Cómo mujeres preservan conocimientos y técnicas tradicionales para la creación de textiles, mientras logran sostener y expandir sus negocios con el apoyo de The Hunger Project Mexico.
*Este artículo original en español, es resultado del primer taller de estudios de caso para organizaciones sociales, organizado en 2022 por SSIR en Español, Tecnológico de Monterrey, Cemefi y Comunalia.
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La artesanía textil mexicana es reconocida y admirada en el mundo entero. Es una actividad que, en su mayoría, es realizada por mujeres de origen indígena. Ellas preservan los conocimientos y técnicas tradicionales sobre el telar de cintura, el teñido de hilos de tintes naturales, y la profunda cosmovisión que expresan mediante sus bordados. En San Cristóbal de las Casas, en Chiapas, al sureste de México, existen diversos grupos y cooperativas de textiles y bordados artesanales, los cuales representan una fuente de ingresos para mujeres de la región. Sin embargo, sus actividades se dan bajo estructuras de desigualdad económica y de género que es necesario visibilizar y transformar.
La cooperativa J’pas Joloviletik (Las que Hacen Tejido, en tsotsil), tiene una historia de 40 años de trabajo y aprendizajes en que las mujeres se mantienen firmes en el objetivo de asegurar ingresos, mejorar procesos y transformar su estructura de gobernanza. Como parte de este proceso, crearon una segunda cooperativa, Mujeres Hilando Futuros, la cual apuntaló sus procesos de organización interna.
La experiencia de estas dos cooperativas, acompañadas por The Hunger Project México (THP-México), aporta elementos de reflexión y aprendizaje sobre cómo fortalecer los vínculos entre comunidades, cooperativas y organizaciones sociales.
Dos cooperativas, una organización social
J’pas Joloviletik fue creada en 1982, como iniciativa del Instituto Nacional Indigenista (INI), una instancia gubernamental que la manejó durante sus primeros años. Las socias artesanas producían prendas, pero no alcanzaban a percibir una remuneración por la inversión de su tiempo, talentos y recursos. Sin un fortalecimiento de su organización interna, tuvieron años de pérdidas, robos y abuso de confianza. A pesar de ello, las socias no dejaron que J’pas Joloviletik desapareciera, una resiliencia que caracteriza a miles de PYMES y cooperativas de nuestro país.
Cuando ellas decidieron comenzar a tomar acción, se enfrentaron a diversas complicaciones: organizarse internamente; cumplir con requisitos legales, administrativos y fiscales; y definir claramente su modelo de negocios y propuesta de valor. A ello, se sumó el hecho de que las socias fueran mujeres indígenas de origen tsotsil, lo que complejizó aún más el arranque de la cooperativa, dado el contexto de discriminación étnica, racial y de género que subyace en el país.
Las socias de la cooperativa participan en una dinámica de comunicación y trabajo en equipo. (Foto: THP México)
Entre 2007 y 2008, THP-México comenzó actividades en los Altos de Chiapas y conocimos a las socias de J’pas Joloviletik. Conjuntamente, exploramos la posibilidad de construir una relación de sociedad y lograr que las socias confiaran en que este no sería otro proceso que las defraudara. No fue sencillo ni mucho menos rápido. Pero hacia 2010, ellas tuvieron la visión de trabajar con nosotras entre sus prioridades.
Por medio del Taller de Visión Compromiso y Acción (TVCA), el cual es la piedra angular de THP y tiene como objetivo que las personas se atrevan a crear una visión de futuro que les inspire, las socias definieron que se enfocarían en mejorar sus habilidades de lectoescritura y matemáticas básicas, para mejorar el entendimiento de su negocio. Además, decidieron cuidar y mejorar su salud y alimentación.
Desde ese momento, y conforme fuimos avanzando en proyectos con sus comunidades y con la cooperativa, nos acercamos a eso que ellas definieron como su visión. Para THP-México, este proceso sirvió como evidencia para respaldar lo que hemos planteado en nuestro modelo “Desarrollo Liderado por las Comunidades con Perspectiva de Género (DLC-PG)”. El DLC-PG está basado y sostenido en los conocimientos tradicionales y liderazgos locales. Tiene once características, que incluyen: la participación y la inclusión; la voz (y agencia) de las personas; bienes comunitarios; fortalecimiento de capacidades; sostenibilidad; capacidad de transformación; planificación y acción colectiva; rendición de cuentas; liderazgo comunitario; adaptación y colaboración.
Para generar desarrollo local, es fundamental saber cómo viven las mujeres en el día a día y qué transformaciones generan a nivel individual y colectivo. En el caso de las mujeres de J’pas Joloviletik, ellas han podido reconocer la importancia de participar y tomar decisiones relacionadas con sus negocios. Esto se hace visible cuando cada una toma su cuaderno, pluma y calculadora para participar de la rendición de cuentas sobre los gastos y ganancias que generan.
Estas acciones y actitudes que les hacen darse cuenta de que pueden construir una relación diferente con organizaciones como THP-México. A partir de ello, es que presentamos 3 reflexiones concretas sobre este modelo de vinculación con las comunidades indígenas en los altos de Chiapas.
Las socias liderean sus prioridades
En el modelo DLC-PG, son las socias quienes definieron sus prioridades, pues ellas están logrando que se pongan al servicio del bien común. El TVCA es muy relevante en este proceso. Por ejemplo, para ellas era importante cuidar y mejorar la salud y alimentación de las artesanas, debido a los largos periodos que ellas pasan frente al fuego, o acarreando la leña necesaria para encender el fogón que se utiliza para su trabajo. Así, en conjunto con ellas, instalamos 58 estufas ahorradoras que requerían menos leña, que evitaban el humo dentro de la casa y que reducían los accidentes domésticos.
En 2021, se logró la creación de una segunda cooperativa: Mujeres Hilando Futuros. Las hijas y nietas de las socias fundadoras también definieron sus propias prioridades y decidieron que, para reducir algunos costos de materia primera, crearían una tienda de hilos y establecerían una relación directa con la empresa proveedora. Además, crearon un espacio seguro para que las socias fueran tratadas con respeto y dignidad en el momento de compra, pues siendo mujeres indígenas no siempre son bien recibidas ni tratadas con dignidad en los comercios. Por ejemplo, muchas veces no se les permitía expresarse en su propia lengua ni tocar la mercancía.
Estas mujeres, quienes viven en comunidades de seis municipios de Los Altos (Aldama, Chamula, Huixtán, Larráinzar, Pantelhó y Zinacantán), se han apropiado de su tienda en San Cristobal y continúan adquiriendo las capacidades necesarias para alcanzar y sostener sus metas. THP-México no interviene en sus decisiones, ni ordena que se modifiquen las dinámicas de poder. Lo que hacemos, es cuestionar, brindar asistencia técnica y facilitar que sean ellas mismas quienes vayan guiando sus procesos y quienes logren hacerlos sostenibles.
En 2018, esbozamos la ruta para que su relación con THP-México pasara a otra fase y las cooperativas pudieran asumirse como un grupo autosuficiente. Estas prioridades estaban dirigidas a mejorar la tienda física, a digitalizar la empresa y a lograr el pago directo de prendas.
Estas prioridades fueron alcanzadas en un 90%, lo que indica que aún hay áreas de mejora. Y aunque desde THP-México podríamos haber pensado en otras prioridades, nuestro eje de acción se dirige a que las personas puedan decidir por sí mismas.
La única manera de garantizar la sostenibilidad de cualquier proyecto es que sean las socias quienes lidereen sus propios procesos. Las organizaciones sociales, más que dirigir lo que las personas deben hacer, necesitamos enfocar nuestro trabajo en reconocer los procesos organizativos funcionales, los valores que los arropan y, a partir de ahí, dar la asistencia técnica necesaria.
Las socias codiseñan una estrategia de salida
La alianza entre las socias y THP-México no siempre ha sido sencilla, pues ha implicado cuestionar y modificar comportamientos tradicionales, como el rol de las mujeres indígenas dentro de una asamblea. El trabajo de las organizaciones con las comunidades, necesariamente, implica procesos de largo aliento que promuevan cambios de comportamiento y garanticen que exista un entorno propicio para que se sostengan en el tiempo. Esa es nuestra apuesta al buscar la autonomía, autosuficiencia y sostenibilidad de los procesos de acompañamiento.
Al mismo tiempo, es sumamente relevante codiseñar los límites. No podemos, de ninguna manera, fortalecer la práctica de que el apoyo de las organizaciones es permanente, o que nos quedemos más de lo razonable en el acompañamiento.
Por ello, luego de más de 12 años de trabajo con las socias de Chiapas, identificamos el momento de definir el siguiente paso en la relación: las cooperativas pasarían por el proceso de graduación, que, dentro de la metodología de THP, implica el que las comunidades puedan enfrentar, de manera autónoma, los problemas que se vayan presentando. Esto se conoce como estrategia de salida. La graduación ocurrió en agosto de 2022, cuando las 56 socias que actualmente forman J’pas Joloviletik y Mujeres Hilando Futuros alcanzaron ocho prioridades definidas por ellas mismas. Este hito de graduación nos permitió identificar logros y retos en el proceso, dándonos elementos para participar en debates sobre qué elementos debieran tener las relaciones entre comunidades indígenas y organizaciones sociales para detonar procesos de desarrollo sostenible.
La estrategia de salida debe romper barreras y fortalecer a las comunidades
Tomando en cuenta que las organizaciones no podemos permanecer en un territorio eternamente, es necesario ser responsables y construir una relación que considere una estrategia de salida. Las organizaciones que colaboran con comunidades deben tener una estrategia de salida clara y es necesario desarrollarla en conjunto con las comunidades con las que trabaja. Esto evitará cualquier relación de poder y dependencia, y hará más eficiente nuestro trabajo.
J’pas Joloviletik, Mujeres Hilando Futuros y THP-México fuimos construyendo la manera en que colaboraríamos después de la graduación. Este proceso no fue sencillo. Hizo evidente cuáles son las fortalezas de la relación, así como aquellas áreas que son más complicadas de alcanzar no solo por la manera como se definió el trabajo, sino por el contexto local, las prácticas tradicionales y otras condiciones estructurales, como la discriminación.
Durante años de trabajo conjunto, las socias fueron rompiendo y traspasando barreras comunitarias, identificando estructuras mentales y otras estructuras de desigualdad que les afectaban, ya que ellas decidieron salir de sus comunidades y tener una tienda física. Avanzaron y creyeron en su rol como empresarias, como mujeres que tienen la capacidad de realizar trámites en el banco, en las notarías, frente a la autoridad fiscal. Todo esto, tomando en cuenta que su primera lengua no es el español.
En palabras de Antonia Hernández González, socia artesana de la comunidad de Tentic: “A mí me gusta aprender cosas nuevas. Yo soy parte de las comisiones de fotografía y computación. Hay cosas que no sabía hacer y por primera vez estoy intentando y me gusta. Hemos practicado mucho para poder entender cómo hacerlas mejor. Sé que hay cosas que aún me falta por aprender y me encantaría seguirlas aprendiendo. Me siento bien y feliz porque sé que este es el principio de lo mucho que puedo aprender”
Nos enfrentamos a un contexto donde a las mujeres indígenas se les repite de manera constante: “no pueden”. Frente a esta falta de confianza que transmite la cultura dominante, cuando les dijimos que THP ya no estaría en la comunidad, el temor se hizo presente. Romper esta barrera adicional, en la que la relación entre las cooperativas y THP-México se daría bajo otros términos, visibilizó la necesidad de redefinir y traducir conceptos.
Trabajamos en traducir e interpretar conceptos como “desarrollo sostenible”, y también tuvimos que realizarlo con la noción de “graduación”. Sobre todo, tuvimos que romper la idea de que la estrategia de salida que planteábamos en esta relación de socias era terminar la relación con THP-México. Al principio, la noción de la estrategia de salida tuvo una connotación negativa, la cual tomó mucho tiempo transformar.
Por esta razón, construir una a estrategia de salida en colaboración con las socias fue relevante como parte de la apuesta metodológica del DLC-PG, porque contribuyó a crear las condiciones que no generaran una relación de dependencia ni de subordinación. Nuestra experiencia con J’pas Joloviletik nos ha llevado a creer que esta es una herramienta fundamental para promover la autosuficiencia de las comunidades.
Como afirma Rosa Sántiz Ruiz, socia artesana de la comunidad de Nachig: “La principal idea que hemos trabajado es dejar de pensar que no podemos. Hoy estamos viendo todo lo que hemos hecho: han sido muchas cosas y aún faltan algunas cosas, pero vamos a lograr hacerlo. Yo me encuentro muy feliz porque después de años, estoy aquí para poder ver la graduación. La paciencia y el trabajo nos han hecho llegar aquí y me da gusto poder verlo suceder”.
Entre lecciones y transformaciones
Quince años de trabajo nos han dejado una enorme cantidad de lecciones, de aprendizajes y reflexiones. Aquí compartimos tres aprendizajes en concreto que, desde nuestra mirada, abren la posibilidad de contribuir a mejorar el ecosistema de colaboración entre comunidades indígenas, cooperativas y organizaciones sociales. Además, ofrecen evidencia de que estas relaciones pueden darse en términos más horizontales, donde no existan relaciones de subordinación ni dependencia, y donde sean las miradas locales las que definan el horizonte.
- Nota
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Dentro de THP, nos referimos a nuestras socias como “lideresas”, independientemente de las formas lingüísticas dominantes consideradas como válidas. Cuando en las comunidades preguntamos quiénes son líderes, regularmente las respuestas refieren a hombres en puestos de toma de decisión y poder. Esto impide que ellas se vean representadas y piensen que sea posible ocupar esos espacios en los que, tradicionalmente, hay hombres. Con el término lideresa, en cambio, visibilizamos la existencia de otros liderazgos horizontales e igualitarios, en donde las mujeres ejercen sus derechos de participación.
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Autores originales:
- Sylvia Hernández es Licenciada en Relaciones Internacionales por el Tecnológico de Monterrey. Ha colaborado en The Hunger Project México durante 13 años y actualmente, es jefa de Incidencia para el Desarrollo Liderado por las Comunidades y Gobernanza.
- Diana Delgadillo Ramírez es estudiosa del derecho a la alimentación, la igualdad de género, y los modelos de desarrollo comunitario alternativos. Ha colaborado en instituciones académicas como el Instituto Mora, la UNAM y en la Agencia Mexicana de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AMEXCID). Actualmente, es directora de Operaciones en The Hunger Project México.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review en Español #8 |