Para remediar la monomanía de las métricas en el sector social, debemos sentirnos cómodos con la complejidad.
Las métricas son importantes, pero siempre deben ser plurales. Si solo te concentras en el velocímetro e ignoras el indicador de gasolina, seguro que no llegarás a tu destino. Si bien, en ocasiones, la plaga de la monomanía métrica puede ser un problema en las empresas, es un problema aún mayor en el sector social. Al fin y al cabo, la disciplina de mercado exige a los directivos de las empresas a ponderar las diferencias entre costos y ventas, o entre la calidad del producto y la rapidez del servicio. La diversidad de métricas ayuda a los directivos a conseguir el equilibrio adecuado, incluso a medida que las empresas crecen.
En cambio, las organizaciones sin fines de lucro a menudo reciben orientación (bien intencionada) de los grupos de interés, como sus patrocinadores y miembros de la junta directiva, con el fin de concentrarse de manera desproporcionada en un único objetivo: atender al máximo número de personas. Desde luego, es un impulso perfectamente comprensible. Pero esto confunde la escala con un solo parámetro para medir impacto: el alcance. "Tenemos que admitir que una cifra elevada no indica necesariamente una transformación", dice Lisha McCormick, directora general de Last Mile Health (Salud en la Última Milla), que apoya a los países en la creación de sistemas de salud sólidos para las comunidades.
"Un mayor alcance por sí solo no equivale a generar un impacto".
Esto es un problema, ya que definir y valorar en exceso a los programas según el número de personas atendidas puede dar lugar a efectos inesperados. Los líderes de las organizaciones sin fines de lucro en ocasiones analizan cómo pueden atender a más personas mediante modelos de "toque ligero" o debaten acerca de métricas imprecisas como "alcance" o "influencia" con el fin de incrementar el número de participantes (a la vez que se preocupan por las posibles implicaciones adversas en la calidad de los programas).
Esto es una pendiente resbaladiza.
La forma correcta de ampliar el impacto de una organización sin fines de lucro es construir sus programas sobre tres pilares: alcance, profundidad y durabilidad. Ampliar significa avanzar en estas tres dimensiones simultáneamente. Si bien los parámetros específicos que utiliza una organización varían, hay que medir y avanzar en alguna versión de cada uno de estos elementos para mantener el rumbo.
Empecemos con el mejor ejemplo que conozco, Generation, una red global de empleo sin fines de lucro que recluta, capacita y coloca a estudiantes adultos en profesiones que de otro modo serían inaccesibles para ellos. En Generation, definimos "alcance" como el número de alumnos que se gradúan de nuestros programas (la unidad más básica de impacto), pero también utilizamos la profundidad para captar los resultados de empleo e ingresos de esos graduados en los tres meses posteriores a la conclusión del programa. Por último, también realizamos un seguimiento de la durabilidad, es decir, de la persistencia de estos resultados a lo largo del tiempo: hacemos un seguimiento del bienestar financiero y personal de nuestros exalumnos hasta cinco años después de su graduación, evaluando su capacidad para cubrir las necesidades financieras diarias, así como para ahorrar pensando en el futuro y cuidar de su salud mental y física.
Cada uno de estos pilares es igualmente importante, y nuestro objetivo es que todos ellos avancen juntos. El reto, sin embargo, es que, a menudo, aumentar el alcance puede ser a costa de la profundidad o la durabilidad. Por ejemplo, en Generation, podríamos optar por capacitar a decenas de miles de personas más al año sin antes reservar las vacantes de empleo que se van a cubrir. Esto provocaría que nuestros resultados en materia de empleo e ingresos se redujeran drásticamente. Cualquier organización sin fines de lucro que preste servicios a lo largo del tiempo y que aspire a mejorar la calidad de vida, se enfrenta a compromisos similares. En cambio, las organizaciones sin fines de lucro que se centran en la prestación de servicios puntuales, por ejemplo, vacunaciones, construcción de viviendas, bancos de alimentos, pueden tener más libertad para centrarse en el alcance.
Otro líder del sector social que ha llegado a creer en el poder de las múltiples métricas es la Community Health Impact Coalition (CHIC) (Coalición para el Impacto de la Salud en la Comunidad), una red de organizaciones que prestan servicios de salud en más de 40 países y que trabajan para garantizar que los trabajadores de salud comunitarios reciban un salario justo, suministros y apoyo continuo. La directora ejecutiva de CHIC, la Dra. Madeleine Ballard, está convencida de que "el impulso con los grupos de interés se consigue mediante el progreso compartido" y ha colaborado con sus organizaciones afiliadas para alinearse con un panel de gestión común y viable.
Este panel de gestión tiene tres tipos de métricas, que reflejan los parámetros de Generation: cobertura, calidad y rapidez. La cobertura muestra el porcentaje de una comunidad que tiene acceso a los servicios de salud primaria. La calidad permite saber si esos trabajadores de salud comunitarios cumplen con los protocolos adecuados para el tratamiento y canalización cuando se presentan síntomas (por ejemplo, fiebre). La rapidez evalúa la celeridad con la que los pacientes reciben atención tras la aparición de los primeros síntomas.
Inicialmente, los financiadores en el ámbito de la salud comunitaria se preocupaban más por dar seguimiento al número absoluto de pacientes "atendidos". Al sustituir esta perspectiva por el concepto de cobertura, dice Ballard, se añadió el importante concepto de "un denominador", ya que el éxito en la sanidad comunitaria se basa en el porcentaje de población atendida. "Nuestro objetivo es que la cobertura sea del 100%". La rapidez fue la métrica más difícil de alinear con otros grupos de interés. Para reafirmar la importancia de esta métrica, el CHIC comenzó a compartir información sobre la rapidez con la que evolucionan enfermedades como la Malaria (la mayoría de los niños que mueren de esta enfermedad fallecen dentro de las próximas 48 horas después de la aparición de los síntomas).
Obtener las métricas adecuadas es un proceso dinámico que evoluciona con el tiempo. Cuando la organización sudafricana sin fines de lucro, Harambee comenzó a dedicarse al empleo de los jóvenes hace diez años, también se enfocó en la asignación de puestos de trabajo y el volumen de graduados. Más tarde, realizó un seguimiento de los ingresos, ya que muchos graduados se dedicaban a trabajar de manera independiente en empresas de la gig economy (economía colaborativa). Últimamente, Harambee ha optado por utilizar un sistema enfocado y comenzó a evaluar si el mercado laboral en Sudáfrica era cada vez más inclusivo, por ejemplo, mediante la eliminación de los rígidos requisitos de titulación para ocupar un puesto de trabajo y la creación de vías alternativas de acceso al empleo.
"Algunas de las cuestiones más importantes son difíciles de medir, y tenemos que estar dispuestos a aceptar esa complejidad", dice Sharmi Surianarain, director de impacto de Harambee.
La diversidad de métricas dificulta inevitablemente informar a los grupos de interés, sobre todo cuando surgen tensiones entre estos parámetros. Pensemos en la salud comunitaria. Los trabajadores de zonas rurales remotas, con carreteras en mal estado y un transporte público mínimo, siguen aspirando a una cobertura del 100%. Sin embargo, para ellos puede ser todo un reto obtener una puntuación de rapidez tan alta como la de sus colegas que trabajan en una ciudad llena de gente. "Hay que la simplicidad de aferrarse a un solo número", aconseja Ballard, de CHIC. Lo mejor es que "dediquemos tiempo a explicar a los grupos de interés que no se pueden matizar los contrastes entre los servicios" al comparar las zonas rurales y las urbanas.
Last Mile Health afronta el mismo reto de forma similar. Cuando los grupos de interés sugieren que brindar una mayor atención a las ciudades podría aumentar las cifras de cobertura, Lisha McCormick responde con la historia de cómo el virus del Ébola llegó a las zonas urbanas precisamente porque, después de aparecer por primera vez en las zonas rurales, se le permitió crecer sin ser detectado ni controlado. El equilibrio lo es todo.
Lograr el equilibrio adecuado comienza con la forma en que nosotros, los líderes de las organizaciones sin fines de lucro, nos comunicamos tanto interna como externamente. Aunque puede ser más rápido decir cosas como "tantos miles de beneficiarios al año", mencionar solo un pilar puede ser insuficiente y a la vez engañoso. Para garantizar que los grupos de interés se sientan inspirados por el verdadero impacto que tienen en la sociedad, los líderes de las organizaciones sin fines de lucro deberán definir, medir y destacar de manera consistente métricas que capturen todo el conjunto de alcance, profundidad y durabilidad. Esto debe hacerse en todas las reuniones del equipo y en las del consejo de administración, así como en los discursos públicos y en los informes anuales.
Como parte de este proceso, es fundamental pensar con claridad y precisión en la mejor manera de evaluar cada pilar. Tal y como lo descubrió CHIC al insistir en un "denominador", el alcance es un parámetro que a menudo se capta mejor mediante un porcentaje que a través de un recuento numérico. En Generation, además del volumen de graduados, también medimos nuestro alcance al calcular el porcentaje de vacantes anuales que nuestros graduados consiguen de una profesión en específico en una ciudad en particular. Es mucho más significativo afirmar que hemos cubierto el 6% de todas las vacantes anuales de desarrollador Java e ingeniero de software en São Paulo (lo cual es cierto, dicho sea de paso) que declarar que hemos colocado a 475 graduados. Al centrarnos en esta métrica, hemos llegado a creer dos cosas: en primer lugar, una proporción de mercado del 10% es un objetivo máximo que Generation puede alcanzar para cualquier combinación de profesión y ciudad; y en segundo lugar, alcanzar este objetivo es la mejor evidencia de que hemos logrado con éxito cambiar el comportamiento de los empleadores hacia la contratación de perfiles diversos.
Lo que se mide, como dice el refrán, se controla. Pero si el verdadero objetivo es el crecer, recuerde esto: el crecimiento no es más que el resultado de todas las acciones que lo impulsan. Al invertir tiempo y esfuerzo para identificar y utilizar el conjunto adecuado de múltiples métricas, los líderes del sector social (desde los empleados, hasta los miembros de la junta directiva y los financiadores) estarán más en sintonía con los principales grupos de interés en cuanto al tipo de crecimiento que realmente importa para generar impacto y cuál es la mejor manera de hacerlo crecer.
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Autores originales:
- Mona Mourshed es la directora general y fundadora de Generation: You Employed, (Generación: Tú con empleo), una red global de empleo sin fines de lucro que capacita y coloca a estudiantes adultos en profesiones que de otro modo serían inaccesibles para ellos.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review en Inglés
- Traducción del artículo Beyond ‘X Number Served’ por Jorge A. Treviño de León
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