Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición verano 2020.
La cultura organizacional es central para el desempeño de cualquier organización. Es un reflejo de cómo actúan e interactúan los empleados, cómo superan los desafíos y responden al cambio, y cómo la organización se representa a sí misma como un todo hacia los grupos de interés, ya sean posibles empleados, socios, clientes o comunidades. Se compone de las creencias de los miembros de la organización y, fundamentalmente, de las acciones que las guían y las sustentan.
A pesar de su importancia, la cultura, como un tema de discusión, suele provocar inquietud cuando gerentes y líderes se enfrentan a cambiarla o a cultivarla con el objetivo de mejorar su lugar de trabajo. En parte, esto sucede porque la cultura presenta como una faceta misteriosa de la vida, esencial para el cómo funciona una organización, pero difícil de guiar o cambiar. Como una fuerza invisible que permea una organización, la cultura modela subrepticiamente las acciones de las personas, pero no se gobierna fácilmente porque su esencia es más holística y experiencial en vez de divisible y manipulable.
Sin embargo, los empleados a menudo saben mucho sobre cómo navegar en la cultura de su organización y son muy hábiles en usar aspectos de ésta para introducir nuevos problemas o generar un cambio fundamental. Por ejemplo, nuestras investigaciones previas en este tema revelaron la manera en que los empleados de una empresa de ropa deportiva incorporaron una preocupación respecto a la sostenibilidad por el trabajo de los diseñadores y comercializadores, a pesar de que los esfuerzos iniciales habían sido comparados por algunos empleados como “intentar virar el Titanic” en una cultura organizacional fuertemente orientada hacia la innovación para el desempeño atlético. Por medio de una serie de intervenciones cautelosas que demostraron el potencial de los criterios de sostenibilidad y su conexión con el compromiso de la innovación, estos empleados instigaron con éxito un cambio interno significativo. En este sentido, la sostenibilidad se convirtió en una parte integral de la comprensión de la empresa sobre la innovación. Este ejemplo demuestra que el cambio puede ocurrir cuando los aspectos de una cultura se reorientan hacia nuevos empelados o a preocupaciones sociales. En vez de intentar un cambio fundamental en la cultura, los empleados guiaron a sus compañeros a que vieran y utilizaran un aspecto fundamental de su cultura —la innovación— en una nueva forma para que cumpliera los requerimientos sociales para productos más sostenibles.
En un esfuerzo por reconocer la omnipresencia y la fluidez de la cultura, los académicos en administración y organización consideran ahora que la cultura organizacional está compuesta por un “conjunto de herramientas” de recursos abiertos, variados y maleables. Esta tendencia representa un cambio significativo respecto a cómo ha sido descrita en el pasado —como un código interno que los líderes establecen y que se afianza con el tiempo. En este artículo, nos basamos en desarrollos recientes en estudios de organizaciones para explorar cómo estos nuevos conocimientos señalan la democratización de la cultura organizacional y sugieren que las acciones y comportamientos que constituyen la cultura de una organización son accesibles a cualquier miembro de una organización.
Entender esta nueva perspectiva puede ayudar a las personas en todos los niveles de la organización a sintonizarse mejor, navegar y dirigir sus culturas para que respondan mejor a las necesidades y oportunidades cambiantes de su organización —eso incluye demandas sociales para que se vuelvan más inclusivas, diversas o flexibles. Además, los empleados pueden utilizar aspectos valiosos de la cultura de su organización para ayudarla a abordar mejor las necesidades de la sociedad. Como expertos en los estudios organizacionales, ilustramos estas palancas para el cambio planteando casos basados en investigaciones propias y ajenas. Primero, hemos identificado por qué la cultura organizacional es importante para la organización y sus partes interesadas. Después exploramos y replanteamos los mitos comunes de la cultura organizacional para mostrar cómo ha cambiado nuestra comprensión de qué es y cómo ha cambiado significativamente su administración, lo que abre nuevas oportunidades para que las personas generen un cambio.
¿Por qué la cultura?
Nuestro entendimiento de la cultura ha recorrido un largo camino desde el apogeo del concepto de cultura organizacional en la década de los ochenta, cuando se pretendía desbloquear un desempeño superior al escribir una canción o establecer rituales. Habrá quienes recuerden cómo Herb Kelleher, fundador y director general de Southwest Airlines, se disfrazaba de Elvis Presley para las juntas de la empresa u organizaba fiestas presentando parodias y canciones para ilustrar la cultura de su compañía —basado en la idea de que dejar que las personas fueran ellas mismas y se divirtieran en el trabajo llevaría a un mejor servicio al cliente y a una mejor moral. Pero mencionar a estas abiertas exhibiciones como los secretos de Southwest para ser la única aerolínea estadounidense consistentemente rentable es algo muy simplista. A la par de un compromiso por ofrecer un servicio al cliente de calidad, pero sin lujos (sin asignación de lugares, bocadillos o mantas, incluso cuando éstas eran el estándar de otras aerolíneas), Southwest operaba una flota más moderna y más eficiente en combustible que cualquiera de sus competidores; volaba a aeropuertos secundarios y menos costosos, y ofrecía un reducido número de rutas con alta frecuencia habilitadas por empleados, en todas las especializaciones, con la voluntad de trabajar para cumplir con un horario agresivo. Las operaciones ajustadas de Soutwest —y no solo la cultura de diversión— fueron las que la convirtieron en una empresa de alto rendimiento en la industria.
Ahora sabemos que los esfuerzos por diseñar un cierto tipo de cultura —por ejemplo, uno que sea abierto y flexible y celebre la autonomía individual— a través de mensajes y rituales pueden fracasar y producir, al menos para algunos empleados, cinismo y agotamiento. A pesar de alejarnos del optimismo desenfrenado de que la cultura es una solución milagrosa para un desempeño superior, todavía reconocemos una serie de beneficios distintos para las organizaciones que se derivan de la cultura.
Primero, la cultura organizacional produce cohesión cuando los empleados internalizan compromisos y alinean expectativas sobre cómo se relacionan uno con otro y cómo se orientan hacia los objetivos generales de la organización. De hecho, los líderes hace tiempo que reconocieron a la cultura como un sustituto para control gerencial más directo a través de, digamos, procedimientos de operación estándar y vigilancia. Muchas organizaciones sin fines de lucro, por ejemplo, se benefician del compromiso de los empleados de “hacer el bien” a través del trabajo de promoción, el cual lleva a altos niveles de compromiso y contribución y fomenta la experiencia de ser parte de una familia.
Sin embargo, la necesidad de una cohesión cultural no implica una conformidad sin sentido. Ciertos compromisos pueden apuntalar la creatividad y el pensamiento divergente, lo que inspira ideas para productos novedosos o procesos organizacionales mejorados —como la directriz que sigue la innovadora empresa de bienes de consumo 3M en la que los empleados dedican hasta el 15% de su tiempo a tareas no laborales. El otro lado de la cohesión, claro, es cuando provoca un “lado oscuro,” o consecuencias negativas asociadas. Algunos grupos de interés culpan a los compromisos de las organizaciones sin fines de lucro como las causas de su falta de atención a la rendición de cuentas, las cuales pueden contribuir al abuso de poder, como el escándalo de abuso sexual en el caso de Oxfam en Gran Bretaña de 2018 en torno a su trabajo en Haití.
Segundo, la cultura organizacional ayuda a diferenciar a una organización ante los ojos de posibles empleados, socios y donantes. Los líderes que comprenden su importancia pueden ayudar a sus organizaciones a transmitir mejor las características que las autentifican o a diferenciarse de sus pares. Por ejemplo, la Haas School of Business de Berkeley descubrió que, al hacer explícitos los principios que habían estado presentes durante mucho tiempo en su cultura —“cuestionar el estatus quo”, “confianza sin actitud”, “estudiantes siempre” (curiosidad y aprendizaje de por vida) y “más allá de ti mismo” (o liderar de manera ética y responsable) —, atraía a estudiantes que encajaban mejor. La escuela se basó en las experiencias de los profesores, el personal y los exalumnos para ilustrar estos principios, que resonaron como auténticos en audiencias externas clave, incluidos exalumnos y donantes.
Finalmente, el conocimiento de la cultura propia y de otras organizaciones puede ayudar a los gerentes y empleados a guiar los esfuerzos de cambio y navegar con asociaciones efectivas. Este conocimiento es especialmente importante ya que las diferencias en la cultura pueden acabar con proyectos conjuntos, incluso cuando los socios están de acuerdo con el objetivo. Por ejemplo, las organizaciones sin fines de lucro puede que busquen trabajar juntas un proyecto de emprendimiento social para revitalizar los espacios urbanos, pero pueden quedarse al margen cuando la cultura formal y conservadora de una organización choca con la cultura informal y socialmente progresiva de la otra.
Al mismo tiempo, una organización puede aprovechar aspectos de su cultura para conseguir que asociaciones innovadoras o las iniciativas interorganizacionales tengan éxito. Por ejemplo, nuestro trabajo continuo con socios de la cadena de suministros en la industria de la tecnología de la información y las comunicaciones —BT Group y Huawei Technologies— muestra que los aspectos de sus distintas culturas permitieron el desarrollo de un acuerdo contractual novedoso para la sostenibilidad de la cadena de suministros, la cual aprovechó los elementos centrales pero complementarios de cada cultura. La empresa compradora estaba firmemente comprometida con el establecimiento de los principales objetivos de sostenibilidad, mientras que la empresa proveedora —que todavía estaba desarrollando dicho liderazgo en sostenibilidad— utilizó su profundo conocimiento técnico y su mentalidad de “cliente primero” para cumplir con un objetivo agresivo, desarrollado mutuamente, respecto a la reducción de carbono.
Tres mitos dañinos
La correcta cultura organizacional puede crear cohesión, diferenciación y asociaciones efectivas. Esta es la razón del por qué los gerentes priorizan el establecer una cultura organizacional que refleje la experiencia de los empleados y se mantenga relevante a la expectación de otros. Incluso cuando los gerentes y líderes consideren a la cultura como ampliamente efectiva y que apoya a los objetivos de la organización, siempre surgen oportunidades para adaptar una cultura a las demandas cambiantes, como las de responsabilidad social o inclusión de los empleados. En otras instancias, los empleados quieren saber cómo utilizar aspectos que son valorados de sus culturas para apoyar nuevas iniciativas, como el lanzamiento de una nueva oferta de servicios o el extender proyectos a un nuevo segmento de la comunidad. En cualquier caso, tres mitos comunes detienen los esfuerzos para mejorar culturas organizacionales o aprovecharlas para apoyar el cambio.
El liderazgo define y controla exclusivamente la cultura | El primer mito es que el liderazgo senior o los especialistas organizacionales del departamento de recursos humanos son quienes definen y dirigen exclusivamente la cultura.
Es claro que los fundadores y líderes pioneros son centrales para establecer aspectos clave de la cultura organizacional y que los nuevos líderes buscan dejar su marca al redefinir los aspectos de una cultura organizacional para que se alineen con su propio liderazgo o su visión estratégica. Pero los líderes y los gerentes algunas veces pasan por alto el hecho de que la cultura persiste solo porque la gente actúa de manera que defienden estos principios y códigos.
Frecuentemente, las organizaciones articulan la cultura en términos de compromisos o valores. Sin embargo, la socióloga Ann Swidler ha identificado que los hábitos de las personas son los que, de hecho, les permiten cumplir estos compromisos. En otras palabras, la cultura es expresada y reificada por medio de la práctica; no se establece meramente por proclamación. Los líderes y gerentes reconocen esta idea cuando “predican con el ejemplo” —esto es, actúan de acuerdo con su cultura. Pero el argumento de Swidler va más allá. Ella pide efectivamente que prestemos atención a las muchas versiones y variaciones de los “ejemplos” —o prácticas— dentro de una organización, y luego, a partir de esta evaluación, articulemos una comprensión de esa cultura como una colección de prácticas utilizadas repetidamente.
¿En qué habilidades o hábitos se basan las personas cuando realizan el trabajo requerido de la organización? ¿Qué formas comunes y variadas de abordar problemas, mantener conversaciones, buscar retroalimentación o iniciar nuevas iniciativas existen? Estos aspectos son a los que Swidler se refiere como “caja de herramientas” de los recursos culturales. Por ejemplo, al abordar los problemas, los empleados pueden recurrir a un conjunto de herramientas culturales que incluye la autosuficiencia y la acción empresarial, así como la toma de decisiones basada en el consenso. Estas herramientas no siempre necesitan complementarse entre sí; emprender una acción empresarial individual para abordar un problema es muy diferente de emprender una toma de decisiones basada en el consenso. Tener el conocimiento de qué sirve de la caja de herramientas culturales y cuándo utilizarla es parte de operar de manera efectiva una organización.
La frecuencia con la que las personas representan las prácticas específicas de una herramienta cultural significa el valor de esa herramienta en la organización. Pero, afirma Swidler, estaríamos equivocados al concluir que una organización valora, digamos, el individualismo sobre el colectivismo sobre la base de observar a las personas que frecuentemente abordan los problemas a través de la autosuficiencia y la acción empresarial. Los valores que parecen compartirse puede ser simplemente el resultado —en vez de la intención— de prácticas frecuentemente extraídas de una caja de herramientas culturales. En otras palabras, la caja de herramientas culturales de Swidler pone énfasis en los medios por los cuales las personas actúan, en lugar de los fines que buscan.
Esta perspectiva replantea el mito de que el liderazgo que defiende valores y compromisos perpetúa la cultura y nos alerta para que prestemos atención a las prácticas diarias de las personas en toda la organización. Es decir, la cultura persiste a través de las acciones distribuidas de la mayoría, no a través del control unidireccional de arriba hacia abajo. Esta nueva perspectiva permite cambios significativos de abajo hacia arriba en la cultura cuando las personas alteran intencional o inadvertidamente el contenido y el uso del conjunto de herramientas culturales de su organización.
Los miembros de la organización crean la cultura | Un segundo mito sobre la cultura es que se considera como única de una organización y que está determinada en gran medida por aquellos que integran la organización. Pero estudios recientes sugieren que pensar en la cultura como parte de un “sistema abierto” es más preciso, ya que las personas, las normas y las tendencias externas a la organización también la conforman.
Tan solo considere cuán generalizados se han vuelto los problemas de diversidad, sostenibilidad o privacidad de los datos en todas las organizaciones, impulsados por los cambios en las normas sociales, la tecnología y la regulación. Incluso la más longeva y arraigada cultura organizacional debe evolucionar para alcanzar las expectativas de su fuerza laboral y de otros grupos de interés. Si la cultura puede entenderse como una caja de herramientas, entonces tenemos que reconocer que las personas están expuestas y se vuelven adeptas con varias herramientas diferentes porque participan en múltiples esferas de la vida organizacional —y no organizacional. Por ejemplo, una empleada que participa en las labores de promoción fuera de su lugar de trabajo profesional puede utilizar las técnicas de movilización adquiridas con sus compañeros de trabajo cuando quiera convencerlos de los méritos de un nuevo proyecto. Si estas prácticas de movilización resultan efectivas y otros las adoptan, entonces las herramientas culturales de la organización se expanden. En este sentido, los límites organizacionales pueden entenderse como algo permeable a la cultura, lo que hace que las organizaciones sean abiertas e interdependientes con sus entornos. De hecho, algunas organizaciones cultivan activamente las experiencias de sus empleados con otras esferas para ayudar a darle forma a su cultura organizacional interna. Por ejemplo, una compañía de equipos para actividades al aire libre se basó activamente en las experiencias que sus empleados habían tenido en sus comunidades de escalada de fin de semana para reforzar en su lugar de trabajo el uso de la autosuficiencia para la resolución de problemas.
La cultura opera mediante consensos | Un tercer mito es el que menciona que el influir en el comportamiento y dar forma a cómo los miembros navegan el cambio organizacional requiere de una alineación considerable y consenso sobre los elementos de la cultura de una organización. Este error deriva de la tendencia común a identificar la cultura de una organización en sus “valores compartidos”.
De hecho, las prácticas y creencias que definen a una cultura con frecuencia se comparten de manera desigual entre los diversos sectores de una organización y, a veces, están plagados de elementos contradictorios. El hecho de que algún consenso sea fundamental para la cohesión cultural implica que creencias comunes sustentan incluso acciones diversas. Pero la cohesión no debe confundirse con la unidad, la cual implica acciones y creencias uniformes. La cultura funciona suavemente cuando los miembros entienden los matices de cómo, cuándo y dónde se aplican los aspectos del conjunto de herramientas culturales a sus circunstancias específicas en momentos específicos.
En una empresa productora de petróleo, la cual estudiamos y escribimos al respecto en Organization Science, los empleados recurrieron con regularidad a la herramienta cultural de tipo “resuélvelo”. Esta práctica involucró las acciones heroicas de los empleados para abordar los problemas a medida que surgían, en lugar de trabajar anticipándose a ellos —“apagar los incendios, en vez de prevenirlos,” en sus funciones diarias y en los sitios de producción, incluso en puestos de nivel gerencial. La práctica cultural de “resuélvelo” significaba que quienes tomaban la iniciativa eran admirados por sus compañeros y valorados por sus líderes. Simultáneamente, los empleados de la empresa también promulgaron regularmente una práctica cultural de “seguir al líder”, que implicaba respetar la jerarquía de la organización y responder a los criterios y prioridades que establecían los líderes.
Si bien pareciera que el “resuélvelo” y seguir la jerarquía están en desacuerdo en algunas organizaciones, ambas cuestiones funcionan para esta compañía debido a su particular historia y a las demandas de la industria. Algunas décadas antes, las acciones de tipo “resuélvelo” eran necesaria para construir un negocio viable basado en la extracción de arenas petrolíferas en condiciones remotas y duras, contra las adversidades tecnológicas y económicas. A la par, los líderes tanto de producción como de niveles estratégicos establecieron y ajustaron las prioridades. Los empleados de primera línea actuaron con rapidez y decisión (“resuélvelo”) respecto a las prioridades del día (“seguir al líder”). Además, para esta empresa, seguir al líder no se trataba solo de respetar la jerarquía sino también de tener una actitud complaciente de “puedo hacerlo”. Haciendo eco con las palabras de un director general previo, un gerente observó que, si eras un “detractor”, no durabas mucho tiempo en la empresa. Aspectos de la cultura que parecen ser contradictorios pueden trabajar juntos cuando los empleados se sienten cómodos con la forma en la que intersecan para respaldar el trabajo que la organización realiza para conseguir sus objetivos.
En suma, la cultura es practicada por todos los empleados en todos los niveles —no se define solamente por el liderazgo. Fuerzas externas a la organización pueden influenciarla con regularidad, en parte porque los empleados participan en múltiples culturas y el funcionamiento de una cultura no requiere de una completa alineación o censo. Estos conocimientos pueden crear nuevas formas de pensamiento respecto a cómo desarrollar y dirigir una cultura organizacional.
Tres prácticas de herramientas culturales
Hemos identificado tres pasos —casi antídotos de los dañinos mitos sobre la cultura— sobre cómo los gerentes y empleados pueden usar su caja de herramientas de la cultura organizacional para generar un cambio deseado o simplemente para canalizar su cultura de una manera más efectiva. Estas prácticas son: hacer un inventario, reutilizarlo y guiar el conjunto de herramientas culturales.
Hacer inventario | Es común que las personas se queden estancadas recitando palabras de moda para las aspiraciones culturales (como “integridad”, “celebrar las diferencias,” o “pensamiento audaz”) y eso no refleja por completo la realidad cultural de la organización. A pesar de que estos términos expresen aspiraciones importantes, no deberían confundirse con el funcionamiento real de la cultura. Hay que empezar por definir el “qué es” en tu cultura —el conjunto de prácticas que constituye cómo las personas realizan las cosas en toda la organización. Este primer paso, al cual llamamos hacer inventario, clarifica el camino para pensar cómo orientar la cultura hacia objetivos potencialmente nuevos.
Hacer un inventario de las herramientas culturales involucra ser claro respecto a las formas habituales en las que se lleva a cabo el trabajo cotidiano. Los miembros de una organización que harán un inventario deben preguntarse, ¿cuáles son las prácticas comunes en las que confían las personas para abordar los problemas? ¿A qué acciones recurren las personas o cómo se comportan cuando se enfrentan a problemas importantes? También pueden mirar de cerca las acciones de las personas que están a la cabeza de la organización. ¿Tienen formas de trabajar relativamente comunes?
Las aproximaciones rutinarias a la resolución de problemas sugieren herramientas ampliamente usadas y valoradas. Por ejemplo, en la compañía de actividades al aire libre mencionada anteriormente, los empleados que estaban en una variedad de funciones eran ingeniosos y autosuficientes cuando surgían desafíos en su trabajo diario, como estar atrasado en un proyecto o luchar con la implementación una tecnología de información (TI). El uso generalizado de esta práctica a lo largo de una variedad de individuos, roles y tareas —sumado a su experiencia autosuficiente derivada de la escalada y su infusión activa en el lugar de trabajo— sugiere que es parte de las herramientas culturales que adopta la empresa, en vez de un comportamiento individual.
Dado que es difícil percibir y evaluar la propia cultura desde adentro piensen también en lo que un recién llegado a la organización necesitaría saber para hacer su trabajo con éxito y adaptarse a la cultura de la organización. O pregúntenle a una persona contratada recientemente lo que ha aprendido sobre cómo se hacen las cosas en la organización. Así como los aspectos de una cultura nacional o regional pueden ser más visibles para los foráneos, los contrastes entre organizaciones también pueden ser valiosos para descubrir aspectos de la cultura organizacional que se dan por sentados o que están profundamente arraigados. Estos entendimientos del “cómo” —o los hábitos y las prácticas de empleados en su trabajo diario— apuntan probablemente hacia aspectos valiosos del conjunto de herramientas culturales. Algunas veces estas están atadas a la identidad de la organización y, por lo tanto, son consideradas por los empleados como difíciles de cambiar sin que represente una amenaza a los supuestos medulares de “quiénes somos” como organización.
Otros aspectos del conjunto de herramientas culturales pueden ser compartidos entre los miembros de la organización con una menor frecuencia. Por ejemplo, los empleados en puestos creativos toman riesgos y experimentan más a diferencia de aquellos en áreas operacionales o financieras. Es común cierta diversidad en los usos de un conjunto de herramientas, porque las herramientas culturales son eso, un facilitador de acción que se adapta a diferentes circunstancias. Comprender el uso variado y potencialmente flexible del conjunto de herramientas culturales de su organización (qué aspectos se usan, cuándo y por quién) puede ayudar a los líderes y gerentes a aislar qué prácticas son más valiosas, las que se deben conservar y que podrían ser palancas para el cambio.
Finalmente, una organización advertirá con mayor atención sus herramientas culturales al trabajar con entidades externas en programas que abogan por ciertas prácticas, estándares o compromisos. Por ejemplo, los líderes organizacionales reportan que el principal beneficio de adoptar una certificación de corporación tipo B (un programa que certifica a compañías por tener modelos de negocios que equilibran el propósito y las ganancias) es el tener que entrar a un proceso de auditoria de las prácticas organizacionales. Muchos líderes comentan que se quedan sorprendidos de encontrar que si bien sus valores e identidades coinciden con los programas de las Corporaciones B, en la práctica se quedan cortos en muchos aspectos —como la carencia de beneficios personales; suministros de cocina para la oficina que se desperdician y son de un solo uso; abastecimiento de energías no renovables; y compensaciones ejecutivas desproporcionadas. Muchas de estas organizaciones encuentran que este proceso de inventariar sus herramientas culturales es muy útil para identificar dónde pueden mejorar para poder alinearse con el espíritu de las corporaciones B.
Reutilizar elementos | Las organizaciones que buscan un cambio no necesitan desmantelar las prácticas establecidas y empezar de cero. Pueden utilizar aspectos valorados de su conjunto de herramientas culturales existente. Además, este método de realizar un cambio cultural no necesita depender de la iniciativa de los líderes seniors. Incluso cuando los líderes están involucrados, una organización puede buscar un cambio al redirigir aspectos de sus herramientas culturales ya existentes. En nuestra investigación, hemos identificado dos maneras de reutilizar un conjunto de herramientas de esta manera.
Primero, los líderes pueden ser selectivos respecto a cuáles aspectos del conjunto de sus herramientas culturales utilizan cuando introduzcan un cambio planificado y sobre cómo secuencian y combinan dichos aspectos. Por ejemplo, un líder senior en la compañía petrolera que estudiamos aceleró la adopción de una nueva rutina de cumplimiento de medio ambiente, salud y seguridad (EHS por sus siglas en inglés) apelando a las tendencias de los empleados a seguir los comportamientos de sus líderes de línea inmediatos (“seguir al líder”) y simultáneamente alentó a los líderes de línea a que actuaran de manera que contrarrestaran los heroicos hábitos del “resuélvelo”. Los líderes de línea, a su vez, debían observar las condiciones operativas y anticipar problemas, para demostrar que seguir al líder ahora incluía movimientos más proactivos en el cumplimiento de los aspectos medioambientales, salud y seguridad. En otras partes de la organización, los líderes no redirigieron las tendencias del “resuélvelo” de los empleados; eso llevó a que la rutina de cumplimientohttps://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.2016.1052 de EHS tuviera una adopción más lenta porque los empleados se basaron en hábitos pasados.
Segundo, los campeones del cambio en cualquier nivel de una organización pueden reutilizar las prácticas mediante un proceso de “inserción” más gradual de un nuevo objetivo o problema en los aspectos ya existentes del conjunto de herramientas culturales. Por ejemplo, los empleados de la empresa de ropa deportiva utilizaron dos aspectos medulares del conjunto de herramientas culturales para injertar la sostenibilidad. Para presentar la idea de que los criterios de sostenibilidad podrían convertirse en un elemento central de la innovación de productos de la empresa, estos empleados se basaron en su preparación previa, en la cual se distinguían los criterios de sostenibilidad para la producción de ropa deportiva a través de una lista de verificación bien documentada, e introdujeron dicha lista de verificación a los diseñadores como parte de un concurso de diseño interno. Los equipos de diseño podrían ganar premios de bronce, plata u oro por integrar diferentes niveles de desempeño de sostenibilidad en sus nuevos productos. Al hacer que una nueva preocupación, la sostenibilidad, fuera accesible a través de herramientas culturales existentes y valiosas (por ejemplo, innovación y competición), los empleados, a través de una serie de intervenciones, reutilizaron de manera efectiva el compromiso de la empresa con la innovación para que estuviera dirigido a la sostenibilidad. Por medio de un trabajo paciente y cuidadoso y una comprensión clara del conjunto de herramientas culturales de su empresa, cualquier empleado tiene el poder de fomentar el cambio a través de la inserción de problemas en las prácticas culturales existentes.
Estos enfoques para generar cambios por medio de la reutilización de aspectos del conjunto de herramientas culturales de una organización se construyen sobre las competencias, habilidades y hábitos que los empleados ya tienen, lo que en efecto hace que el cambio sea más aceptable y posible. Aquellos que lideran los esfuerzos por el cambio pueden ampliar las prácticas culturales existentes para apoyar dicho cambio, pero deben entender que el uso de otras prácticas deberá ser suprimido activamente, como el caso del líder de la compañía petrolera quien reprimió los hábitos de tipo “resuélvelo” en los empleados para lograr un cambio duradero.
Guiar la adopción y usar las nuevas herramientas | Hasta cierto punto, una organización está constantemente siendo expuesta a nuevas expectativas o formas de hacer las cosas las cuales pueden ser o no productivas de acuerdo con sus herramientas culturales. Estas prácticas insurgentes pueden surgir por medio de la interacción intencional con otras organizaciones o simplemente porque los empleados existen en múltiples esferas que están más allá de su lugar de trabajo, por lo que quedan expuestos a una diversidad de herramientas culturales. Los líderes y los gerentes pueden dirigir sus herramientas culturales al hacer un inventario de estas de manera regular y ser explícitos sobre cuáles aspectos están sujetos a cambio o a dar un uso diferente debido a los límites permeables de la organización —incluso cuando el cambio no es deseado.
Mantener una cultura organizacional frente a la exposición de otros conjuntos de herramientas culturales requiere de esfuerzo. Cuando el cambio es requerido, es importante comprender cómo la naturaleza abierta de los conjuntos de herramientas culturales puede respaldar dicho cambio. Uno de los estudios de nuestros autores sobre el desarrollo de un programa de certificación de sostenibilidad en la industria del vino muestra cómo las organizaciones de viñedos identificaron prácticas del programa que conceptualizaban mejor la sostenibilidad —como áreas de cultivo de pastos naturales como zonas de amortiguamiento. Esta alineación ayudó a integrar estas nuevas prácticas en la cultura de su organización para promover su progreso hacia operaciones más sostenibles.
Por ejemplo, al unirse a la certificación, los miembros del viñedo ganaron consensos en prácticas que apoyarían operaciones sostenibles en el cultivo de uvas y la vinificación. Como resultado, implementaron prácticas que se alineaban con su entendimiento cultural de sostenibilidad como ayuda a sus propias granjas, así como a la industria en general. También aprendieron que cultivar y preservar áreas no perturbadas de pastos nativos en su tierra fomentaría “insectos beneficiosos” que reducirían la necesidad de insecticidas y herbicidas en sus propias granjas y protegería las granjas vecinas de las plagas. Este proceso evolucionó con el tiempo, ya que los gerentes evaluaron la forma en que los empleados usaban las nuevas prácticas e hicieron ajustes a medida que aprendían qué se alinearía mejor con sus herramientas culturales.
La cultura como acción
Pensar la cultura como un conjunto de herramientas nos ayuda a entender la vida organizacional diaria desde una nueva perspectiva. La cultura no es una simple declaración de valores y aspiraciones. Más bien, es un repertorio de prácticas complejo y, a veces, inconsistente que sustenta el trabajo diario. A través de esta lente, también podemos identificar nuevas formas para entender cómo desarrollar y dirigir la cultura.
Cuando la cultura es un conjunto de herramientas que todos sostienen por medio del uso, el cambio y el mantenimiento, estas se democratizan. Las personas en cualquier nivel de una organización pueden reutilizar o injertar nuevas ideas en aspectos existentes del conjunto de herramientas culturales, o incluso pueden ayudar a influir en un cambio en las herramientas culturales de la organización al aprovechar su uso y exposición a las herramientas culturales de otros entornos u organizaciones.
Tres fortalezas surgen de esforzarse por inventariar, reutilizar y guiar aspectos de las herramientas culturales de una organización. Primero, al trabajar con un inventario de prácticas culturales existentes podemos articular el cambio de manera concreta. Tratar de instaurar nuevos valores y aspiraciones es retador, así que apelar a las habilidades y a los hábitos de los empleados puede ayudar a aterrizar aspiraciones vagas. Segundo, reutilizar aspectos existentes de las herramientas culturales hace que el cambio sea menos amenazador por los empleados, ya que pueden aprovechar las prácticas familiares, en vez de sentir que se están alterando o descartando por completo. Finalmente, guiar la cultura responde al desafío que se presenta en todos los sectores para integrar nuevas preocupaciones sociales sobre equidad, justicia y sostenibilidad.
Los empleados y otros grupos de interés se preocupan cada vez más por los problemas sociales y medio ambientales. Al ayudarlos a conectar estas preocupaciones con aspectos existentes en las herramientas culturales, las organizaciones no solo pueden acelerar la adopción y la acción sobre estos temas, sino que también pueden hacerlo de una manera que sea auténtica para sus misiones y las experiencias y habilidades de sus miembros.
- Jennifer Howard-Grenville es profesora de estudios organizativos en la Cambridge Judge Business School, de la Universidad de Cambridge. Realiza estudios a profundidad sobe cómo las personas trabajan desde adentro para cambiar organizaciones, comunidades y ocupaciones, con un enfoque en temas de sostenibilidad.
- Brooke Lahneman es profesora asistente de sostenibilidad en la Beedie School of Business de la Universidad Simon Fraser. Su investigación contribuye a una comprensión más profunda de los cambios que las organizaciones y las industrias pueden realizar hacia operaciones más sostenibles.
- Simon Pek es professor asistente en la Gustavson School of Bussiness de la Universidad de Victoria. Su investigación principal explora cómo las organizaciones y las personas que las integran insertan la sostenibilidad social y ambiental en sus culturas, estrategias y operaciones diarias.
- Traducción del artículo Organizational Culture as a Tool for Change por Rodrigo Navarro