Las solicitudes de propuestas (Requests for Proposal) son contraproducentes para las iniciativas de cambio social. Debemos rediseñar los sistemas de concesión para empoderar a las comunidades en las que trabajamos.
En los últimos años, el sector social y las comunidades a las que sirve han instado a un profundo cambio estructural para abordar nuestras injusticias sociales más graves. Sin embargo, una de las herramientas básicas que utilizamos para financiar el cambio, la solicitud de propuestas (RFP por sus siglas en inglés), se ha mantenido prácticamente sin cambios. Consideramos que las RFP deben formar parte del proceso más amplio de reforma sistémica profunda.
En el mejor de los casos, las RFP debilitan la labor de cambio social. Además, a menudo perjudican a las comunidades beneficiadas por el sector filantrópico y sin fines de lucro.
Las RFP están estructuradas de manera que fortalecen las diferencias de poder y fomentan los sistemas de opresión.
Las solicitudes de propuestas concentran el poder en manos de unos cuantos y dejan fuera a quienes podrían dirigir y llevar a cabo de mejor manera el cambio social, es decir, aquellas personas con experiencia en el ámbito personal o técnico. Aunque las RFP pueden tener cualidades positivas, somos partidarios de adoptar una serie de alternativas para conservar sus puntos fuertes y, al mismo tiempo, promover resultados más justos.
Extractivo y desigual
Las solicitudes de propuestas son peticiones que esbozan proyectos y procuran obtener apoyo externo para una parte o la totalidad del trabajo. Las RFP suelen incluir descripciones de programas, objetivos, resultados que deben alcanzarse, plazos y presupuestos del proyecto. Los financiadores y las organizaciones sin fines de lucro publican la mayoría de las solicitudes de propuestas en los sitios web o portales de las instituciones y se suelen difundir a través de redes de contactos conocidos. Quienes responden a las RFP (normalmente consultores e instituciones sin fines de lucro) se les pide que conceptualicen y esbocen el trabajo que podría suponer el proyecto a través de una propuesta, la que se envía a un comité encargado de la toma de decisiones para que la evalúe. Las propuestas aceptadas obtienen un contrato.
A primera vista, el proceso de solicitud de propuestas podría parecer neutro o equitativo. Sin embargo, aquellos que cuentan con cargos de alto nivel son quienes usualmente diseñan las solicitudes de propuestas, sin que haya aportaciones significativas de los miembros de la comunidad y del personal de primera línea: quienes están más familiarizados con las injusticias sociales y a menudo cuentan con el menor apoyo de las instituciones.
Además, quienes emiten y responden a las solicitudes de propuestas muchas veces se apoyan en su capital social para encontrar oportunidades y colaborar en ellas. Dado que las redes sociales son bastante homogéneas, la participación en una RFP se limita a los profesionales vinculados socialmente con el emisor, lo que da lugar a un grupo más limitado de aspirantes.
Este proceso de selección se ve agravado como consecuencia de la tendencia humana a contratar personas que lucen similares a nosotros y que tienen formas de pensar afines. Los responsables de la toma de decisiones en el sector social y los que ocupan cargos de poder tienden a ser ––entre otras características–– blancos. Esta falta de diversidad, agravada por la opresión histórica, ha hecho que los privilegios y las formas de trabajar de los blancos dominen los sectores filantrópico y no lucrativo. Esta concentración de poder y la nula diversidad de perspectivas y experiencias en la elaboración de las RFP conduce así a proyectos que no responden a las necesidades de las comunidades y, en muchos casos, a proyectos que perpetúan directamente el racismo, el colonialismo, la misoginia, el capacitismo, el sexismo y otras formas de opresión sistémica e individual.
Esta estructura rígida de las RFP es un factor importante en muchos de los resultados negativos de los proyectos. El proceso de cambio social eficaz se caracteriza por ser emergente, iterativo y por girar en torno a la confianza. Por el contrario, las RFP cuentan con rangos de trabajo rígidos, plazos y presupuestos limitados, y soluciones aún no probadas que se desarrollan dentro de los límites del poder institucional. En muchas ocasiones, los financiadores presionan para que se lleven a cabo los programas porque quieren ver los resultados de acuerdo con un plan específico. Esta rigidez puede conducir a iniciativas ineficaces y apartadas de las necesidades de la comunidad. Como señala la consultora Joyce Lee-Ibarra, "[las RFP] esencialmente se perciben como algo transaccional, mientras que el cometido que quiero cumplir es de carácter relacional".
Las RFP por lo general requieren un alto grado de trabajo no remunerado por parte de los candidatos; trabajar sin remuneración puede ser precisamente complicado para las personas de color, las mujeres y las empresas más pequeñas, entre otros sectores demográficos.
Al requerir mano de obra gratuita, las RFP excluyen de manera sistemática a personas que pueden ofrecer conocimientos técnicos y experiencia personal invaluables que podrían enriquecer el trabajo y la conexión con diversas comunidades.
También sabemos que quienes emiten las RFP han incurrido en casos de plagio. Estos ejemplos incluyen organizaciones que reúnen información de los encuestados e integran las recomendaciones de los asesores en las siguientes solicitudes de propuestas u otras publicaciones sin ofrecer compensación, reconocimiento o un contrato de trabajo. En un mundo en el que las personas de color, personas con discapacidad, miembros de la comunidad LGBTQIA+ y mujeres se tienen que esforzar más por obtener reconocimiento profesional, sin mencionar su estabilidad psicológica, esta extracción de ideas reafirma los mismos patrones de opresión.
Como resultado, la naturaleza transaccional y extractiva de las solicitudes de propuestas hace que muchos interesados se retiren de estos procesos, mientras que otros desde el principio nunca logran superar las numerosas barreras. Las comunidades terminan perdiendo la oportunidad de conseguir colaboraciones que potencialmente tendrían un gran impacto, mientras que las organizaciones filantrópicas y sin fines de lucro fracasan en su intento de conseguir el cambio social que buscan, dejando a veces un profundo daño a su paso.
La alternativa
Aquellos de nosotros que participamos en las estructuras de las RFP y que no hemos sido parte de comunidades que han sufrido o sufren opresión histórica, debemos reflexionar sobre nuestro papel al perpetuar este sistema injusto e ineficaz. ¿Cómo podemos desarrollar prácticas más inclusivas y equitativas? Destacamos tres formas de rediseñar las RFP: crear en conjunto con la comunidad, enfocarse en los retos en lugar de las soluciones, y redistribuir recursos.
En primer lugar, las RFP que han sido rediseñadas deben de crear en conjunto con la comunidad. El alcance y el enfoque de un proyecto, incluida la definición del problema, deben surgir de la comunidad. Recomendamos incluir a un amplio grupo de personas en las primeras etapas de definición de una RFP o de alguna convocatoria de colaboración similar, incluyendo al personal de primera línea y a los miembros de la comunidad que participan o se ven afectados por los problemas que aborda la propuesta. La RFP debe mostrar pruebas de que ha habido participación comunitaria y de los planes para conservar la inclusión continua de la comunidad, así como el ejercicio compartido del poder. Las características de esos planes dependerán del proyecto, y pueden ir desde la creación de un comité directivo comunitario, el diseño de la RFP junto con los miembros de la comunidad, hasta ofrecer espacios constantes de diálogo e intercambio de información con la comunidad.
Una solicitud de propuestas también debería requerir una toma de decisiones inclusiva. Sugerimos que se forme un equipo consultivo que sea racialmente diverso y que incluya a distintos grupos de interés (como miembros de la comunidad, personal de primera línea y socios colaboradores) para que revise y seleccione las respuestas a las RFP. El comité encargado de la toma de decisiones seleccionaría al candidato definitivo en función del presupuesto y de la convergencia de valores, métodos, enfoques, la composición demográfica o identitaria del equipo y los estilos de comunicación. Este equipo también puede actuar más allá de la RFP, encargándose durante todo el proyecto del seguimiento y evaluación de los candidatos seleccionados. Deben asignarse recursos durante el proceso de la RFP para compensar a los miembros de la comunidad y así reducir las barreras que impiden su participación, como el acceso al transporte y la atención infantil.
En segundo lugar, las RFP deben enfocarse en identificar los retos o las oportunidades con potencial, y no tanto en determinar las supuestas soluciones y resultados. Esta modificación facilita que el emisor de la RFP, así como los candidatos y la comunidad, se reúnan y diseñen colectivamente (y posiblemente pongan a prueba) los resultados esperados o intenciones del proyecto. La práctica debe centrarse en construir relaciones e incluir espacios para el diálogo a lo largo del tiempo, de modo que un grupo más extenso de personas pueda deliberar y aprender juntos sobre el alcance del proyecto, el enfoque y las posibles metodologías.
En lugar de establecer limitaciones rígidas, los emisores de la RFP deben centrarse en los retos cercanos. Por ejemplo, la RFP podría incluir las preguntas que el emisor está tratando de solucionar o, bien, los obstáculos que está tratando de abordar, así como lo que se ha intentado anteriormente, invitando a los candidatos a exponer los métodos que consideren más adecuados. Es probable que este enfoque conduzca a resultados más eficaces, ya que convoca a consultores, organizaciones sin fines de lucro y miembros de la comunidad a definir en conjunto los desafíos y a explorar métodos creativos, al mismo tiempo que da margen para desarrollar los resultados finales a través de las diversas etapas de aprendizaje y manejo del proyecto.
Para afirmar la flexibilidad necesaria para el trabajo colaborativo, las RFP también requieren contar con presupuestos y plazos de trabajo adaptables. Aumentar la elasticidad de las finanzas o de los calendarios de los proyectos permite construir relaciones genuinas y crear un sentido de respuesta a las necesidades inmediatas de la comunidad.
Recomendamos adoptar proyectos más abiertos, en los que las distintas etapas –de estos mismos se definan paso a paso y de manera emergente, a través de acuerdos entre consultores, organizaciones sin fines de lucro y miembros de la comunidad.
En tercer lugar, las RFP deberían ser una buena oportunidad para compartir el ejercicio del poder e influir en la redistribución de los recursos. Evitar por completo el trabajo no remunerado puede ser difícil en la economía actual, aunque se puede atenuar limitando tanto la duración de la RFP como el largo de la de las respuestas, esto con la intención de reducir el tiempo invertido. Algunos emisores ofrecen una compensación a los candidatos que pueden incluir el trabajo no remunerado dentro de sus costos generales en una propuesta de proyecto (aunque dicha remuneración estará limitada a los candidatos seleccionados para el compromiso). Donantes como Magic Cabinet y Tipping Point ya lo han puesto en práctica al remunerar el trabajo previo que conllevan las solicitudes o propuestas.
Los candidatos también pueden utilizar sus privilegios para minimizar las desigualdades. Pueden compartir entre ellos vínculos, conocimientos y accesos (a todas las formas de poder) al presentar sus respuestas de forma colectiva. De este modo, los candidatos pueden elegir entre dividir el costo inicial del trabajo no remunerado o aprovechar sus redes a fin de obtener mayores oportunidades para sus compañeros sin requerir una gran cantidad de trabajo adicional por parte de esos individuos.
Los candidatos también deben reflexionar sobre su papel dentro de este sistema y, en ocasiones, abstenerse por completo de solicitar donaciones a través de las RFP, especialmente cuando no somos de la comunidad y no reflejamos las necesidades del proyecto. En cambio, deberíamos considerar la posibilidad de no presentar una propuesta y postular los nombres de otros candidatos. Recomendamos ampliar el alcance para incluir a consultores y organizaciones sin fines de lucro talentosos, como los mencionados por Nonprofit Consultants of Color (Consultores de Color sin Ánimo de Lucro), Social Change by Design Database (Base de Datos del Cambio Social a través del Diseño) y Momentum Nonprofit Partners Consultant Directory (Directorio de Consultores de Momentum Nonprofit Partners).
Rediseñar las RFP en estos tres sentidos representa una solución provisional mientras trabajamos hacia un cambio más profundo de los sistemas.
Como señala Dell Gines, asesor de desarrollo comunitario, "a corto plazo, la reforma de las RFP puede ayudar a mitigar [las asimetrías de poder], pero el sistema fundamental de riqueza consolidada o poder consolidado es el principal problema”.
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Autores originales:
- Devon Davey es una consultora de estrategia y asesora ejecutiva que trabaja con organizaciones de alto impacto y empresas sociales en el ámbito de la justicia social y medioambiental, la creación de redes y el cambio de sistemas. Actualmente, trabaja desde Oakland, California, y puede contactársele en devondavey.com o PossibilityProject.org.
- Heather Hiscox desafía el statu quo y ayuda a las organizaciones de impacto social a navegar por la incertidumbre utilizando su metodología patentada P.A.U.S.E. para hacer frente a los retos en menos tiempo, utilizando menos recursos, y lograr un mayor impacto. Puede obtener más información en PauseForChange.com y PossibilityProject.org.
- Nicole Markwick es una consultora de participación comunitaria apasionada por el poder del diseño en conjunto para lograr un cambio social profundo. Actualmente, trabaja en un gobierno municipal en Chile y se le puede contactar en nicolemarkwick.com.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición verano 2022.
Traducción del artículo Reimagining the Request for Proposal por Jorge Treviño.
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