Cristina B. Gibson ha desarrollado un método que ayuda simultáneamente a comunidades indígenas, empresas y empleados. Su investigación puede cambiar la colaboración intersectorial.
Hace diez años, Cristina B. Gibson se unió a un viaje de estudios de la Universidad de Australia Occidental, donde era un nuevo miembro del profesorado. El programa, diseñado para fomentar la colaboración entre académicos y organizaciones, facilitaba las visitas del profesorado a algunas de las mayores empresas del país. Durante el recorrido, Gibson compartió un largo viaje en automóvil con un director de relaciones corporativas, quien habló extensamente sobre los retos a los que se enfrentaba en su empresa minera, especialmente al trabajar con socios indígenas de la comunidad que también eran propietarios de tierras. Comunicarse y establecer relaciones con los socios de la comunidad indígena era complicado, dijo el director, debido a la larga historia de opresión y marginación hacia los pueblos indígenas en Australia. }
La conversación inspiró la ambiciosa investigación de Gibson acerca del impacto social. En una nueva publicación, Gibson, ahora profesora de Gestión en la Escuela de Negocios Graziadio de la Universidad de Pepperdine (California), presenta un modelo basado en evidencia para desarrollar y mantener asociaciones entre empresas y comunidades mutuamente beneficiosas. En todo el mundo, las empresas invierten miles de millones de dólares en las comunidades en las que desarrollan sus negocios, “pero a menudo se trata de un enfoque aislado o de igualdad de condiciones”, comenta Gibson, “y los fondos no abordan las prioridades y necesidades de la comunidad”. En algunos casos, la inversión hace más daño que bien, según han demostrado los investigadores de gestión. Para evitar dichos enfoques fallidos, Gibson ideó un programa que exigía a los participantes de las empresas pasar entre seis semanas a tres meses viviendo en comunidades —muchas de ellas rurales, remotas y en condición de vulnerabilidad— con el fin de establecer vínculos significativos con los socios locales de la zona.
“En este espectacular artículo, Gibson plantea una pregunta importante”, dice Alan Meyer, profesor emérito de Gestión en el Colegio de Negocios Lundquist de la Universidad de Oregón.
“‘¿Cómo contribuye la implementación de la inversión comunitaria corporativa al desarrollo mutuo de las empresas y las comunidades?’ La metodología y el enfoque de construcción de modelos de Gibson desentrañan el proceso recíproco del cambio social”.
Iniciando con un puñado de pequeñas empresas, Gibson reclutó a una organización sin fines de lucro para que sirviera como intermediario entre las comunidades indígenas con necesidades específicas de experiencia, y las empresas australianas con la experiencia necesaria. “Lo que distingue a este programa de otros es que los miembros de la comunidad identificaron las prioridades”, dice Gibson. “Este no fue un conjunto de expertos externos que llegaron a decir a las comunidades cómo desarrollar su comunidad”. Gibson pronto estuvo trabajando con un consorcio conformado por once de las empresas más grandes de Australia, las cuales buscaban lograr un mayor impacto social y un rendimiento sostenido de sus inversiones en la comunidad.
Después, Gibson utilizó métodos cualitativos (entrevistas, notas de observación, narraciones y diarios de reflexión) para estudiar qué estaba sucediendo en la comunidad. También monitoreó el comportamiento de los participantes de la empresa y observó lo que ocurría dentro de la corporación de manera más amplia. “Los voluntarios de las empresas se convirtieron en miembros de la comunidad”, explica Gibson. “Las empresas continuaron pagando sus sueldos, aunque no estaban haciendo sus trabajos corporativos. En su lugar, realizaban trabajos en la comunidad, pasaban tiempo socializando con los miembros de esta, comían juntos, iban a eventos culturales y deportivos, y hacían las cosas habituales que la gente hace en sus vecindarios”. Este enfoque simbiótico estimuló cambios de comportamiento que tuvieron un impacto a largo plazo tanto para las empresas como para las comunidades.
Después de analizar los datos, Gibson elaboró una teoría sobre el éxito del desarrollo en conjunto, según la cual los procesos relacionales, como “la adopción de perspectivas mutuas, el respeto recíproco y la defensa comunitaria”, generaron efectos positivos para ambas partes. Los socios indígenas ganaron dignidad, proactividad, planificación estratégica y capacidad. Por su parte, los socios corporativos vieron aumentos en las competencias interculturales, mejoras en el comportamiento estratégico y conocimientos sobre dónde debían ubicarse las operaciones y cómo debían desarrollarse. La profundidad y longevidad del desarrollo sorprendió a las empresas, a los socios indígenas e incluso a Gibson. “Así como había temor por parte de los voluntarios corporativos, también lo había por parte de los socios indígenas”, menciona ella.
El proyecto ha dado lugar a nuevas instalaciones de atención a la tercera edad y la juventud, programas de alfabetización y campañas sobre nutrición y abuso de sustancias, así como a un aumento de las tasas de graduación a nivel preparatoria y a una reducción de la delincuencia en las comunidades. Por el lado corporativo, hubo mejoras en el desempeño de los empleados, se reforzó el compromiso con la organización y se obtuvieron beneficios para la reputación de la empresa.
El modelo de Gibson sugiere que la voluntad de comprometerse con la comunidad y pasar tiempo en entender sus prioridades para diseñar iniciativas en conjunto puede crear un impacto profundo y duradero.
“El respeto de Gibson por sus informantes indígenas, así como el de las empresas que estudió, es ejemplar e inspirador”, dice Meyer. “Investigaciones como esta hacen del mundo un lugar mejor”.