El teórico de la gestión empresarial, Henry Mintzberg, ofrece en su último libro una mezcla de viejas y nuevas ideas sobre las estructuras organizacionales.
Henry Mintzberg lleva más de medio siglo enseñando, estudiando y escribiendo sobre organizaciones, por lo que el título de su último libro, Understanding Organizations … Finally! (Entender las organizaciones … ¡por fin!), resulta bastante cautivador.
O quizá no. En Understanding Organizations, Mintzberg nos advierte desde el principio, que se trata de una versión corregida y actualizada de su primer libro, una monografía académica de más de 500 páginas titulada The Structuring of Organizations: A Synthesis of Research (La estructuración de las organizaciones: una síntesis de la investigación), publicada en 1979, que luego se condensó en Structure in Fives(La estructura en cinco), publicado en 1983. Sin embargo, subraya que su última incursión en el tema no es una síntesis más de la investigación, sino una “síntesis de toda una vida de experiencias con las organizaciones”.
En la obra de Mintzberg hay una notable continuidad, así como una considerable evolución. Como en sus libros anteriores, la preocupación central de Understanding Organizations es el diseño organizacional. Aunque está dirigido tanto a académicos como a profesionales, Mintzberg no intenta simplificar en exceso la complejidad de las organizaciones. Su expansión de los fundamentos del diseño organizacional desafía a los lectores a pensar más allá de lo que creemos sobre las organizaciones. Podría decirse que las ideas nuevas y más atractivas del libro están agrupadas en los últimos capítulos y, lamentablemente, no se les da el espacio necesario para tomar vuelo.
En general, Understanding Organizations ofrece una gran sabiduría, pero algunas ideas requieren más análisis. Las primeras secciones del libro repasan gran parte de lo que Mintzberg ha escrito anteriormente sobre los roles gerenciales, sus partes y los componentes básicos del diseño organizacional, como los mecanismos de coordinación, las estructuras y los contextos. A partir de las diversas combinaciones de estos elementos, Mintzberg presenta cuatro formas fundamentales de organización: personal, programada, profesional y proyecto. Establece los “tipos ideales” de estas formas: la empresa personal (“centrada en el responsable”); la máquina programada (“todo lo concebible está programado”); el ensamble profesional (“donde las habilidades y conocimientos de los trabajadores operativos” estructuran la organización); y el proyecto pionero (definido como “expertos intraemprendedores que colaboran para crear productos novedosos”).
Estas formas son versiones ligeramente modificadas de las analizadas en sus publicaciones anteriores. Lo que distingue a Understanding Organizations de sus predecesoras es la consideración que hace Mintzberg de las fuerzas más destacadas que dan forma a las organizaciones y a lo que hacen. “Para cada forma hay una fuerza predominante”, afirma Mintzberg: las cuatro fuerzas de “consolidación en la organización personal y colaboración en la organización de proyectos, eficiencia en la organización de máquinas y competencia en la organización profesional”. Ofrece otras tres fuerzas “catalizadoras” que se entrecruzan con las cuatro fuerzas existentes y pueden afectar a las cuatro formas: “la infusión de cultura... estrecha la estructura al motivar a las personas a sumar esfuerzos”, mientras que “la superposición de separación [presiona] a las unidades a separarse unas de otras, y la intrusión de conflicto... aleja a las personas y a las unidades unas de otras”.
De su análisis de las siete fuerzas colectivas surgen tres formas más.
La forma divisional es una organización dominada por la autonomía, la comunitaria por la comunidad y la política por el conflicto. Aunque una organización puede adquirir una forma “anclada”, o pura, Mintzberg observa acertadamente que es más realista que tome forma como un híbrido, en el que “dos o más fuerzas coexisten lógicamente en algún tipo de equilibrio dinámico”.
Formas. Fuerzas. Y más formas. Las tipologías de organizaciones como las de Mintzberg son inherentemente limitadas porque connotan universalidad cuando claramente son moldes de interpretación subjetiva. Entonces, ¿cuáles son las nuevas conclusiones críticas de este decano de los estudios sobre organización y gestión?
La primera es que las organizaciones son diferentes y que sus diferencias evolucionan con el tiempo, una lección que tanto los profesionales como los académicos deben tomarse en serio. Según Mintzberg, esto último es especialmente importante, ya que la formación típica en los programas de maestría en administración de empresas fomenta el pensamiento monolítico, una observación que subyace en su libro de 2004 Managers Not MBAs (Directivos, no MBAs). Mintzberg cree que la gestión es una práctica que no se aprende en las aulas, sino que solo puede adquirirse en el trabajo, a través del aprendizaje, la tutoría y la experiencia directa. Un gran número de personas con un máster en gestión empresarial, sobre todo de las escuelas más prestigiosas, se dedican a la consultoría de gestión en empresas de élite, cada una de las cuales tiene su propia “fórmula” para asesorar a las organizaciones. Mintzberg comienza Understanding Organizations apuntando a esa pedagogía reductora de los programas de maestría: “Creer que existe la mejor manera de estructurar las organizaciones es la peor manera de gestionarlas”, asegura. Debemos desconfiar de las soluciones organizacionales de “talla única”.
La segunda conclusión es que las organizaciones no solo tienen propósitos diferentes y operan en contextos diversos, sino que también cambian de maneras distintas, dependiendo de las fuerzas idiosincráticas, tanto internas como externas, de una organización. Por lo tanto, el proceso de cambio organizacional debe tener en cuenta, apunta Mintzberg, “la singularidad de la organización concreta y [entonces] diseñar el cambio teniendo eso en cuenta”. En consecuencia, las técnicas de gestión desarrolladas para hacer más eficiente la producción de automóviles, por ejemplo, no se trasladan necesariamente a las universidades. “Quizá no haya nada que haya roto más el espíritu de nuestros servicios profesionales, especialmente las escuelas, que estas soluciones tecnocráticas impuestas”, escribe Mintzberg. Del mismo modo, el cambio en una organización personal-empresarial, centrada en un individuo, se desarrollará de forma diferente al cambio en una organización programada-máquina, con sus estructuras y sistemas bien definidos. Esto debería ser obvio, pero no siempre lo es cuando, por ejemplo, oímos el refrán común de que el gobierno de Estados Unidos debería gestionarse como una empresa. A Mintzberg le apasiona este tema. “Quiero rebatir especialmente esta proposición”, publicó en un artículo en la Harvard Business Review en 1996. “No soy un mero cliente de mi gobierno, gracias... Si queremos gestionar el gobierno de manera adecuada, debemos aprender a gobernar la gestión”.
La tercera conclusión es que todas las organizaciones en cierto modo son híbridos que contienen una variedad de fuerzas que requieren, como dice Mintzberg, un “equilibrio dinámico” para que la organización funcione eficazmente. La universidad es un ejemplo perfecto —o, tal vez, perfectamente imperfecto—. Su núcleo profesional funciona a través de las competencias y conocimientos estandarizados que definen sus roles “profesionales” como académicos y les confieren autonomía dentro de esa organización. Un equipo de investigadores universitarios podría incluso parecerse a una organización pionera en proyectos debido a su enfoque en la innovación. En cambio, es mucho más probable que el personal de apoyo de una universidad —entre los que se encuentran recursos humanos, tecnología de la información y difusión y medios— se parezca a una máquina programada con tareas, procesos y resultados muy definidos y estandarizados. Para que una universidad funcione eficazmente, es vital que todos estos componentes y sus respectivas fuerzas operen en colaboración equilibrada entre sí.
Varios estudiosos de la gestión organizacional, como Mintzberg, sugieren que la hibridez se da con mayor frecuencia en las organizaciones. Incluso la organización más programada es dinámica porque, a pesar de la amplia estandarización y formalización de las acciones, sigue habiendo margen para cierto nivel de variación, que algunos pueden atribuir a la humanidad o a las partes humanas de una organización. Así pues, aunque el objetivo de las estructuras y procesos organizacionales definidos es producir un control unificado, las culturas, las lógicas y las tareas de las unidades dentro de una organización a menudo no encajan fácilmente entre sí y pueden ser contradictorias. La gestión organizacional es la gestión de esta contradicción. Mintzberg subraya esta conexión crítica entre organizaciones y gestión: “La eficacia de cualquier organización depende de la gestión de la contradicción”.
La cuarta conclusión es que todas las organizaciones son emergentes. Sus estructuras no son fijas ni inmutables, sino que pueden experimentar “estallidos ocasionales de cambio” y a menudo deben hacerlo para seguir operando, sostiene Mintzberg. La idea de lo emergente refleja la potencial inestabilidad de tratar con las contradicciones inherentes a las organizaciones. Aunque es importante concebir a las organizaciones como tipos, los directivos deben tener en cuenta las complejidades internas a la hora de pensar en cómo aplicar el cambio organizacional. Como señala Mintzberg, “no existe una fórmula mágica para agrupar puestos y unidades, sino una serie de opciones que intercambian un conjunto de ventajas por otro”.
Sin embargo, la emergencia es fundamental para la vida de una organización; una organización debe seguir siendo flexible y adaptable para seguir siendo funcional. Incluso en las organizaciones más programadas surgen circunstancias que no están contempladas en las políticas, normas, reglamentos y procesos existentes. Los cambios estructurales emergentes exigen, indica Mintzberg, “estrategias emergentes” correlativas para reflejar y gestionar esos cambios. No describe cómo se adapta cada forma organizacional a lo emergente, pero sí sugiere qué forma, por definición, es más capaz de gestionarlo: por ejemplo, el proyecto pionero se define por su naturaleza exploratoria e innovadora, lo que convierte lo emergente en una fuerza constitutiva de esta forma organizacional.
Mintzberg cree, y estoy de acuerdo con él, que gran parte de los consejos que recibimos sobre cómo gestionar y cambiar las organizaciones no reconocen adecuadamente las diferencias críticas entre las mismas, y por este motivo empieza con los tipos de organización. Pero estas diferencias no significan que no puedan transferirse ideas, prácticas y técnicas entre ellas. Sin embargo, esto implica que los directivos deben tener en cuenta estas diferencias para garantizar que dichas transferencias sean eficaces, lo que exige que los directivos tengan un profundo conocimiento no solo de su propia organización, sino también de la organización desde la que están transfiriendo conocimientos. Una vez más, los gobiernos no son empresas y las universidades no son fabricantes de automóviles. El mensaje rotundo para los directivos es que deben ser conscientes de las diferencias estructurales antes de introducir cualquier cambio.
En general, Understanding Organizations ofrece una gran sabiduría. No obstante, las poderosas ideas de emergencia e hibridez requieren de una reflexión y análisis más profundos de los que Mintzberg les concede. Puesto que están al final del libro, más bien parecen apéndices que consideraciones profundas plenamente integradas en su tipología organizacional. En este sentido, el análisis de Mintzberg podría haberse beneficiado de su compromiso con estudios más recientes sobre estas ideas.
Entonces, ¿Mintzberg ha descubierto por fin cómo funcionan las organizaciones?
En sus frases finales, Mintzberg expresa su esperanza de que el libro haya ayudado a los lectores a “liberarse [a sí mismos] de las ortodoxias de la organización, para que [puedan] diseñar mejores organizaciones en el futuro”. Pero, advierte, “por favor, tengan en cuenta estas sabias palabras de Alfred North Whitehead, ‘busca la simplicidad y desconfía de ella’... ¡por fin!”.
Es una lección que quizá sea también una confesión, así como una indicación de que podemos esperar más de Mintzberg sobre las organizaciones en el futuro.
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Autor original:
- Bob Hinings es investigador sénior de la Haskayne School de la Universidad de Calgary y profesor emérito de la Universidad de Alberta.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición verano 2023.
- Traducción del artículo Organizations Again! por Ángela Mariscal
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