Las organizaciones de apoyo a emprendedores, Peacers (marcapasos), ayudan a empresas en los mercados emergentes a alcanzar sus objetivos prestándoles conexiones significativas y acompañamiento a largo plazo.
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) crean y sostienen gran parte de los puestos de trabajo en las economías emergentes, contribuyen a la innovación e impulsan el impacto social. Las organizaciones de apoyo a emprendedores, como incubadoras, aceleradoras y programas de becas, desempeñan un papel importante para las pymes en las economías emergentes, puesto que estas organizaciones de apoyo cierran la brecha del conocimiento, el déficit de capital y la falta de contactos de trabajo para emprendedores, además de brindar orientación para alcanzar los objetivos y fomentar los ecosistemas empresariales. Existen estudios que muestran los efectos positivos del apoyo empresarial para incrementar ingresos, empleo y financiamiento. Sin embargo, cuando terminan estos programas, los emprendedores vuelven a quedarse solos, a menos que participen en otro programa de apoyo. Mientras que los emprendedores en economías industrializadas tienen acceso a una amplia gama de servicios profesionales —asociaciones de industria, redes de pares y consultores, las cuales pueden ayudarles a manejar el crecimiento a lo largo del tiempo—, el hecho de que estos sean menos accesibles en las economías emergentes crea un vacío en los servicios.
Al revisar el campo de las organizaciones de apoyo a emprendedores en África e India, identificamos a las 90 aceleradoras, incubadoras y becas más visibles. Por lo general, estas organizaciones ofrecen experiencias de aprendizaje estructurado, interacción entre pares, tutoría y acceso a redes de inversionistas durante un tiempo prudencial. Sesenta organizaciones publicaron detalles sobre sus programas en línea. Descubrimos que 46 de ellas ofrecen servicios esporádicos y de corta duración a emprendedores, los cuales duran desde unos pocos días hasta seis meses, tras los cuales a veces se desprende una red poco organizada de exalumnos. (Véase “Panorama de las organizaciones de apoyo a emprendedores”más adelante.) Datos recientes de la Global Accelerator Learning Initiative (Iniciativa de Aprendizaje de Aceleración Global), una asociación entre Aspen Network of Development Entrepreneurs (Red de Emprendedores del Desarrollo de Aspen) y la Universidad Emory, corroboran nuestras conclusiones sobre la falta de apoyo continuo a los emprendedores en mercados emergentes y revelan que a menudo no existen servicios a largo plazo para apoyar su crecimiento, a pesar de ser muy necesarios.
A partir de nuestra investigación hemos descubierto un nuevo tipo de organización de apoyo a emprendedores que denominamos “Pacers” o, en español, organización marcapasos, o marcadora de pasos, la cual ofrece una alternativa para los emprendedores de mercados emergentes. Las marcapasos ayudan a los emprendedores a largo plazo, desde un año hasta el resto de su vida. Así como las marcapasos ayudan a los maratonistas de primera clase a ganar sus carreras, las organizaciones marcapasos ayudan a los emprendedores a alcanzar sus objetivos en el maratón de escalar sus empresas. En las dos últimas décadas, algunas organizaciones han evolucionado sus modelos hasta convertirse en marcapasos que ayudan a llenar el vacío que existe en mercados emergentes para apoyar a los emprendedores . Estas organizaciones adaptan sus programas y responden a las necesidades cambiantes de los emprendedores a medida que atraviesan el camino de la expansión, maniobran las crisis o cruzan hacia nuevos territorios empresariales.
El modelo de las marcapasos amplía los servicios a un horizonte temporal más largo que los modelos de apoyo tradicionales, lo cual permite que las pymes obtengan un mayor progreso social y económico. Las marcapasos suelen centrarse en los fundadores después de que sus empresas empiezan a obtener ingresos, proporcionándoles redes, oportunidades de aprendizaje continuo; tutorías, compromiso a largo plazo a partir de relaciones de confianza entre pares, y un programa basado en las necesidades de los fundadores y directores generales. Este último puede abarcar desde la preparación para una ronda de financiamiento hasta implementar un nuevo sistema de gestión de rendimiento o gestionar una crisis de flujo de efectivo. En lugar de trazar una línea divisoria entre participantes y exalumnos, las marcapasos integran a los emprendedores en su programa como miembros que pueden beneficiarse de forma abierta de los servicios de las marcapasos. Algunas de ellas trabajan con sus miembros por un largo periodo de tiempo, aun cuando no tienen una participación de inversión en el emprendimiento, mientras que otras realizan inversiones de capital de pequeño riesgo, con lo cual se refuerza aún más su compromiso e interés a largo plazo en la trayectoria de crecimiento de sus miembros.
Si bien las organizaciones de apoyo a emprendedores entienden muchos de los retos y oportunidades propios de hacer crecer un negocio en una economía emergente, los emprendedores individuales no saben necesariamente cuándo se pueden presentar o cuál es la mejor manera de abordarlos. Consideremos el caso de Frank Omondi, director general de Ten Senses, una empresa procesadora y exportadora de nueces de macadamia y de la India con sede en Kenia. En 2017, Omondi participó en un programa de formación de un año ofrecido por el Stanford Institute for Innovation in Developing Economies (Instituto de Stanford para la Innovación en las Economías en Desarrollo), conocido como Stanford Seed (Semilla Stanford). Aun así, al concluir el programa, Omondi se enfrentó a dificultades para hacer crecer su empresa. Fue entonces cuando recurrió a la red de mentores de Stanford Seed y encontró a Nancy Glaser, una experimentada exalumna de la Escuela de Negocios de Stanford, quien se ofreció como instructora durante varios meses para ayudarle a resolver problemas de liquidez y preparar a Ten Senses para encontrar inversores. Un par de años más tarde, Omondi consiguió capital para continuar haciendo crecer su negocio. En 2019, necesitaba experiencia para desarrollar un nuevo software en cadena de bloques (blockchain) para certificar sus frutos secos orgánicos y de comercio justo. De nuevo, recurrió a los servicios de Stanford Seed, esta vez a través del programa de prácticas profesionales, donde trabajó con un estudiante de Stanford para desarrollar el nuevo sistema.
En este artículo, ofrecemos un modelo de organizaciones marcapasos con base en las experiencias de media docena de ellas. Entrevistamos a representantes de estas organizaciones, incluyendo a Endeavor, Unreasonable Group (Grupo Irrazonable), African Management Institute (Instituto de Gestión Africano), Harambe Entrepreneur Alliance (Alianza de Emprendedores Harambe), Entrepreneurs’ Organization (Organización de Emprendedores), Y Combinator, Stanford Seed, entre otras. Explicamos el tipo de valor a largo plazo —incluso de por vida— que las marcapasos ofrecen a los emprendedores, al delinear sus estructuras organizativas, ofrecer opciones para que otras organizaciones de apoyo a emprendedores puedan poner en práctica el modelo, y mostramos algunos de los retos que enfrentan hoy en día.
Nuestro entusiasmo por las marcapasos surge, en parte, de nuestro rol como líderes organizacionales de Stanford Seed e investigadores académicos. El modelo de las marcapasos aún no se ha formalizado y ha evolucionado en gran medida de forma autodirigida y orgánica. No obstante, ya contamos con información para empezar a formalizar el modelo y abrir una conversación en toda la industria, con el fin de crear una mayor alineación entre las marcapasos e invitar a otras organizaciones de apoyo a emprendedores a adoptar sus prácticas y cerrar la brecha de servicios.
Qué ganan los emprendedores
Las marcapasos tienden a ofrecer, primero, programas intensivos de corta duración, como muchas otras organizaciones de apoyo a emprendedores, para que luego los emprendedores progresen hacia una infraestructura de apoyo a largo plazo, posterior al programa. Los emprendedores, a su vez, obtienen cuatro beneficios principales al trabajar con las marcapasos: acceso a aprendizaje continuo, redes empresariales ampliadas, conexiones significativas entre pares y servicios basados en las necesidades.
Aprendizaje continuo | Las marcapasos les ofrecen a los emprendedores oportunidades de aprendizaje a largo plazo que les ayudan a anticipar y gestionar retos empresariales. Es importante destacar que la necesidad de aprender no termina cuando un emprendedor concluye con un programa de apoyo.
Por ejemplo, Entrepreneurs’ Organization (Organización de Emprendedores, EO por sus siglas en inglés) trabaja con emprendedores que dirigen negocios con ingresos anuales de más de un millón de dólaresy ofrece eventos educativos para ejecutivos locales e internacionales a través de sus 211 filiales en 60 países. A partir de asociaciones con la Escuela Wharton, la Escuela de Negocios de Harvard y la Escuela de Negocios de Londres, EO dirige el EO Entrepreneurial Masters Program (Programa de Maestría Empresarial de EO), un programa de aprendizaje continuo de tres años para los miembros interesados. EO pone como el centro de su programación a la “sed de aprendizaje”, su valor fundamental, el cual fomenta el autodesarrollo profesional y personal a largo plazo. Además, tiene cursos de corta duración disponibles en cualquier momento, con temas que van desde la estrategia hasta las finanzas. Marc Stöckli, miembro de la junta directiva internacional y presidente electo del consejo de administración de EO, afirma que el programa no se limita a tratar los problemas empresariales que surgen al corto plazo. Más bien, dice, “aborda el ciclo de vida completo en el ámbitoempresarial, pero también del ciclo completo para todo el ser [emprendedor]”.
El African Management Institute (Instituto de Gestión de África, AMI por sus siglas en inglés), con sede en Nairobi, Kenia, ofrece un aprendizaje mixto y práctico a los líderes de las empresas micro y pequeñas de África, así como capacitación para los mandos intermedios de las grandes empresas en todo el continente. El AMI lleva a cabo sus programas utilizando una avanzada plataforma de aprendizaje digital que cuenta con cursos en línea y herramientas empresariales para sus miembros. Antes de 2020, la organización no tenía ninguna forma estructurada para relacionarse con los participantes después del programa. Sin embargo, Rebecca Harrison, cofundadora y directora ejecutiva del AMI, y su equipo se dieron cuenta de que las mismas prácticas seguían siendo importantes para los emprendedores al terminar un programa. Por esta razón, en un nuevo proyecto piloto, los emprendedores egresados del programa reciben acceso continuo a la plataforma digital para continuar su aprendizaje a medida que sus necesidades evolucionan con el tiempo. Además de estas herramientas, los miembros tienen acceso a eventos bimestrales sobre distintos temas de aprendizaje. Harrison cree que el impacto del AMI viene de la implementación; por lo tanto, su posprogramación está diseñada para apoyar a los líderes en la construcción de nuevos hábitos a lo largo del tiempo. El equipo de AMI observa que, en contraste con las experiencias altamente inmersivas y dedicadas de los programas de incubadoras y aceleradoras, los participantes del posprograma de AMI acceden a los contenidos a medida que avanza su trayectoria empresarial.
Stanford Seed está presente en 29 países de África y Asia meridional y ha formado a más de 4,000 emprendedores y directivos desde que empezó a ofrecer programas en 2013. Los participantes realizan un curso de gestión intensivo, de medio tiempo y de un año para que puedan evaluar a su empresa y elaborar un plan de crecimiento a largo plazo que alinee a los directivos y empleados a medida que incorporan cambios. “Poner en marcha una estrategia de crecimiento no es una operación que se hace una sola vez. Es un proceso que implica establecer un rumbo, medir el desempeño y repetirlo”, indica Karen Bysiewicz, quien diseña el plan de estudios del programa. “Brindar recursos para ayudar a los líderes a que implementen su estrategia es el siguiente paso lógico para lograr el crecimiento”. Los emprendedores pueden utilizar su plan de crecimiento para decidir a cuáles capacitaciones y contenidos acceder. Pueden participar en seminarios web y eventos años después de haber completado el programa principal y pueden acceder a una biblioteca de recursos con videos sobre liderazgo y negocios, así como a otros contenidos.
Redes empresariales ampliadas | Las marcapasos les brindan a sus miembros acceso continuo a amplias redes de empresarios, inversionistas, universidades, representantes del gobierno y otras partes interesadas. Estas redes sientan las bases para el crecimiento de un negocio y proporcionan apoyo emocional. Unreasonable Group ha trabajado con casi 300 emprendedores y sus empresas de crecimiento en 48 países y ha cultivado una red mundial de inversionistas. El director en jefe de la cartera global del grupo, Will Butler, y su equipo sirven regularmente como intermediarios para que los emprendedores y los inversionistas se conozcan . Además, los gestores de relaciones regionales están disponibles para facilitar las conexiones con instructores ejecutivos, expertos en diseño y otros servicios. Stanford Seed cultiva las conexiones con los inversionistas mediante un directorio de búsqueda en la red y mediante la creación de asociaciones con instituciones financieras para facilitarles mejores opciones de capital a los miembros.
La amplia cobertura geográfica de las marcapasos es otro activo importante para los miembros. EO cree que la conexión —especialmente entre distintas zonas geográficas, experiencias y perspectivas— impulsa el crecimiento exponencial. Los grupos de intercambio de experiencia entre pares a nivel regional e internacional ayudan a que los emprendedores se conecten localmente y más allá de las fronteras. EO también permite que sus miembros organicen grupos por ramos industriales, así como por intereses compartidos: incluso hay un grupo de aficionados a los puros.
Las redes empresariales que forjan las marcapasos siguen creciendo gracias a la naturaleza a largo plazo de su relación con los miembros. Por ejemplo, en EO, los miembros comienzan como alumnos y luego se convierten en mentores, con lo que su grupo de mentores crece continuamente. Además, se alienta a que los miembros asuman funciones de liderazgo y se capaciten para que puedan desempeñar funciones en su filial y más allá. Endeavor, que opera en más de 40 mercados emergentes y marginados en todo el mundo, ofrece apoyo intensivo para conseguir capital, acceder a los mercados y establecer conexiones con innovadores que se han enfrentado a retos similares. En lugar de pagar una cuota de afiliación o repartir acciones, los emprendedores de Endeavor se comprometen a ser mentores e invertir en la próxima generación de lo que Endeavor denomina como emprendedores de alto impacto. “Los emprendedores de alto impacto son fundadores que sueñan a lo grande, se expanden y devuelven el favor”, declara Alison Collier, directora gerente de Endeavor Sudáfrica. Añade que el 100% de los miembros de Endeavor retribuyen apoyando a otros miembros y a futuros emprendedores.
Conexiones significativas entre pares | El emprendimiento puede ser una profesión solitaria. Por ello, las marcapasos suelen centrarse en crear comunidades de apoyo. Un estudio realizado por la Fundación Argidius sobre las redes de pares Enablis Senegal y CEED Moldavia reveló que son eficaces a la hora de adaptar los recursos a las necesidades cambiantes de los individuos y sus empresas.
Según Butler, Unreasonable Group le ofrece a sus miembros un profundo nivel de conexión mediante talleres y actividades cuidadosamente elaborados que generan confianza. Durante sus iniciativas de 10 a 12 días, los emprendedores participan en conversaciones a la hora de la cena con miembros de la comunidad de inversionistas de Unreasonable Group, entre los que se encuentran mentores y otros emprendedores. “Se caen las defensas de la gente” después de un par de días, observa Butler. Él cree que la oportunidad de romper con las responsabilidades cotidianas durante un tiempo prolongado y entablar conversaciones significativas entre pares ayuda a crear vínculos fuertes. “Las condiciones del mercado pueden cambiar”, afirma, pero “saber que tienes un sistema de apoyo a tu alrededor que entiende el nivel de ansiedad que cargas sobre tus hombros... y que puede ayudarte a superar los retos diarios es algo especial. Una comunidad de apoyo entre pares puede ser una verdadera ventaja competitiva.”
Harambe Entrepreneur Alliance (Alianza de Emprendedores Harambe), fundada en 2008 como un club de estudiantes de la Universidad de Southern New Hampshire, es otra de las marcapasos exitosas, con 327 miembros, denominados harambeanos, y contando. Forjar redes profundas entre miembros antiguos y nuevos es el núcleo del trabajo de la organización. La alianza organiza una conferencia para presentar a los nuevos miembros en el modo Harambe de conectar y honrar las relaciones. “Lo que hacemos es ayudar a nuestros miembros para que sientan confianza, aprendan unos de otros e inviertan en los demás”, explica el fundador Okendo Lewis-Gayle.
Del mismo modo, la iniciación de nuevos miembros de EO les da la oportunidad de establecer relaciones significativas a través de sesiones centradas en los valores. “Después de tres horas de formación en valores, la gente de verdad se abre, incluso en Zoom”, apunta Stöckli. Dado que la EO les brinda acceso a redes globales que están conectadas a través de grupos en WhatsApp, WeChat y otras plataformas, sus miembros pueden encontrarse de múltiples maneras. Esta capacidad de conectarse a través de la red de EO facilita lo que Stöckli denomina como “expansión de la confianza”: la capacidad de forjar relaciones profundas, significativas y de confianza. EO refuerza estas relaciones al inscribir a todos sus miembros en grupos de intercambio de experiencias de unas ocho personas que se reúnen una vez al mes durante tres o cuatro horas, siguiendo un programa estructurado. En estas reuniones, los emprendedores comparten los problemas empresariales no resueltos a los que se han enfrentado, como una forma de rendir cuentas para alcanzar los objetivos que se han fijado. Las cuestiones emocionales relacionadas con el desarrollo personal, los negocios y la familia también forman parte de las discusiones. Stöckli afirma que la capacidad de mostrar honestidad y vulnerabilidad profundiza estas conexiones respetuosas y de confianza entre pares.
En 2020, aprovechando de la red de Stanford Seed, el 39% de los miembros pudieron hacer negocios con un colega, y el 46% dijo haberse beneficiado de la orientación o tutoría de sus pares. Durante la pandemia de COVID-19, Stanford Seed formó grupos por ramo profesional, lo cual facilitó, por ejemplo, que operadores de la industria del turismo en todos los países se reunieran en línea y discutieran formas de hacer frente al mercado en declive durante los cierres.
Apoyo en función de la demanda | Los emprendedores no pueden prever todos los altibajos del crecimiento de una empresa, y mucho menos predecir los cambios en la economía mundial. Por este motivo, comprobamos que las marcapasos evolucionan con el tiempo al ampliar su catálogo de contenidos en función de la demanda de servicios adicionales.
Y Combinator (YC) es una conocida aceleradora de empresas emergentes tecnológicas que ofrece financiamiento inicial y que ha ayudado a fundar más de 3,000 empresas en todo el mundo. Con el tiempo, YC ha ampliado su oferta para los miembros que se preparan para el financiamiento Serie A, el financiamiento posterior a la Serie A y las fases posteriores. YC también ofrece un servicio llamado horas de oficina, en el que los miembros pueden recibir asesoramiento específico de acuerdo con sus preocupaciones y circunstancias actuales. EO tiene un programa para las empresas en fase inicial que facturan menos de un millón de dólares, con una cuota inferior a la de un miembro de afiliación plena a EO.
Después de desarrollar su programa de capacitación, Stanford Seed creó varias formas de apoyo para los emprendedores que han concluido el programa principal, incluyendo asesoría, asistencia de estudiantes que realizan prácticas profesionales en Stanford y consultoría pro bono. Por ejemplo, tres años después de completar el Programa de Transformación inicial de Stanford Seed, Jameelah Sharrieff-Ayedun, directora ejecutiva de CreditRegistry Nigeria, recurrió a la consultora Claudia Salvischiani para crear un sistema estratégico de recursos humanos para la gestión del talento. Como resultado de este apoyo añadido, Sharrieff-Ayedun afirma: “hemos visto mejoras medibles en nuestra contratación, nuestra gestión del desempeño y nuestros procesos de desarrollo del talento”.
Unreasonable Group, con el fin de responder a las necesidades de sus emprendedores de tener mayores oportunidades de financiamiento, desarrolló un nuevo grupo llamado Unreasonable Collective, un club para inversionistas internacionales al que solo se puede acceder por invitación y que reúne capital para que coinviertan en determinadas empresas de impacto de su red.
Stanford Seed reaccionó a la pandemia diseñando nuevos seminarios web dirigidos por personal docente de Stanford, con el objetivo de apoyar a los miembros a que navegaran proactivamente en circunstancias complejas o inusuales. En ellos se trataron temas como la gestión del flujo de caja en tiempos de incertidumbre y la gestión de los recursos humanos durante la crisis. En el verano de 2020, el 83% de los miembros de Stanford Seed declararon haber participado en al menos un programa relacionado con la pandemia ––ya sea a través de un seminario web dirigido por docentes o un evento regional de exalumnos o directamente–– a través de los nuevos recursos en la plataforma de redes sociales de Stanford Seed.
Efectos de las marcapasos
Las marcapasos existen para ofrecer apoyo ilimitado, ya que creen que con ello mejorarán las posibilidades de que las empresas sobrevivan en tiempos de crisis, así como su probabilidad de crecimiento. Ofrecer servicios a lo largo de todo el ciclo de vida de una empresa garantiza la continuidad y mejora su potencial de éxito.
Los efectos inmediatos de las marcapasos son visibles en los conocimientos y cambios de comportamiento de los miembros después de completar un programa y en la expansión de redes significativas. El apoyo prolongado puede conducir a una transformación organizacional que impulsa el crecimiento. Aunque es necesaria una mayor investigación sobre el tema, las marcapasos han contribuido a efectos a largo plazo como la creación de empleos, el incremento de ingresos, la generación de capital y el impacto positivo en las vidas de las personas a través de la venta de productos y servicios. Por ejemplo, los miembros de Harambe han generado más de 3,000 puestos de trabajo y han recaudado más de mil millones de dólares en capital. Stanford Seed ha contribuido a que sus miembros generen más de 21,000 puestos de trabajo, obtengan 183 millones de dólares en ingresos adicionales y recauden 421 millones de dólares en capital. Además, las tasas medias de crecimiento de los puestos de trabajo y los ingresos de sus miembros, así como las tasas de garantía de los préstamos, superan los índices de referencia locales. El fondo Catalyst de Endeavor se encuentra entre los principales financiadores de empresas mundiales y emergentes en fase inicial que se han convertido en empresas de más de mil millones de dólares fuera de Estados Unidos y China. Las empresas que forman parte de Unreasonable Group han recaudado más de 7,000 millones de dólares en financiamiento.
Las marcapasos también pueden tener efectos no deseados en sus miembros y en el ecosistema empresarial en conjunto. Por ejemplo, en sus procesos de selección, las marcapasos pueden correr el riesgo de favorecer a los emprendedores que ya tienen éxito en detrimento de quienes tienen algún tipo de dificultad o están marginados. Estas decisiones pueden verse afectadas por prejuicios implícitos. Stanford Seed, por ejemplo, lleva a cabo un programa de alto contacto centrado en empresas que han superado la fase de inicio, y la organización se ha enfrentado con dificultades en algunas regiones cuando tratan de reclutar a mujeres emprendedoras que hayan ampliado suficientemente sus empresas para poder acceder al programa y beneficiarse de sus servicios. Las mujeres emprendedoras en general enfrentan barreras para el crecimiento, como estrictas limitaciones sociales y otras formas de sesgo de género, que los paneles de selección no comprenden del todo.
Crear valor a largo plazo
Al examinar a las marcapasos y entrevistar a sus representantes, identificamos cuatro fundamentos centrales que representan la forma en que ofrecen beneficios a largo plazo a sus miembros: redes sólidas de voluntariado, plataformas digitales, una mezcla de financiamiento distintiva y una cultura organizacional colectivista.
Voluntarios | Los voluntarios dedicados y competentes desempeñan un papel destacado en la estructura organizacional de una marcapasos, ya que contribuyen a que sea rentable llevar a cabo un programa, posibilitan el crecimiento y participan con los miembros en diversas funciones.
Comúnmente, el grupo de voluntarios está conformado tanto por quienes son miembros como por quienes no lo son. Los miembros de las marcapasos tienen un vínculo con su organización que consolida su compromiso de apoyar el objetivo de las marcapasos, mientras que quienes no son miembros suelen ser expertos externos, como empresarios y ejecutivos muy experimentados, que buscan formas significativas de contribuir sus habilidades.
Las marcapasos con frecuencia contratan a sus miembros para que sirvan de mentores, instructores y profesores. En YC, los miembros que han egresado del programa se convierten en ponentes, puesto que los empresarios tienden a identificarse más con pares que han pasado por la misma experiencia.
Una de las funciones más comunes para un miembro voluntario es la de líder organizacional . EO ha diseñado una amplia estructura de liderazgo sin la cual no existiría. Todas las funciones de liderazgo en la organización están a cargo de miembros voluntarios que cuentan con el apoyo del personal profesional, de con capacitaciones y con una conferencia de liderazgo.
Lewis-Gayle señala que los harambeanos son una parte integral del crecimiento de la organización. “Los harambeanos participan en la nominación de candidatos; también entrevistan a los candidatos y luego votan”, explica. En 2021, los harambeanos seleccionaron a 30 nuevos miembros de entre 3,500 solicitantes.
En Stanford Seed, a las filiales de la red que están conformadas en su totalidad por voluntarios las dirigen líderes electos y son fundamentales para facilitar la interacción entre los miembros, organizar la creación de redes regionales e interregionales y organizar eventos de aprendizaje. Davis Albohm, director de asociaciones globales de Stanford Seed, afirma que “las filiales cuentan con miembros que tienen una profunda afinidad con Seed, son organizadores consolidados y gozan de la simpatía de los miembros de su grupo”. Este enfoque da lugar a programas especializados que los miembros impulsan, mientras que el personal dirige la estrategia y las operaciones.
Las personas no afiliadas también desempeñan importantes funciones como marcapasos. En Endeavor, una red mundial de más de 5,000 mentores externos —compañeros fundadores, inversionistas y expertos del sector que donan su tiempo— forman parte de los consejos asesores y ofrecen, a lo largo de la trayectoria de los emprendedores, tutoría individualizada y a solicitud sobre estrategia y ejecución. Por lo general, los emprendedores de Endeavor permanecen en la red entre 5 y 10 años o más, tras lo cual se inscriben como mentores de la siguiente generación de miembros. Collier asegura que la ventaja de recibir asesoría de una red global de mentores voluntarios, en lugar de inversionistas, radica en la ausencia de conflictos de interés y en la profunda y vasta experiencia del grupo de mentores.
Plataformas digitales | Las marcapasos utilizan tecnologías digitales de cara al exterior, como directorios en línea de miembrosen los que pueden realizarse búsquedas, plataformas de medios sociales y bibliotecas de recursos en línea. Con estas pueden ofrecerse contenidos sobre el crecimiento de un negocio, así como facilitar conexiones con los inversionistas y fomentar el apoyo entre pares. El AMI, por ejemplo, lleva a cabo programas estructurados y mixtos que emplean plataformas de aprendizaje en línea y de creación de redes, los cuales han ampliado la oferta del programa. Unreasonable Group ha desarrollado una plataforma propia llamada Unreasonable.app, con la cual pueden ponerse en contacto los miembros, mentores, inversionistas y socios. La plataforma ofrece guías de capacitación y reflexiones, y facilita las conexiones auténticas entre los miembros de la comunidad.
YC ha desarrollado un directorio en línea de exalumnos llamado Bookface, en el que los miembros pueden tener asesorías. La tecnología de la plataforma permite que los usuarios identifiquen a miembros concretos entre su base de datos de 7,000 exalumnos con los cuales pueden conectarse, y también ha dado lugar a mayores ventas e inversiones para los emprendedores. Stanford Seed utiliza varias plataformas para conectar a los miembros entre sí y con los inversionistas, lo que permite prestar servicios eficientes después de que concluye el programa. El cambio a programas virtuales en la pandemia generó el beneficio adicional e inesperado de una mayor conectividad entre los miembros a través de la red social de Stanford Seed.
A partir de nuestra investigación, descubrimos que las marcapasos se enfrentan a la necesidad de potenciar sus modelos a través de plataformas digitales al mismo tiempo que deben preservar un buen servicio al cliente. A veces optan por soluciones simples basadas en la web, como los directorios de miembros. Es importante destacar que las marcapasos no consideran que las plataformas digitales sean soluciones independientes para generar beneficios y apoyo continuado. En cambio, utilizan del personal operativo para refinar las experiencias de los miembros e impulsar la interacción.
En Unreasonable Group, el 80% de los emprendedores se reúnen al menos una vez al año con un gestor de relaciones para acceder a inversionistas, mentores y otros recursos. Si están recaudando fondos, incluso pueden reunirse de forma semanal. Del mismo modo, Stanford Seed cuenta con tres gestores de red en África y el sur de Asia que ayudan a mantener las relaciones personales con los miembros.
Financiamiento híbrido | Para financiar sus servicios, las marcapasos pueden recaudar capital filantrópico, donaciones de contribuyentes, capital social o cuotas de los socios. Encontramos una gran variación en las formas de financiamiento y observamos que los esfuerzos metódicos a largo plazo no suelen financiarse únicamente con las cuotas de los miembros. Observamos que gran parte del financiamiento de algunas marcapasos corre a cargo de las cuotas de los miembros y del programa, mientras que otros subsidian los costos a través del financiamiento de los donantes.
EO se financia íntegramente con las cuotas de los miembros, que varían en función de los tipos de programa y del legado de la organización. Stanford Seed emplea un modelo filantrópico de costos compartidos en el que el capital filantrópico subsidia las cuotas de los miembros. Catalyst, de Endeavor, es un fondo de coinversión basado en normas que se estableció para invertir en sus emprendedores. El fondo se rige bajo el precio y las condiciones fijadas por el inversionista principal, que el fundador elige. Los más de 65 cursos en línea y las 2,000 herramientas prácticas del AMI se financian a través de la colaboración con empresas multinacionales, donantes y cuotas. Por otro lado, Harambe Entrepreneur Alliance se financia a través de las cuotas del programa, donaciones, cuotas de afiliación de empresas e inversionistas y los ingresos de las inversiones en empresas fundadas por Harambe.
Utilizar principalmente las cuotas de los miembros para financiar a una marcapasos establece un fuerte vínculo entre los proveedores y beneficiarios. Los ingresos y los costos de ejecución del programa se sincronizan, lo cual le brinda al marcapasos una respuesta inmediata de los miembros sobre su valor. Un informe reciente de la Fundación Argidius destaca la importancia de cobrar cierto nivel de cuotas para optimizar la participación de emprendedores motivados. Ahora bien, si se complementan las cuotas con el financiamiento filantrópico, las marcapasos pueden planear mejor a largo plazo y crear programas estables y de gran valor.
Como hemos descrito con anterioridad, la mayoría de las marcapasos aceptan las contribuciones en especie de voluntarios que pueden ofrecer servicios de enseñanza, tutoría y asesoría, entre otros. Se trata de un elemento fundamental del modelo de las marcapasos, ya que si los miembros tuvieran que pagar por esta calidad de servicio podría resultarles prohibitivo. Stanford Seed, por ejemplo, cuenta con más de 250 asesores voluntarios y capacita a una red activa de pares que prestan sus servicios por una fracción del costo necesario para contratarlos. Las redes de contactos amplias son las que ayudan a que las marcapasos ofrezcan servicios más allá de un programa de apoyo tradicional.
Espíritu colectivista | Las marcapasos se distinguen de otras organizaciones de apoyo a emprendedores por el espíritu colectivista que le transmiten a sus miembros. Las marcapasos desarrollan esta cultura a través de rituales, rutinas, normas y simbolismos destinados a recordarle a los miembros sus valores compartidos. Esta construcción de cultura establece en torno a las misiones de las marcapasos un sentido de identidad colectiva que va más allá de cualquier individuo, y que hace hincapié en la mutualidad e interconexión.
Los harambeanos diseñaron de forma intencional su propia cultura para centrarse en un conjunto de valores comunes —“liderazgo de servicio, audacia deliberada y optimismo duradero”— como parte de la misión de su alianza para transformar África a través de las acciones de sus miembros. La Declaración de Harambe, un compromiso que cada miembro debe firmar como parte de su iniciación, es un ritual que simboliza la unidad de los miembros en su búsqueda por un objetivo superior a ellos. “Publicamos y declaramos nuestra intención de trabajar juntos como uno solo para liberar el potencial del pueblo africano; alcanzar el desarrollo social, político y económico de nuestro continente, y cumplir el sueño de nuestra generación”, proclama la declaración. Los nuevos miembros firman el contrato en la Sala de Oro de Bretton Woods, el mismo lugar en el que se ratificó el Acuerdo y Sistema de Bretton Woods en 1944, firmado por delegados de 44 países para establecer un sistema financiero de cambio de divisas que promoviera el crecimiento financiero.
Stanford Seed cultiva el colectivismo promoviendo valores relacionados a la construcción de empresas cuyo éxito pueda tener un impacto positivo para la sociedad. Su propia misión encarna ese espíritu colectivista: “asociarse con emprendedores de mercados emergentes para construir empresas prósperas que transformen vidas”. Mediante la creación de puestos de trabajo, la mejora de la vida de los clientes y otros esfuerzos de cambio social, estas empresas contribuyen a la visión final de Stanford Seed de erradicar la pobreza mundial.
Los sistemas de apoyo entre pares de las marcapasos se basan en valores colectivistas que acentúan la mutualidad, el respeto, la vulnerabilidad y la confidencialidad. EO, Unreasonable Group y Stanford Seed hacen hincapié en la importancia de crear de espacios seguros donde florezca el apoyo entre pares. En EO, guiados por los valores fundamentales de la confianza y el respeto, los miembros aprenden las prácticas de escucha activa para aplazar su juicio cuando otras personas hablan y ofrecer comentarios solo cuando se les pide. Unreasonable Group y Stanford Seed organizan experiencias de integración que ayudan a los miembros a establecer conexiones significativas. Estas ocasiones van desde intercambiar retos estratégicos y operativos en grupos organizados por ramos industriales hasta comunicar los retos de liderazgo en grupos de compañeros en los que los miembros participan en la solución de problemas. Estas experiencias, sobre todo al principio, constituyen la base de la participación sostenida de los miembros en las organizaciones de marcapasos.
Fronteras de la innovación
A medida que las marcapasos siguen evolucionando, exploran nuevas fronteras para la innovación. En concreto, hemos identificado cinco áreas que las marcapasos están cultivando de forma enérgica para mejorar sus esfuerzos curriculares.
Catalizar la participación de los miembros | A medida que las marcapasos crecen y el tamaño de sus redes aumenta, corren el riesgo de perder las conexiones personales que crean interacciones significativas. Dado que los miembros se autoseleccionan para formar parte de una marcapasos, la forma en que se comprometen después del programa es en gran medida autodirigida, por lo que el modelo depende de su compromiso activo. Stanford Seed ha observado que las interacciones en sus plataformas digitales tienden a disminuir con el tiempo y que cultivar conexiones significativas se vuelve más difícil a medida que la red crece. Las conferencias coordinadas desde la sede y las convocatorias de las filiales regionales de la red ayudan a superar este reto, de la misma manera que el Círculo de Reciprocidad que hay en su plataforma de networking, en donde los emprendedores pueden pedir y ofrecer ayuda. Asimismo, Butler, de Unreasonable Group, señala que “es fácil involucrar a quienes piden ayuda, pero no todo el mundo necesita ayuda todo el tiempo. Nuestra beca es de por vida y los niveles de compromiso irán fluyendo de forma natural”. En la actualidad, el modelo de marcapasos depende de que los miembros sean proactivos. Como explica Stöckli, “EO es un gimnasio, no un spa. Recibes el valor de lo que inviertes”.
Nuestras entrevistas indicaron que avivar a algunos miembros puede ser difícil y que crear una red de contactos vibrante requiere de esfuerzos continuos. Parece que existen cuatro tipos distintos de miembros: los pasivos, que dan por concluido su compromiso al terminar un programa; los ocasionales, que entran y salen del programa según sea necesario; los activos, que se comprometen de forma regular y acceden continuamente a los servicios de las marcapasos, además de retribuir a la organización a través de las labores de voluntariado; y los líderes de la red, que se comprometen incansablemente, retribuyen y asumen funciones importantes impulsando iniciativas en la red de miembros. Sigue siendo un reto descubrir la manera de incrementar el uso de los servicios por parte de la membresía general al espabilar e interesar a los miembros inactivos que podrían beneficiarse de los servicios. Encontrar soluciones a este reto se vuelve más difícil a medida que crecen las bases de miembros de las marcapasos. Estos están innovando a partir de esfuerzos deliberados para estar al día de las nuevas necesidades de sus miembros, midiendo y mostrando su impacto, y empleando personal dedicado a la gestión de la comunidad.
Aumentar la diversidad | Las marcapasos se han vuelto más conscientes de la necesidad de apoyar a una diversa variedad de emprendedores de diferentes orígenes, identidades, geografías e industrias. En Stanford Seed, la pandemia impulsó el desarrollo de programas virtuales que pueden impartirse en nuevas regiones a un menor costo, con lo cual se aumenta su diversidad geográfica. El 32% de los nuevos miembros de Stanford Seed provienen de empresas dirigidas por mujeres; algunas regiones están superando las tasas locales de empresas cuyas propietarias son mujeres, mientras que otras se están quedando atrás. Asimismo, EO está realizando cambios organizacionales para aumentar la representación femenina en los grupos de asesoría entre pares. Garantizar que los servicios sean accesibles para todos exige que las marcapasos reflexionen sobre la composición demográfica actual de sus miembros y empresas para monitorear y tratar cualquier sesgo en el proceso de afiliación.
Aprovechar las sinergias | Las marcapasos tienen una base de miembros que están distribuidos por todo el mundo y cuyas empresas operan en diferentes etapas de crecimiento. Satisfacer las diversas necesidades sin aumentar los gastos generales exige soluciones creativas. Ayudar a los emprendedores a superar las barreras que les impiden obtener un financiamiento asequible y adecuado, sobre todo en los mercados emergentes, sigue siendo una de las principales prioridades de las marcapasos.
Como en el caso de las colaboraciones de EO con universidades para impartir educación ejecutiva, varios marcapasos han explorado sinergias en la impartición de contenidos al trabajar con instituciones académicas, mientras que otros han añadido vehículos de inversión al asociarse con financiadores para atender las necesidades de recursos de los miembros. Stanford Seed se ha embarcado en una nueva colaboración con la US International Development Finance Corporation (Corporación Financiera de Desarrollo Internacional de los Estados Unidos), la cual ofrece acceso a préstamos y subsidios asequibles.
Las nuevas oportunidades para crear sinergias surgen a medida que el número de miembros de las marcapasos crece con el tiempo y, a su vez, se convierten en candidatos más atractivos para las asociaciones con instituciones externas. La mejora de la calidad de los servicios no debe provenir únicamente de las marcapasos, sino también de colaboradores con ideas afines.
Derivar valor de la medición de impacto | Las marcapasos buscan nuevas formas de evaluar su impacto y compartir sus conocimientos. La mayoría de las marcapasos publican datos sobre el desempeño general de las empresas de sus miembros. No obstante, dada la naturaleza a largo plazo y multifacética del apoyo de las marcapasos, atribuir el impacto de varios esfuerzos tras completar el programa a los resultados de los miembros, como la generación de empleo, el capital externo obtenido y el crecimiento de los ingresos, es un reto de evaluación de impacto. Hemos observado que algunas marcapasos están empezando a adoptar métodos experimentales y cuasiexperimentales para medir el impacto de sus programas.
Stanford Seed ha tratado de mejorar su recolección de datos en la última década. En lugar de realizarle encuestas voluntarias a los miembros cada año, ahora las hace obligatorias si estos quieren acceder a los servicios posteriores al programa. La tasa de respuesta a la encuesta anual de la organización ha aumentado del 58% en 2018 al 80% en 2021. Stanford Seed comparte los datos en informes de impacto anuales, en los que se incluyen datos de referencia detallados para los emprendedores. De este modo, los miembros no solo se benefician de las actividades posteriores al programa, sino también de los conocimientos desarrollados por su creciente base de datos.
El AMI también le exige a sus miembros que completen unas encuestas posteriores al programa durante dos años si quieren acceder a los servicios adicionales posteriores al programa. La generación de datos de impacto beneficiosos para las marcapasos y sus grupos de interés es una frontera activa de la innovación y también contribuye a construir un espíritu de colectivismo.
Impartir programas híbridos | La pandemia ha provocado grandes alteraciones en los modelos de prestación de programas de las marcapasos, por lo que las interacciones cara a cara se trasladaron a los servicios digitales. Este paso ha puesto en entredicho el propio sentido de comunidad, el compromiso de los pares y la confianza que es parte fundamental de lo que las marcapasos ofrecen a sus miembros. Dado que la pandemia no ha terminado, aún es demasiado pronto para determinar si los participantes que se unieron durante ella y asistieron al programa virtual se convertirán y seguirán contribuyendo de manera activa a la comunidad.
Las marcapasos ahora están tratando de adaptar su modelo a formas de interacción híbridas. Por ejemplo, YC descubrió durante la pandemia que el trabajo remoto era productivo para los fundadores e inversionistas, así que la organización consideró la posibilidad de tener interacciones cara a cara al principio y al final de un programa, mientras las otras actividades se realizaran a distancia. Encontrar el equilibrio adecuado entre llevar a cabo el programa con el uso de la tecnología y las interacciones cara a cara es una de las principales prioridades de las marcapasos.
Cómo adoptar las prácticas de las marcapasos
Cualquier organización de apoyo a emprendedores, aunque ofrezca un programa a corto plazo, puede considerar la posibilidad de adoptar las prácticas de las marcapasos para algunos o todos los participantes. La decisión de ampliar los tipos y el horizonte temporal del apoyo debe basarse en la demanda del mercado, el impacto de la organización a la fecha y si el impacto puede ampliarse a través de un modelo de apoyo. Un gran número de las necesidades de los miembros pueden anticiparse, mientras que solo algunas —como el cierre de la empresa durante una pandemia mundial— son inesperadas. El cambio hacia un modelo de marcapasos requiere que se piense en maximizar los beneficios de por vida de los miembros. Adoptar las prácticas de las marcapasos implica, por lo tanto, alejarse de una red de exalumnos convencional y acercarse a una red de miembros integrada y multifacética.
En primer lugar, consideremos algunas prácticas que son relativamente sencillas de llevar a cabo y no requieren de una gran inversión. Uno de los recursos más valiosos de cualquier organización de apoyo a emprendedores son sus exalumnos. Sus conocimientos y su sabiduría son activos existentes, pero que a menudo no se aprovechan del todo. Un logro que puede conseguirse de forma rápida y que tiene gran impacto es volver a involucrar a los exalumnos de mayor éxito invitándoles a dar charlas a los miembros actuales. Las organizaciones pueden realizar breves encuestas para identificar losconocimientos que necesita la población de antiguos alumnos, así como identificar a ponentes que pueden ayudar a cubrir esos vacíos. Este tipo de iniciativas pueden comenzar de manera informal y formalizarse con el tiempo. En una línea similar, las organizaciones de apoyo a emprendedores pueden involucrar a exalumnos muy respetados en sesiones de estrategia para trazar una nueva visión de cómo la organización puede beneficiarlos. Luego se les puede pedir que cultiven una red entre ellos. Reinvolucrar a los exalumnos de esta manera puede contribuir al espíritu colectivista que está en el corazón de las marcapasos.
En segundo lugar, piense en qué puede haber cambios y experimentaciones dentro de una organización de apoyo. Por ejemplo, empiece por examinar la cultura organizacional para empezar a construir un espíritu colectivista. Actualizar los objetivos y los valores de la organización y revisar los rituales de (re)iniciación en los eventos para miembros también puede contribuir a la creación de una cultura más fuerte. Diseñar mejores experiencias de inmersión puede crear vínculos más duraderos entre los miembros y la organización. La dirección debe impulsar estos esfuerzos y el resto de la organización, apoyarlos.
En tercer lugar, considere la posibilidad de realizar más inversiones a largo plazo, como la creación de una plataforma digital que conecte a los miembros y les brinde acceso de por vida a los contenidos, a los voluntarios y a la red. Cada vez hay más opciones para este tipo de plataformas y su costo está bajando. A su vez, intente establecer eventos regulares para reconectar a los exalumnos con la organización y crear conexiones significativas entre los grupos de miembros. Estas actividades pueden costarle dinero a la organización a corto plazo, por lo que la búsqueda de nuevos tipos de capital para financiar la operación debería acompañar a un cambio organizacional más amplio.
El riesgo de cambiar hacia un modelo de marcapasos no es insignificante. Al adoptar solo algunos elementos de las marcapasos, una organización puede arriesgarse a crear un modelo insostenible. Por ejemplo, crear una plataforma digital sin un espíritu colectivista como base firme podría hacer que los exalumnos utilizaran la plataforma una vez y no volvieran nunca, por falta de conexión significativa. La transición a una infraestructura vibrante que apoye a los emprendedores a largo plazo requiere un compromiso consciente que debe alinearse con la misión y la capacidad de una organización.
Reflexiones
Las infraestructuras de apoyo a largo plazo, como las que proporciona el creciente grupo de marcapasos, son ingredientes importantes para cultivar ecosistemas empresariales sostenibles en los mercados emergentes. Celebramos los esfuerzos existentes y nuevos para generalizar a las marcapasos.
A medida que crece el número de marcapasos, surgen algunas preguntas que se deben considerar en relación con el uso ideal de sus servicios. Por ejemplo, ¿cuánto apoyo es demasiado? ¿Las marcapasos deberían seguir apoyando a una empresa en dificultades que esté más allá del punto de salvación? O, por el contrario, ¿hay un punto en el que un miembro con éxito debería pagar por la consultoría a precio de mercado, en lugar de recurrir a una marcapasos? ¿Cuándo, si es que hubiera algún momento, deben los empresarios “graduarse” del apoyo tras concluir el programa?
Los agentes deben considerar el espectro de necesidades que tienen las empresas exitosas y en dificultades, el espectro de servicios que pueden ofrecer y el horizonte temporal adecuado para prestar dichos servicios. La adecuación de los servicios puede garantizar que no se abandone de forma prematura a los emprendedores y que se la tengan que arreglar solos, y que las organizaciones de apoyo a empresarios en los mercados emergentes puedan maximizar su impacto a largo plazo.
Autores originales:
- DARIUS TETER es el director ejecutivo de Stanford Seed. Anteriormente ocupó puestos de liderazgo en el Asian Develpment Bank (Banco de Desarrollo Asiático) y en la Millennium Challenge Corporation (Corporación Reto Milenario), en donde financiaba programas de desarrollo en el sudeste asiático, el África subsahariana y América del Sur.
- JESPER B. SØRENSEN es profesor de la Cátedra Jeffe de Comportamiento Organizacional y decano adjunto de Asuntos Académicos en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford. Es el director de la facultad de Stanford Seed y es coautor, junto con Glenn R. Carroll, de Making Great Strategy (Hacer una gran estrategia).
- SONALI V. RAMMOHAN es la directora de evaluación y aprendizaje de Stanford Seed. Ha trabajado durante 15 años en la Universidad de Stanford en investigaciones e iniciativas para ayudar a las organizaciones a aumentar su impacto positivo. Anteriormente, trabajó en finanzas en PepsiCo y en el San Francisco Community Health Center (Centro de Salud Comunitario de San Francisco).
- TIM WEISS es profesor adjunto de innovación y emprendimiento en Imperial College London (Universidad Imperial de Londres) y miembro cofundador del Africa Tech Research Collective (Colectivo de Investigación sobre Tecnología Africana). Es coeditor del libro de libre acceso Digital Kenya: An Entrepreneurial Revolution in the Making (Kenia digital: una revolución empresarial en ciernes).
Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición verano 2022. Traducción del artículo Pacing Entrepreneurs to Success por Ángela Mariscal.
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