en la Campaña de Equidad en Vacunas y Juntos por la Salud, de modo que pudiera destacar frente al público a nuestros 870 socios de las organizaciones de base comunitaria y su extraordinaria labor. Newsom utilizó estos datos a fin de ilustrar cómo California priorizaba la salud de sus comunidades más vulnerables. Al mismo tiempo, reforzó el poder de la asociación al reconocer a esos mensajeros de confianza como parte de una iniciativa de mayor alcance.
A nivel local, los mensajes sobre la seguridad de las vacunas dirigidos a las comunidades menos favorecidas fueron tan eficaces que, según una encuesta reciente de los departamentos de salud pública de todo el estado, esta estrategia de difusión enfocada en la comunidad ha sido adoptada como parte de su labor. El esfuerzo resultó tan exitoso (informó a más de 27 millones de personas sobre la seguridad de las vacunas y ayudó a 1.4 millones de individuos a programar citas para vacunarse) que, en 2022, el gobernador Newsom estableció una nueva Oficina de Asociaciones Comunitarias y Comunicaciones Estratégicas (OCPSC, por sus siglas en inglés) en vista de abordar otros temas prioritarios como la conservación del agua y el calor extremo.
Actualmente, la red de mensajeros de confianza de OCPSC, compuesta por organizaciones ciudadanas afiliadas (muchas de las cuales también participaron en el censo y en la campaña de vacunación), cubre el 91% de los distritos más vulnerables de California, ofrece servicios en 34 idiomas y alcanza a casi 18 millones de personas.
Teníamos claro que era necesario combatir la desinformación sobre las vacunas. Por ello, desde el inicio del desarrollo de la asociación, reflexionamos sobre nuestro mensaje general. Sabíamos que, a mayor número de mensajeros de confianza que pudiéramos financiar, mayor sería nuestro alcance en la vacunación de las comunidades vulnerables.
En este sentido, en el inicio del proceso, mis colegas de la oficina del gobernador y yo nos coordinamos con los equipos de comunicación de la Fundación Centro de Salud Sierra y del PHI (Información Protegida sobre la Salud) para elaborar mensajes culturalmente apropiados y coherentes destinados a los comunicados de prensa.
Informamos de manera constante al gobernador sobre el número de organizaciones comunitarias que participaban, cuántas personas recibían la atención y qué estrategias creativas usaban para difundir la información. El equipo de redes sociales del gobernador compartía historias sobre las iniciativas innovadoras de nuestras organizaciones asociadas. A su vez, estas difundían información a fin de concientizar sobre la importancia de la vacunación. El enfoque de comunicación “todos manos a la obra” fue clave en el éxito de nuestros esfuerzos de vacunación y en esta asociación.
Desafíos y limitantes
Aunque las asociaciones público-privadas prometen amplificar el impacto al combinar los puntos fuertes de diversos sectores, deben superar varios obstáculos para lograr el éxito. Los líderes podrían adoptar todos los elementos de este enfoque y, aun así, no alcanzar el nivel de éxito que logramos en California. He identificado seis de estas barreras:
Falta de urgencia | La pandemia de COVID-19 impulsó la urgencia y la innovación como nunca. El riesgo de enfermedad y muerte para todos generó un interés universal en prevenir la propagación del virus. A raíz de esta crisis, el torrente de apoyo de empresas, organizaciones sin fines de lucro y organizaciones filantrópicas fue extraordinario.
Uno de los mayores retos que enfrentan los gobiernos para motivar al sector privado es generar el mismo nivel de urgencia en torno a crisis prolongadas como la pobreza, la falta de vivienda y el cambio climático. Ahora que han pasado más de cuatro años desde el inicio de la pandemia, muchos gobiernos están regresando a sus métodos aislados de resolución de problemas. Tenemos la oportunidad de cambiar dicha tendencia al aprender de la colaboración que nos exigió la pandemia y, asimismo, con el aprovechamiento de esa experiencia a modo de base.
A pesar de lo prometedor que resulta gobernar mediante colaboraciones, este enfoque sigue siendo muy reciente, y todos los sectores deben sentar las bases para que la labor sea un éxito. La innovación a gran escala es una de las promesas de la colaboración público-privada.
Conflictos de intereses | Tanto los conflictos de intereses reales como aquellos que se perciben como tales son obstáculos para la asociación. En primer lugar, cuando el gobierno colabora con entidades privadas, estas pueden interpretar, erróneamente, que las contribuciones financieras les otorgan un mayor acceso a los funcionarios públicos, y a la posibilidad de negociar a favor de su programa o iniciativa política preferida.
A su vez, las donaciones corren el riesgo de generar un conflicto de intereses, pues los contribuyentes y el público pueden interpretar que dichas aportaciones económicas a un programa de asociación se traducen en una ventaja política. Para evitar tales impresiones los gobiernos y los donantes deben establecer límites claros entre la asociación y la promoción.
Se recomienda que los gobiernos y los colaboradores privados trabajen junto con sus asesores jurídicos para identificar los límites legales de la asociación y actuar con transparencia. En California, abordamos la cuestión de los conflictos de intereses, entre varias medidas, al declarar y hacer públicas todas las donaciones ante la Comisión de Prácticas Políticas Justas de California, en cumplimiento de la ley de pagos por encargo, para que el público tenga acceso libre a los registros de donaciones.
Además, proporcionamos a nuestro equipo de comunicación temas de debate enfocados en la importancia de las asociaciones como una forma de aumentar los recursos destinados a los contribuyentes y las personas necesitadas.
Falta de capacidad interna | Uno de los mayores obstáculos para que los gobiernos participen en asociaciones público-privadas es la falta de comprensión sobre cómo impulsarlas y, a su vez, la carencia de capacidad para abordar los cuatro elementos clave. Dediqué mi tiempo a crear asociaciones, desde reunirme con organismos estatales, organizaciones sin fines de lucro, fundaciones y empresas, hasta identificar áreas de sinergia y oportunidades para desarrollar una agenda compartida.
Trabajé en estrecha colaboración con un equipo de Freedman Consulting, una empresa de consultoría estratégica respaldada por la filantropía, a fin de coordinar las asociaciones en California. Antes de dejar mi cargo, colaboré con el Gobernador Newsom para establecer enlaces de asociación en una docena de organismos estatales, con el objetivo de desarrollar capacidades adicionales en todo el gobierno estatal. Los gobiernos federales, estatales y locales, que deseen implementar iniciativas de asociación estratégica, deben crear capacidades e infraestructuras internas para garantizar el éxito.
Falta de capacidad externa | Los gobiernos también necesitan la colaboración de empresas, organizaciones sin fines de lucro y fundaciones para ayudar a crear asociaciones desde el sector privado. En California, uno de nuestros principales socios fue Philanthropy California, un grupo compuesto por 600 fundaciones benéficas que ayuda a elaborar estrategias, identificar y comunicar oportunidades de asociación, y coordinar a sus miembros en vista de colaborar con la oficina del gobernador.
Además, la iniciativa privada puede desarrollar su capacidad al contratar enlaces políticos y asignarles la tarea de trabajar con el gobierno para desarrollar asociaciones. Por último, ninguna de estas asociaciones habría sido posible sin un firme compromiso de las organizaciones sin fines de lucro, así como de los intermediarios que ayudaron a poner en marcha la colaboración.
Falta de motivación | Otro obstáculo en las asociaciones es la falta de motivación para participar en ellas. Cuando comencé en mi cargo, tuve que convencer a varios de mis colegas de los beneficios de las asociaciones. Las burocracias suelen tener un fuerte apego al statu quo y, en general, a las personas no les gustan los cambios, ya que suelen estar abrumadas por el trabajo y carecen de tiempo, experiencia o tolerancia al riesgo para probar nuevas formas de hacer las cosas.
A muchos dirigentes estatales también les preocupaba que recurrir al dinero privado implicara mucho trabajo a cambio de un rendimiento mínimo, pues el dinero de las fundaciones es solo una gota de agua en el océano comparada con el presupuesto estatal de California, que asciende a 300,000 millones de dólares anuales.
Los posibles socios del sector privado sostenían que invertir en relaciones con el gobierno podría ser una pérdida de tiempo si esas relaciones debían rehacerse después de las siguientes elecciones. Al inicio de mi gestión, me centré en identificar a líderes dispuestos a asociarse con nosotros, de manera que lográramos buenos resultados en las primeras asociaciones y pudiéramos presentar argumentos sólidos a favor de la colaboración público-privada, tanto a mis colegas como a las partes interesadas externas.
Al finalizar mi gestión, tres años después, habíamos logrado trabajar con más de 1,800 socios privados y 27 organismos y agencias, que comprendieron el valor de las asociaciones y adquirieron la capacidad necesaria para continuar con esta labor en el futuro.
Factores políticos | También, nos enfrentamos a varios retos políticos difíciles de anticipar. Los sindicatos protestaron contra nuestra estrategia de difusión de vacunas, que buscaba conseguir fondos para organizaciones comunitarias con el fin de que estas contrataran a mensajeros de confianza de la comunidad. La objeción de los sindicatos se debió a que esas asociaciones contrataban a líderes sin fines de lucro, quienes no estaban afiliados a los sindicatos para llevar a cabo la tarea.
Además, exigieron que Homekey contratara mano de obra sindical en la realización de las obras de remodelación de los hoteles y moteles. El gobernador Newsom, igualmente, enfrentaba un proceso de revocación de mandato en 2021, lo que nos obligaba a ser muy prudentes. Desde la perspectiva política que yo había desarrollado, algunas de las asociaciones más controvertidas fueron pospuestas hasta que el gobernador superara la revocación.
A pesar de todos estos retos, trabajé estrechamente con nuestro equipo político para evitar cualquier tropiezo con poderosos grupos de interés.
Por último, las transiciones políticas pueden hacer que las asociaciones pierdan prioridad en las nuevas administraciones. Incluso cuando los políticos crean la infraestructura para promover alianzas dentro de sus gobiernos, los enlaces y las oficinas de alianzas pueden desmantelarse con la llegada de una nueva administración. El presidente Donald Trump, por ejemplo, disolvió la Oficina de Innovación Social creada por el presidente Obama poco después de asumir el cargo en 2017.
El éxito a largo plazo de las asociaciones depende de la creación de barreras institucionales que, durante las transiciones políticas, garanticen la continuidad de sus condiciones.
Innovación a gran escala
A pesar de la inmensa promesa de gobernar mediante colaboraciones, este enfoque sigue siendo muy reciente. Todos los sectores deben sentar las bases para que la labor sea un éxito.
Necesitamos comunidades de práctica a fin de que los expertos, quienes lideran la creación de asociaciones, puedan aprender unos de otros y establecer contacto con sus homólogos que trabajan sobre el terreno. A su vez, necesitamos más enlaces de alianzas a nivel federal, estatal y local para desarrollar las capacidades de los gobiernos, así como una investigación que trace un mapa de activos e identifique los puntos fuertes y las oportunidades que cada una de estas jurisdicciones aporta a las alianzas.
El sector también debe coordinarse en términos de comunicación estratégica con tal de promover el valor de las asociaciones público-privadas. Al final, todas estas áreas están listas para recibir apoyo filantrópico.
Me alegra saber que las asociaciones que iniciamos durante el gobierno de Newsom siguen prosperando y mejorando la vida de millones de californianos. Ahora que han pasado algunos años desde el lanzamiento de muchas de estas asociaciones, puedo ver que su impacto va mucho más allá del trabajo en sí: los sistemas y las comunidades han cambiado para bien. La innovación a gran escala es la promesa de la colaboración público-privada.
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Autora original:
- Kathleen Kelly Janus es asesora principal de Freedman Consulting y profesora del Programa de Emprendimiento Social de la Universidad de Stanford. Antes de unirse a Freedman, fue asesora principal sobre innovación social del gobernador de California, Gavin Newsom.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición verano 2024.
Traducción del artículo Effective Government Demands Partnership por Jorge Treviño.
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