Las redes de impacto social inevitablemente enfrentan momentos de crisis existencial. Esta es una guía para prepararse ante la incertidumbre y con las preguntas correctas.
El espacio de oficina que la coautora Michelle Shumate visitó era amplio y moderno. Albergaba a muchas de las más de 100 organizaciones sin fines de lucro relacionadas con la educación que conforman
The Literacy Organization (Organización para la Alfabetización). Después de un recorrido, Shumate entró a la sala de juntas con el director ejecutivo, Jerry, para conversar sobre el motivo por el cual la había mandado llamar1 . Ambos conversaron sobre los desafíos que las redes de impacto social suelen enfrentar, incluyendo los costos asociados con su operación y la dificultad de determinar si sus esfuerzos están haciendo alguna diferencia. Él quería saber si ella podría ayudar a The Literacy Organization a medir su impacto social.
Jerry iba a estar decepcionado. “Me gusta la misión de la red, y el espacio es impresionante,” le dijo ella. “Pero los vínculos entre las actividades que están haciendo y el impacto social que su red dice tener son tenues en el mejor de los casos. Dudo que estén consiguiendo el impacto social que dicen tener. Sus organizaciones afiliadas puede que estén teniendo ese impacto, pero su red no.” Ella se ofreció a apoyar a The Literacy Organization para que evaluara el trabajo de desarrollo de capacidades que estaban realizando para sus organizaciones sin fines de lucro afiliadas, lo cual ella consideró como la auténtica contribución de la red. Pero sugirió que atribuirle impacto social —es decir, mejoras en los resultados educativos de la ciudad— al trabajo de la red sería poco sincero.
No mucho después de esta junta, la pandemia de COVID-19 cerró el hermoso espacio de oficinas compartidas que a los líderes les encantaba mostrar a los financiadores y a los potenciales socios de la red. Entonces, el 25 de mayo de 2020, el asesinato de George Floyd y las protestas que desató, pusieron en evidencia la blancura de los miembros de la red, lo que los llevó a considerar si estaban desafiando a las estructuras de poder dentro de una ciudad económica y racialmente diversa. Y un importante financiador redujo sus contribuciones a los gastos de operación debido a su propia crisis financiera. En conjunto, estas circunstancias demostraron ser demasiado desafiantes para superarlas. En última instancia, The Literacy Organization se disolvió, para el desconsuelo de Jerry y de los muchos líderes organizacionales que habían iniciado la red.
Esta historia no es única. En nuestras investigaciones hemos estudiado a cientos de redes, coaliciones y proyectos colaborativos que se organizan de acuerdo con sus objetivos de impacto social. Hemos combinado los aprendizajes de décadas de investigación a la par de nuevas investigaciones —incluyendo un estudio multianual de redes con base en la comunidad que examina el cambio en redes— para escribir un nuevo libro, Networks for Social Impact (Redes para el Impacto Social). Muchas de las más de 50 redes que estudiamos en el proyecto Networks for Social Impact in Education (Redes para el Impacto Social en Educación)2 y su libro resultante3 fueron sometidas a lo que llamamos un “momento de encrucijada.” Estos momentos no eran solo desafíos comunes, como retirar miembros o el desarrollo de una nueva iniciativa. Y no todos ellos estaban relacionados con agitaciones generalizadas, como la ocasionada por la COVID-19. Pero todos plantearon problemas de “hacer o morir” para las redes que estudiamos.
¿Cómo pueden las redes de impacto social sobrevivir e incluso prosperar durante estos momentos de encrucijada? Nuestra investigación sugiere que casi todas las redes los enfrentan, y las decisiones previas que realizan influyen en sus opciones y, por extensión, en sus resultados. Las redes que prueban ser resilientes adoptan prácticas que las preparan para las preguntas que todas las redes tendrán que enfrentar cuando lleguen estos momentos. Estas descentralizan su liderazgo, identifican y alinean su teoría de cambio con los recursos, y desarrollan estrategias para gestionar el conflicto de manera efectiva. Y cuando llega el momento de la encrucijada, los líderes efectivos de la red dicen la verdad y guían a sus miembros organizacionales a través de un conjunto de preguntas fundamentales de manera que las resuelven.
¿Qué son las redes de impacto social?
Las redes de impacto social son grupos de tres o más organizaciones enfocadas en un propósito en común. Existen en el espacio liminal entre la autonomía y la interdependencia de las organizaciones afiliadas. Como resultado, gestionar momentos de encrucijada como un líder de red es más desafiante que abordarlos por organizaciones. Los líderes de red tienen todas las responsabilidades de los líderes de una organización tradicional de impacto social, pero raramente tienen la misma autoridad.
El diseño de red no es tan conocido como el diseño organizacional tradicional. Los diseños de redes difieren uno del otro de varias maneras. Algunas ostentan la afiliación de varios cientos de organizaciones, mientras que otras tienen poco menos de una docena de miembros. Algunas redes están compuestas de organizaciones sin fines de lucro trabajando conjuntamente. Otras incluyen negocios, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. Una organización de apoyo centralizado gobierna algunas redes al supervisar las funciones administrativas de la red, mientras que otras redes —con frecuencia las más pequeñas o las que incluyen a los miembros de la comunidad— toman decisiones colectivamente. Algunas redes emergen de líderes locales tratando de abordar un problema local emergente. Otras están formadas por grupos paraguas de servicios técnicos —por ejemplo, AmericaServes (Estados Unidos Atiende), StriveTogether (Luchemos Juntos), The Campaign for Grade-Level Reading (Campaña de Nivelación de Lectura)— que trabajan con líderes locales.
La diferencia más importante entre estas redes es su teoría de cambio, o la manera en que ellas tratan de relacionarse con el problema que están tratando de abordar. Las redes pueden enfocarse en una sola teoría de cambio o utilizar múltiples enfoques para relacionarse con el problema. Esto puede ser por estrategias simultáneas: por ejemplo, en redes grandes o bien financiadas con los recursos para perseguir múltiples enfoques. Otras redes pueden tomar un enfoque secuencial y adoptar diferentes teorías de cambio según evolucione su entendimiento del problema. En Networks for Social Impact (Redes para el Impacto Social), describimos las cinco teorías de cambio más comunes que las redes adoptan.
Las teorías de cambio basadas en proyectos se enfocan en crear y entregar un nuevo programa o producto como resultado de la actividad conjunta de las redes. Por ejemplo, Ready, Set, Parent! (¡Preparados, Listos, a Criar!), es una colaboración que incluye a Every Person Influences Children (Todas las Personas Influyen en los Niños), Baker Victory Services (Servicios Baker Victory), y Catholic Health (Salud Católica), que se asociaron para crear un programa de apoyo postparto para los nuevos padres. Las teorías de cambio basadas en proyectos son las menos complicadas de las cinco, en el sentido de que una red forma y pone en marcha un proyecto nuevo y definido, y luego disuelve o reduce su involucramiento una vez que el proyecto está terminado. El impacto social de la red depende de la calidad o servicio del programa.
Las teorías de cambio basadas en catalizadores operan cuando las redes tratan de llevar a otro nivel una práctica efectiva. Mientras que las organizaciones individuales también aumentan sus prácticas efectivas, las redes basadas en catalizadores resultan en una solución a nivel de red. La Graduate! Network (Red ¡Gradúate!) es un buen ejemplo. Su modelo inicial prescribe fundar una red comunitaria para ayudar a los “reingresos ” —personas que comenzaron educación postsecundaria pero que la abandonaron antes de completar el grado— a terminar su educación. La red incluye a líderes universitarios, financiadores locales, agencias de desarrollo económico, consejos de inversión en mano de obra, empleadores interesados en ampliar su fuerza laboral, líderes de la ciudad, agencias de asesoramiento crediticio al consumidor, bibliotecas y otros “espacios públicos” en la comunidad, y organizaciones sin fines de lucro locales. El modelo originado en Filadelfia ha sido replicado en 41 comunidades y gracias a sus esfuerzos ha alcanzado a más de 80,000 reingresos .
En contraste, las teorías de cambio basadas en políticas dependen de un cambio legislativo y regulatorio por medio de presión directa o popular al gobierno y de desafíos legales. Tales redes generan impacto social cuando sus actividades tienen éxito. Tomemos, por ejemplo, RE-AMP, una red fundada en 2004 que tiene más de 130 organizaciones afiliadas a lo largo del Medio Oeste de los Estados Unidos. El objetivo de RE-AMP es reducir de manera equitativa las emisiones de gas invernadero de la región. Ha aumentado la cantidad de energía renovable producida en el Medio Oeste por medio de esfuerzos de defensa a nivel estatal, ha bloqueado el desarrollo de nuevas centrales eléctricas de carbón, y ha desmantelado centrales eléctricas de carbón existentes.
Redes como RE-AMP, las cuales utilizan una teoría de cambio basada en políticas, suelen ser grandes y se involucran en la planificación de campañas conjuntas para influir en objetivos específicos. Los miembros de RE-AMP, por ejemplo, no solo se concentran en prioridades legislativas estatales específicas, sino que también coordinan sus esfuerzos a lo largo de los estados. Tales acciones colectivas les permiten a las redes basadas en políticas conseguir un mayor éxito en influenciar políticas, en comparación con lo que pueden conseguir por su cuenta organizaciones individuales afiliadas.
Las teorías de cambio basadas en aprendizaje se enfocan en mejorar la calidad de los servicios que las organizaciones ya ofrecen. El Center for Communities That Care (Centro para las Comunidades que se Preocupan) utiliza este enfoque de modelo para sus coaliciones a lo largo de los Estados Unidos. Depende de los líderes de la comunidad —quienes pueden representar escuelas, servicios médicos, organizaciones sin fines de lucro, el sistema de justicia, o gobiernos locales— para aprender prácticas basadas en evidencias para reducir el comportamiento riesgoso de la juventud, incluyendo el abuso de sustancias. Su impacto social depende del grado en que las organizaciones afiliadas aprendan y adopten tales prácticas basadas en evidencias en todas sus comunidades.
Las redes tienen la ventaja sobre las organizaciones individuales de recolectar desempeños comparables y datos de actividad en una serie de organizaciones similares. (Cuando una organización individual recolecta información de manera independiente, no suele tener ningún punto de referencia aparte de su desempeño pasado). La Chicago Benchmarking Collaborative (Colaboración de Evaluación Comparativa de Chicago) utiliza un enfoque de aprendizaje comparativo, aunque sus organizaciones afiliadas difieren en su objetivo y clientela. Algunas organizaciones afiliadas atienden a adultos, mientras que otras se enfocan en la niñez temprana, y debido a que estos grupos operan en vecindarios diferentes, las poblaciones que atienden varían en términos de raza, etnicidad y lengua nativa. Pero en vez de enfocarse en solo lo que sus organizaciones estaban haciendo, los líderes tenían la curiosidad de si combinar esfuerzos marcaría una mayor diferencia en Chicago. Las organizaciones afiliadas identificaron resultados educacionales y de programa que pudieran ser medidos en todas sus organizaciones. Sin embargo, la red no se detuvo en la recolección de datos. Los miembros también se comprometieron a compartir prácticas, a revisar sus resultados, y a establecer objetivos conjuntos. Cada miembro incorporó en su plan de mejora organizacional por lo menos una práctica que aprendió de otro miembro de la colaboración. Su actividad en redes permitió a los miembros comparar información de manera más robusta, tener una mejor percepción de sus resultados, aprender y aplicar diferentes estrategias y, en última instancia, mejorar los resultados educacionales de los clientes de su organización.
Finalmente, las teorías de cambio de alineación de sistemas coordinan los servicios en conjunto de las organizaciones afiliadas y exploran las deficiencias en el servicio. Comparadas con las teorías de cambio que dependen de poner en marcha un nuevo proyecto, escalar una práctica, introducir políticas, o facilitar el aprendizaje de los miembros, estas redes aplican una comparación y ajuste más sistémicos de los esfuerzos organizacionales existentes. Las actividades organizacionales pueden ser reducidas, combinadas, o alteradas para crear un enfoque más integral que sirve a un entorno más amplio que el de los beneficiarios de una organización individual. Las redes de alineación de sistemas hacen un impacto social solo cuando los programas trabajan en conjunto para mejorar los resultados en toda la población.
Algunas inversiones federales recientes en sistemas coordinados de cuidado sugieren que más redes están intentando la alineación de sistemas.4 Por ejemplo, el programa Continuum of Care (Continuo de Cuidados) del Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano de Estados Unidos crea una red de proveedores de viviendas para reubicar rápidamente a individuos y familias sin hogar. La hoja de ruta de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid para los estados ofrece orientación al utilizar las exenciones de la Sección 1115 de Medicaid para ayudar a las redes a que establezcan sus propias maneras de abordar los determinantes sociales de la salud y alinear las prestaciones, programas y servicios de todas las organizaciones.
AmericaServes, por ejemplo, apoya a 11 redes que atienden a veteranos, a miembros del servicio militar que están en la transición de servicio activo a la vida civil, y a familias de militares. Sus sistemas de cuidado aseguran que ninguna remisión a otra organización de la red sea abandonada. La organización utiliza una tecnología de referencia de recursos comunitarios de circuito cerrado5 que hace un seguimiento del estado de cada remisión. Cada red tiene un centro de coordinación que monitorea el estado de las remisiones y puede actuar cuando una se estanca. Esta coordinación permite a los miembros de la red ofrecer retroalimentación más específica de manera más rápida. El tiempo promedio para recibir respuesta a una remisión de una organización de servicios para veteranos de la red AmericaServes es de menos de 48 horas, una increíble mejora con respecto a las listas de espera que son comunes en los servicios de veteranos. AmericaServes utiliza una teoría de cambio de alineación de sistemas, en la que ninguna organización participante ha creado un programa o servicio nuevo. En cambio, sus redes mejoran el acceso a y la coordinación de servicios. Utilizan una plataforma de referencia de recursos comunitarios compartidos y un centro de coordinación dedicado para hacer, rastrear y gestionar las remisiones entre organizaciones.
Las redes se forman a partir de un interés en común con respecto a un problema social y de la creencia de que las organizaciones pueden conseguir un impacto al trabajar en conjunto. Articular una teoría de cambio suele ser suficiente para captar a algunos miembros y atraer algo de financiación. Sin embargo, una vez que el trabajo está en marcha, las redes suelen someterse a un cambio. Algunas redes tratarán de mantener su estructura y teoría de cambio inicial para honrar su compromiso original con los financiadores o la comunidad en la que opera la red. Otras experimentan con múltiples teorías de cambio mientras perciben lo que es posible dentro de sus comunidades, antes de aterrizar en una o una combinación de dos. Algunas veces las redes actualizan sus modelos con base en lo que aprendieron, un tipo de maduración de la red. Estas experiencias son comunes mientras las redes hacen frente a los cambios ya sean internos o externos a la red. Pero en otras ocasiones, las redes enfrentan un momento de encrucijada que las lleva a cuestionarse casi todas sus decisiones previas sobre cómo operará la red; y si, en su actual forma, puede sobrevivir lo suficiente como para conseguir algún impacto.
Cinco momentos de encrucijada comunes
Las redes se enfrentan al cambio constante. Los miembros individuales y las organizaciones van y vienen dentro de la red. Los recursos organizacionales y de red cambian. Las redes también operan en entornos fluctuantes. Las problemáticas sociales cambian según la opinión pública, el liderazgo político y los precedentes legales influyen en nuestro entendimiento respecto al contorno de los problemas y sus posibles soluciones.
Los líderes de redes entienden que las dinámicas que enfrentan están sujetas al cambio, anticipan potenciales desafíos, y formulan planes estratégicos para superarlos.
Los momentos de encrucijadas difieren de los predicamentos cotidianos que los líderes de redes enfrentan. Son eventos radicales y disruptivos que cuestionan los presupuestos de trabajo de la red. Como las investigadoras Deborah Agostino, Michela Arnaboldi, y Martina Dal Molin escriben en su artículo sobre el tema: “Si se supera el desafío de la encrucijada, entonces una nueva fase en la colaboración comienza; de lo contrario, la colaboración se disolverá.” 6 En los últimos cinco años de nuestra investigación, hemos identificado cinco momentos de encrucijada comunes que las redes enfrentan. La mayoría de las redes no experimentarán todos estos momentos, pero casi todas las redes experimentarán por lo menos uno.
Los financiadores recortan su apoyo | Muchas redes de impacto social dependen de subvenciones durante sus primeros años. Las subvenciones les ayudan a escalar su trabajo de los esfuerzos voluntarios de algunas pocas organizaciones a contratar un equipo que administre y dirija la red. Sin embargo, la dependencia en las subvenciones puede crear un ciclo de auge o caída.
Muchas redes maduras enfrentan un momento de encrucijada cuando dependen demasiado de un solo donante para continuar con su trabajo. Estos donantes suelen ser los financiadores fundadores e incluso pueden haber jugado un papel importante en establecer la red en primer lugar. Cuando estas relaciones de financiación terminan, la red puede enfrentar una crisis.
Tomemos, por ejemplo, a la Flint and Genesee Literacy Network (Red de Alfabetización Flint y Genesee) y su esfuerzo por mejorar los resultados en educación en su comunidad de Michigan. La red perdió una subvención nacional al mismo tiempo que el liderazgo de esta experimentó una rotación de personal. La combinación de estos dos eventos dejó a la red tratando de averiguar cómo podrían continuar con su trabajo sin su mayor financiamiento. En última instancia, los miembros de la red que se quedaron cambiaron a una teoría de cambio basada en proyectos que se apoyó en estudiantes que estudian y trabajan en la escuela universitaria local y en los programas de AmeriCorps.
Eventos importantes interrumpen las actividades de la red | En los últimos dos años, las redes de impacto social se han tenido que adaptar a dos acontecimientos significativos: la pandemia de COVID-19 y el ajuste de cuentas racial y nacional posterior al asesinato de George Floyd. El primero forzó a muchos programas y servicios de organizaciones afiliadas a volverse virtuales o parar porque no podían llevarse a cabo en persona. Emergieron nuevas necesidades, como la inseguridad alimentaria y la necesidad de conexión a internet para los estudiantes, lo que movilizó a algunas redes y a sus organizaciones afiliadas a que asumieran nuevas actividades. El movimiento de Black Lives Matter provocó que muchas organizaciones y partes interesadas miraran de manera crítica a quién facilitaba y participaba en las redes de impacto social, y a quiénes estas redes intentaban atender.
Muchas redes de impacto social con las que hemos trabajado han experimentado una encrucijada durante los últimos dos años, especialmente las redes educacionales que atienden a estudiantes de jardín de niños y educación primaria y secundaria. Muchas redes de acceso a universidades locales (Local College Access Betworks, LCAN), por ejemplo, cesaron por completo sus actividades durante la pandemia. Estas alianzas de acceso universitario basadas en la comunidad trabajan de manera cercana con negocios, gobierno, comunidad, y líderes en educación. Muchos distritos escolares y escuelas con los que trabajaron experimentaron sus propias crisis relacionadas con la COVID y ya no podían permitirse el tiempo y la energía necesaria para dedicarse al acceso universitario.
Un líder visionario se retira | Cambios en el liderazgo pueden presentar desafíos existenciales para algunas redes, especialmente si las redes pierden un defensor: un líder fundador, visionario o transformador. A pesar de que las redes de impacto social operan por medio de esfuerzos coordinados y colectivos, muchas de las iniciativas de cambio social están asociadas con líderes individuales quienes pueden convencer a otros de unirse a la causa.
Las organizaciones afiliadas y los financiadores pueden interpretar la partida de un líder de la red como si esta perdiera su visión. Los participantes de la red pueden sentir ansiedad por que la partida del líder lleve a una disminución en el impulso, la financiación y las conexiones. Debido a que los líderes de la red suelen llevar su experiencia a un área que les apasiona, a los miembros de la red les puede preocupar que carezcan del entusiasmo o la experiencia para ejecutar el objetivo de la red tal como fue definida inicialmente. En Pittsfield Promise, una red basada en la educación, la partida de varios líderes importantes generó preocupación de que se fueran a perder otros participantes de la red. Muchos socios organizacionales se habían unido a la red debido a la insistencia de estos individuos. Cuando estos primeros defensores de Pittsfield Promise dejaron sus respectivas organizaciones y, por lo tanto, la red, algunos de los miembros restantes cuestionaron su propio compromiso con esta.
Una organización poderosa absorbe el trabajo de la red | Los líderes de la red suelen intermediar entre los miembros más poderosos de la red y los menos poderosos. Debido a que las redes están basadas en un acuerdo voluntario entre las organizaciones, el director de la red —si es que la red tiene uno— suele tener muy poca autoridad sobre lo que hacen las organizaciones. En algunos casos, las organizaciones más poderosas pueden absorber el trabajo de la red.
Tales organizaciones poderosas suelen reconocer que los programas de la red caen dentro del área de su competencia nuclear y que puede ser más eficiente dirigirlas de manera independiente. Por ejemplo, en dos redes de educación que estudiamos, el distrito escolar interiorizó el trabajo de la red. En la Hartford Partnership for Student Success (Asociación de Hartford para el Éxito de los Estudiantes) en Connecticut, un nuevo superintendente de escuelas estaba tan impresionado por el proyecto comunitario escolar que decidieron internalizar el trabajo y se comprometieron a financiar la iniciativa. El superintendente expandió el trabajo a otras escuelas, incrementando el número de estudiantes que reciben los servicios. A pesar de que el trabajo seguirá vivo dentro de las escuelas, la red desempeñó un rol disminuido. De manera similar, My Brother’s Keeper (El Guardián de mi Hermano), de Mount Vernon, Nueva York, comenzó como un proyecto de red, pero el distrito escolar, el agente que recibe los fondos del estado, se apropió de él. Debido a que el distrito tenía que mostrarle los resultados de su trabajo a su financiador para así continuar recibiendo financiamiento, descubrió que era más sencillo poner en marcha internamente los programas que trabajar con la diversa coalición comunitaria de la red.
La fatiga de las reuniones lleva al agotamiento de los miembros | Muchas de las redes que estudiamos están al tanto de que tratan de satisfacer una serie de demandas conflictivas. En uno de los dilemas más comunes, los líderes de la red tratan de demostrar su progreso a una comunidad ansiosa por esparcir el cambio social al resaltar los logros más pequeños de la red. Sin embargo, el otro lado de estos proyectos iniciales es que los líderes de la red suelen tener dificultades para poner algo en marcha de manera apresurada si muchas partes interesadas están involucradas. Los investigadores de redes se refieren a esta dificultad como una tensión entre la eficiencia de la red y la inclusión.7 Muchas de las redes que seguimos deciden gestionar este dilema mediante reuniones regulares abiertas a cualquier parte interesada. En el corto plazo, estas juntas pueden energizar a las personas y proveer una sensación de transparencia e inclusión cuando se abren para todos. Sin embargo, las reuniones consumen tiempo, a pesar de los mejores esfuerzos de los líderes por mantener las reuniones en horarios convenientes y en lugares de acceso sencillo. Así que, en el largo plazo esto puede llevar al agotamiento entre los miembros.
Tomemos el ejemplo de Education for All (Educación para Todos)8, otra red enfocada en la comunidad dirigida a mejorar los resultados educacionales desde la edad temprana hasta la preparación universitaria y profesional. En un esfuerzo por ser accesible tanto para los líderes organizacionales y miembros de la comunidad, Education for All llevaba a cabo tres tipos diferentes de juntas: reuniones entre líderes organizacionales para tomar decisiones relevantes a su trabajo, grandes reuniones informativas para aquellos que querían actualizaciones pero quizás estaban menos involucrados en las actividades de la red, y reuniones para equipos de acción conformados por miembros de la organización y la comunidad quienes querían estar más involucrados. Sensibles a la preocupación de que las personas pudieran sentirse relegadas si se perdían una junta, incluso convocaban a sesiones informales de actualización antes de las reuniones informativas: juntas para ponerse al día con las reuniones anteriores. A pesar de que han intentado ser inclusivos, los líderes de Education for All eventualmente se dieron cuenta de que la “fatiga por reuniones” afectó a los participantes.
Las redes con frecuencia experimentan rotación de personal, algo que ya hemos reconocido en nuestra investigación desde hace mucho tiempo.9 A pesar de las muchas maneras de involucrarse, ninguna estructura de reuniones garantiza la participación o un sentido de inclusión entre todas las partes interesadas de la red. Los líderes de Education for All estaban consternados de que algunos vieran su estructura de reuniones inclusivas como un sustituto para el progreso de la red. Los líderes de la red discutieron sus esfuerzos para reclutar participantes de la comunidad en una reunión, solo para enterarse de que su estructura de reuniones había alejado a esas personas. Muchos miembros de la comunidad creen que, en vez de provocar el cambio social, “todo [lo que la red hace] es hablar.”
Trabajo preparatorio para redes resilientes
Ya sea que los miembros se fatiguen o que una red pierda su financiación, los momentos de encrucijada ponen el futuro de una red en peligro. La red debe hacer un cambio significativo en cómo opera o bien disolverse. Sin embargo, nuestra investigación descubrió que algunas redes se comprometen con prácticas que las hacen más resilientes antes de que el momento de encrucijada llegue. Tales redes se enfocan en reducir riesgos asociados con el liderazgo centralizado de la red, teorías de cambio ambiguas, y atención inadecuada al manejo del conflicto. En resumen, las redes resilientes hacen inversiones para aislar su red del choque de un momento de encrucijada. Ofrecemos tres recomendaciones generales que están basadas en las estrategias que hemos probado como efectivas.
Considerar descentralizar el liderazgo de la red | Cualquier red resiliente debe resistir a la rotación de personal de miembros individuales, incluyendo la de líderes transformacionales y fundadores. Algunas de las redes que estudiamos dependen del liderazgo centralizado. Este enfoque depende demasiado de una cabeza o una organización de apoyo centralizado, en la cual los líderes de la red comúnmente toman decisiones consultando a otros miembros de la red. En redes con gobiernos centrales, el cambio de liderazgo comúnmente altera la red.10
Alternativamente, algunas redes se basaban en estructuras de liderazgo descentralizadas que distribuyen la gobernanza en toda la red. Nuestra investigación descubrió que estas redes eran más resilientes al choque de un momento de encrucijada. Consideremos a Family Succes Alliance (Alianza para Éxito Familiar) en el condado de Orange, Carolina del Norte, la cual se enfoca en romper el ciclo de pobreza, y la Campaign for Grade-Level Reading (Campaña de Nivelación de Lectura) en Marshalltown, Iowa, la cual se enfoca en mejorar los puntajes de lectura de tercer grado. Ambas redes dependen de estructuras descentralizadas que permiten que la actividad de la red continúe incluso cuando salen los líderes centrales. En ambas redes, el liderazgo descentralizado también incluye empoderar diferentes tipos de grupos de interés. En el caso de Family Success Alliance, por ejemplo, el involucramiento de diferentes organizaciones para supervisar la programación y el involucramiento de los grupos de interés de la comunidad —tales como un consejo de padres— aseguró que hubieran diferentes tipos de jugadores con roles de liderazgo, en vez de solo una figura titular de la red. En Marshalltown, el empoderar coaliciones comunitarias y construir lazos entre diferentes miembros permitió a la red continuar después de que su líder original, quien había estado en el timón de una organización local por 40 años, se retirara.
Identificar y alinear la teoría de cambio de la red con recursos | Algunas redes nunca identifican con exactitud cómo sus actividades llevarán al impacto social que quieren lograr. Al identificar su teoría del cambio, una red puede hacer un mejor frente a los cambios en financiación, liderazgo, operaciones y más, y puede preguntar cómo puede continuar actuando de una manera que apoye su teoría de cambio, incluso si tiene que cambiar su plan original.
Las redes deben comenzar por determinar cuál de las cinco teorías de cambio van a adoptar, pero no deberían parar ahí. Las redes sólidas mapean su teoría de cambio utilizando mapeo a la inversa, en el que identifican su objetivo y cómo los resultados de sus actividades influyen ese objetivo.11 Las redes más sólidas identifican los indicadores de éxito principales y secundarios para que puedan probar la validez de su teoría de cambio.
Tal proceso requiere que los líderes sean realistas sobre cómo su teoría de cambio corresponde con los recursos que poseen o pueden desarrollar. Los momentos de encrucijada comúnmente tienen que ver con la fluctuación de recursos o con conflictos de la red entre los miembros o la comunidad. Pero antes de que los momentos de encrucijadas ocurran, los líderes de red pueden reflexionar respecto a si tienen los recursos que necesitan para sostener la red. En una era donde las organizaciones sin fines de lucro y las iniciativas de impacto social suelen tener la carga de hacer más con menos recursos, escoger una teoría de cambio particular puede ser incluso liberador. Tal decisión puede liberar a la red de aquello que no realiza bien para enfocarse en aquello que sí realiza bien. Articular una teoría de cambio también ofrece el beneficio de la rendición de cuentas a los financiadores y a los grupos de interés de la comunidad que estén interesados en apoyar o evaluar los esfuerzos de la red.
Las teorías de cambio basadas en proyectos generalmente requieren de menos recursos, y con el tiempo los proyectos pueden ser dirigidos independientemente de la red que les dio vida. En contraste, la alineación de sistemas es una teoría de cambio con un horizonte a largo plazo. Los líderes de redes que buscan una alineación de sistemas apoyados por subvenciones de corto plazo o que carecen de la participación de líderes gubernamentales se encuentran en una posición precaria. Como los negocios descapitalizados, las redes que no logran alinear su teoría de cambio con sus recursos existentes son más vulnerables a la disolución.
Establecer enfoques para lidiar con el conflicto | Como investigadores que hace tiempo hemos estudiado redes colaborativas y, ocasionalmente, participado en dichas actividades, entendemos la tendencia a sobreestimar la buena voluntad de los participantes. Muchas redes asumen que el interés compartido en mejorar los resultados educacionales o de salud, por ejemplo, será lo suficientemente fuerte para superar cualquier potencial discordia.
El conflicto es fundamental para las redes. Los desacuerdos inevitablemente surgen entre individuos y entre organizaciones con diferentes objetivos y procedimientos operativos. Los miembros de la comunidad tal vez no adopten el enfoque de la red. Una de las mejores preparaciones para el conflicto es adoptar procesos formales de toma de decisiones que incorporen la expectativa de que la toma de decisiones sea activa o inclusiva, tal como hace la toma de decisiones consensuada.12 La toma de decisiones consensuada requiere de un poco más de tiempo, y puede desalentar a miembros de la red ansiosos por ver cambios en sus comunidades. Pero el proceso asegura que se escuche a los miembros de la red, entiendan cómo se toman las decisiones, y sean menos propensos a abandonar la organización debido a la manera en la que una decisión fue resuelta. Procesos formales de toma de decisiones ayudan a balancear intereses poderosos en la red y crean un procedimiento estándar para manejar muchos tipos de conflictos.
Los líderes de la red también deberían desarrollar habilidades para la gestión de conflictos. Los líderes deberían aprender sobre asesoramiento de conflictos, un proceso en el que los gerentes determinan la naturaleza de un conflicto y las posibilidades para su intervención. Deberían de evaluar sus estilos para la gestión de conflictos y aprender estrategias específicas, como tomar perspectiva o diplomacia itinerante.
Además, hemos visto que algunas redes se benefician de un mediador externo cuando el conflicto excede las habilidades del líder de la red o cuando el conflicto parece particularmente arraigado. Por ejemplo, cuando AgeWell Pittsburg (Envejecer Bien de Pittsburg) anticipó un conflicto respecto a cerrar o reposicionar programas para que se ajustaran mejor a los objetivos de la red, utilizaron a otra agencia para mantener a los socios involucrados.
En la encrucijada
A los líderes de impacto social les parece difícil admitir que han alcanzado un momento de encrucijada. Es común que sientan conmoción y dolor por el hecho de que han perdido la manera en la que la red operaba en el pasado. Ellos se preguntan cómo pudo haber llegado ese momento. Los líderes efectivos reconocen el momento y dicen la verdad al respecto. La utilizan para responder a preguntas fundamentales, como:
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¿Por qué nuestra red necesita existir?
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¿Qué impacto social buscamos hacer, y cuál es nuestra teoría de cambio?
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¿Cómo nuestra red debería tomar decisiones?
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¿Cómo financiaremos el trabajo?
En algunas ocasiones los líderes pueden responder a estas preguntas con rapidez, especialmente cuando su red ya se ha preparado para esa crisis de confianza. Si la red ya ha articulado su teoría de cambio, la manera en que tomará decisiones difíciles, y su valor para la comunidad y los miembros de la red, entonces puede tomar los momentos de encrucijada como una oportunidad para revisar y volver a comprometerse con los objetivos de la red. En las redes donde la respuesta a estas preguntas es ambigua o está en constante cambio, un momento de encrucijada puede ser paralizante y requerir de meses de conversaciones para reconstituir a la red, si es que ocurre del todo.
Consideremos a la Coalition for New Britain’s Youth (Coalición por la Juventud de Nueva Bretaña), una red de educación desde la cuna hasta la carrera profesional que se enfoca en la preparación universitaria o profesional en Connecticut. Cuando comenzamos a hablar con esta red en 2017, había estado en operación por cerca de 16 años y tenía una organización de apoyo centralizado con poco personal, incluyendo un director ejecutivo. Cuando entrevistamos a la red en 2020, había experimentado un momento de encrucijada. El personal había dejado la organización, y la red había adoptado una nueva misión, visión, valores y estructura. Mientras que la coalición se había enfocado previamente en los resultados educacionales, la nueva misión y valores se enfocan en apoyar a familias enteras y en poner al centro la voz de los jóvenes. Sin embargo, el cambio más significativo fue que se les pidió a los financiadores que no participaran en las reuniones de la coalición, como siempre lo había hecho. En cambio, los alentaron a participar en un grupo aparte de recomendaciones de los financiadores. La transición requirió de más de un año.
No todas las redes tienen las mismas opciones durante un momento de encrucijada. El tipo de momentos de encrucijada y las decisiones que hace una red antes de enfrentar uno determina sus opciones. Llamamos a este principio “dependencia de la ruta.” Una red que adopta una estructura de gobierno, misión, o teoría de cambio completamente nuevas no está simplemente rebobinando un reloj o empezando desde cero. Reconstituir una red suele ser más difícil que comenzar una.
Por ejemplo, las redes con teorías de cambio de proyecto, políticas o catálisis experimentan momentos de encrucijada de manera diferente que las redes con teorías de cambio de aprendizaje o de alineación de sistemas. Según nuestras investigaciones, las redes que requieren que sus organizaciones afiliadas tomen tareas más allá de sus operaciones diarias o actividades normales son más vulnerables a los momentos de encrucijada. Participar en campañas conjuntas, por ejemplo, suele estar fuera del dominio normal de las organizaciones. Las teorías de cambio de catálisis, en particular, frecuentemente requieren de miembros de la red que vean más allá de sus esfuerzos locales para aumentar su impacto.
Cuando una red opera un solo programa, un momento de encrucijada suele resultar en su cierre, como fue el caso de Ready, Set, Parent! De hecho, cuando las compañías aseguradoras redujeron el tiempo de los padres en el hospital, los socios ya no tuvieron los recursos financieros o el tiempo para apoyar el programa. En última instancia, la sociedad se disolvió. Que el programa se haya terminado no refleja que no haya demanda por el programa o por el esfuerzo de los socios; Ready, Set, Parent! fue galardonada con el Lodestar Foundation’s Collaboration Prize (Premio a la Colaboración de la Fundación Lodestar). Pero un historial de éxitos y una lista de socios comprometidos no siempre son suficientes para mantener aflote una red durante un momento de encrucijada.
Las redes que se basan principalmente en teorías de cambio de aprendizaje y de alineación de sistemas se enfocan en mejorar las operaciones existentes de las organizaciones involucradas. Esas mejoras pueden llegar mediante la adquisición de mejores prácticas o esfuerzos de alineación con otros programas. Ambas teorías de cambio apoyan el trabajo organizacional existente y, como tal, son menos vulnerables a momentos de encrucijada.
La pandemia de COVID-19 presentó un momento de encrucijada para muchas de las redes que estudiamos, poniendo a prueba su resiliencia y flexibilidad. Por ejemplo, durante el primer año de la COVID-19, nuestro equipo de investigación entrevistó al personal de 11 locales de la red AmericaServes. Como ya mencionamos, estas redes proveen una remisión sin errores para 21 diferentes tipos de beneficios, programas y servicios, que van desde alimento hasta alojamiento y enriquecimiento espiritual. Este sistema implica que a los clientes nunca se les dice que deben contactar a alguien más para recibir ese servicio, porque cualquier proveedor puede hacer la remisión. Durante la pandemia, muchas de las organizaciones afiliadas que atienden a veteranos cerraron sus puertas durante un tiempo y hubo personal trabajando de manera remota, pero sus redes rápidamente se adaptaron a las necesidades emergentes con nuevas estrategias para cumplir con los mismos objetivos.
No hay forma de aislar completamente una red contra una crisis y, de hecho, ninguna red que se tome en serio el impacto social debería esperar alcanzar sus objetivos sin superar obstáculos.
PAServes, una red de AmericaServes, dejó de poder dar seguimiento en persona para encontrar veteranos en necesidad. Además, una de las organizaciones afiliadas de la red no podía ofrecer sus programas durante más tiempo porque no funcionarían en su versión remota. Así que PAServes cambió. Tomaron las listas de veteranos que habían visto en eventos comunitarios y comenzaron el mercadeo por correo electrónico para hacerles saber de la disponibilidad de recursos de alimento y servicios básicos. Esto alentó al programa de su socio más cercano para ofrecer alimento y suministro de medicamentos, algo que nunca habían hecho antes. Y añadió un nuevo y exhaustivo sistema de detección de entrada para abordar más necesidades concurrentes (por ejemplo, necesidades de alojamiento, alimento, y asistencia de empleo); lo que, al mismo tiempo, mejoró su eficiencia al momento de lidiar con la nueva afluencia de clientes. Como PAServes sabía que su red tenía impacto social al vincular a los veteranos con múltiples servicios que satisficieran sus necesidades, pudo cambiar rápidamente. Y continuaron interviniendo en la red porque las organizaciones que atienden a veteranos reconocieron que PAServes vinculaba a veteranos con los servicios que ellos ya ofrecían.
Una red más resiliente
¿Qué significa para una red negociar bien un momento de encrucijada? Sobresale una red que estudiamos: Voyage, de Wilmington, en Carolina del Norte. La teoría de cambio de Voyage está creando caminos para una juventud y familias exitosas. Voyage presenta una teoría de cambio híbrida conformada por la coordinación de varios organismos (es decir basado en proyectos) y su programa insignia de defensores de alcance comunitario (por ejemplo, alineación de sistemas). Un defensor de alcance comunitario trabaja con una familia para identificar sus activos y metas. Juntos, trabajan en un plan de acción para el éxito, y el defensor ayuda a conectar a la familia con beneficios, programas y servicios apropiados que proveen los miembros de la red.
En los años precedentes a su momento de encrucijada, Voyage tomó algunos pasos que después sirvieron bien a la red. Primero, el liderazgo de Voyage describió su teoría de cambio en sus documentos fundacionales y su página web para que su enfoque fuera conocido por todos. Segundo, Voyage ensambló múltiples equipos de acción y consejos comunitarios. Al hacerlo, descentralizó su liderazgo al repartir los roles y responsabilidades en toda la red, en vez de confiar demasiado en una figura central. Tercero, Voyage abordó el conflicto que amenazaba la viabilidad de la red en sus primeras etapas. Cuando las organizaciones sin fines de lucro locales estaban preocupadas de que la red socavaría los esfuerzos organizacionales —un conflicto familiar en nuestra investigación— Voyage se tomó el tiempo para superar estas preocupaciones y construir confianza.
El momento de encrucijada de Voyage comenzó cuando el líder transformacional dejó la red. El nuevo director ejecutivo dirigió la red hacia un enfoque más holístico, el cual se fijaba en las relaciones, familia, comunidades e instituciones que influyen en sus vidas cotidianas. Cambió su nombre para reflejar sus valores transformados, de Blue Ribbon Commission to End Youth Violence (Comisión Cinta Azul para Acabar con la Violencia Juvenil) a Voyage. La red ha continuado creciendo desde su transición, con más del doble del total de estudiantes en su programa, y está expandiendo el número de familias que atiende. En 2017, cerca de 30 organizaciones participaron en la red; para 2019, ese número se ha incrementado a 51. La experiencia de Voyage, impregnada de una preparación adecuada, contrasta fuertemente con The Literacy Organization.
Los líderes de redes pueden estar seguros de que eventualmente experimentarán un momento de encrucijada, sugiere nuestra investigación. Algunas veces estos líderes pueden anticipar estos momentos, mientras que en otras ocasiones una crisis los sorprenderá. Algunas redes cerrarán, ya sea porque el esfuerzo ha llegado a su límite o porque la red no está construida para sobrevivir la crisis. Otras redes se ajustarán y prosperarán. Un periodo de retirada estratégica no se desperdicia en redes que pueden cambiar. En este sentido, los líderes de red demuestran que la red es receptiva a las necesidades y a la comunidad y se enfoca en el verdadero valor que tiene para ofrecer.
No hay manera de aislar completamente a una red contra una crisis; de hecho, ninguna red seria de impacto social debería esperar conseguir sus objetivos sin superar obstáculos. Sin embargo, las redes resilientes navegan estos momentos, seguras de que pueden seguir atendiendo a sus comunidades. El momento de encrucijada puede que los transforme, pero emergen más enfocados que antes en su teoría de cambio y sus valores.
- Notas
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1 El nombre de la organización y del director ejecutivo han sido cambiados para proteger la identidad.
2 Network for Nonprofit and Social Impact, “The Networks for Social Impact in Education,” 2021, https://nnsi.northwestern.edu/education-series.
3 Michelle Shumate and Katherine R. Cooper, Networks for Social Impact (Redes para el impacto social), Oxford: Oxford University Press, 2022.
4 Michelle Shumate, Mapping the Navigation Systems of Pennsylvania: Opportunities for the Future (Mapeando los sistemas de navegación de Pennsylvania: oportunidades para el futuro), Social Impact Network Consulting, 2022.
5 Yuri Cartier, Caroline Fitchenberg, and Laura Gottlieb, Community Resource Referral Platforms: A Guide for Health Care Organizations (Plataformas de remisión de recursos comunitarios: una guía para organizaciones para el cuidado de la salud), Social Interventions Research and Evaluation Network, University of California San Francisco, 2018.
6 Deborah Agostino, Michela Arnaboldi, and Martina Dal Molin, “Critical Crossroads to Explain Network Change: Evidence from a Goal-Directed Network (Encrucija- das críticas para explicar el cambio de red: evidencia de una red orientada a objeti- vos),” International Journal of Public Sector Management, vol. 30, no. 3, 2017.
7 H. Brinton Milward and Keith G. Provan, A Manager’s Guide to Choosing and Using Collaborative Networks (Una guía para el gestor para escoger y usar redes colabora- tivas), IBM Center for the Business of Government, 2006.
8 El nombre de la organización fue cambiado para proteger su identidad.
9 Katherine R. Cooper and Michelle Shumate, “Interorganizational Collaboration Explored Through the Bona Fide Network Perspective, (Colaboración interorga- nizacional explorada a través de la perspectiva de la red Bona Fide)” Management Communication Quarterly, vol. 26, no. 4, 2012.
10 Rong Wang, Katherine R. Cooper, and Michelle Shumate, “The Community Sys- tems Solutions Framework (El esquema de soluciones de sistemas comunitarios,” Stanford Social Innovation Review, Winter 2020.
11 Maoz Brown, “Unpacking the Theory of Change (Desempacando la teoría de cam- bio),” Stanford Social Innovation Review, Fall 2020.
12 Seeds for Change, Consensus Decision Making: A Guide to Collaborative Deci- sion-Making for Activist Groups, Co-ops, and Communities (Toma de decisión consensuada: una guía para la toma de decisiones colaborativa para grupos activis- tas, cooperativas y comunidades) (2nd edition), 2020
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Autor original
- Michelle Shumate es la directora fundadora del Network for Nonprofit and Social Impact (NNSI), un laboratorio de investigación dedicado a maximizar el impacto de las redes sin fines de lucro. Es profesora de Estudios de la Comunicación y profesora asociada en el Instituto de Investigación de Políticas de la Universidad Northwestern. También es coautora de Networks for Social Impact.
- Katherine Cooper es profesor asistente de estudios de comunicación en la Universidad DePaul. Su investigación se centra en las organizaciones sin fines de lucro, la colaboración interorganizacional y la intersección de los intereses organizacionales y comunitarios en respuesta a los problemas sociales. También es coautora de Networks for Social Impact.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición otoño 2022.
- Traducción del artículo How to Build More Resilient Networks por Rodrigo Navarro
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