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Tres pasos que toda organización mundial debería dar para cuidar de su personal y desarrollar resiliencia durante y después de la COVID-19.
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La reportera de Global Press Sunita Neupane toma fotos durante una capacitación de fotoperiodismo en Nepal en marzo de 2020. (Foto de Mareike Guensche)
Innumerables organizaciones globales—ya sea que se trate de organizaciones sin fines de lucro que coordinan voluntarios en áreas remotas del mundo, corporaciones que contratan a trabajadores de fábricas en varios continentes, o agencias gubernamentales que envían diplomáticos al extranjero—continúan preocupándose por el bienestar de su personal y la continuidad de sus operaciones ante a la pandemia de COVID-19.
Nuestra propia organización, Global Press, conoce esta preocupación de primera mano. En nuestro trabajo, en el cual operamos más de 40 oficinas de noticias desde Mongolia hasta Zimbabue, nos enfrentamos a una constante embestida de crisis mundiales. Un día cualquiera, nuestros reporteros pueden ser testigos de la violencia entre grupos armados (México), enfrentarse a la devaluación de saldos bancarios de un día para otro (Zimbabue), o soportar un agobiante toque de queda y la prohibición del uso de internet (Kashmir-Administrada por India). También nos hemos enfrentado a varios brotes del virus del Ébola, alrededor de nuestras oficinas en la República Democrática del Congo. Haber atravesado por estas dificultades nos ha enseñado una importante lección sobre cómo responder al coronavirus: la manera más efectiva de cuidar el bienestar físico y mental de los miembros de nuestro equipo es adaptar nuestras acciones a sus entornos locales.
Esta lección puede parecer obvia, pero su implementación es todo un reto. De hecho, los líderes pueden verse tentados a enviar pautas claras y uniformes al personal en todas partes, para asegurarles que la oficina central tiene un plan. Esto no funciona. Pasar por alto las diferencias en los entornos locales ignora el valor del conocimiento de primera mano de los miembros del equipo local y la necesidad de proteger su bienestar. La orientación genérica, en el mejor de los casos, será ignorada y podría incluso disminuir la confianza.
En cambio, hay tres pasos que toda organización mundial debería dar en respuesta a la crisis del coronavirus para apoyar a cada uno de los miembros de su equipo. Aunque hemos aprendido estas lecciones en los últimos 14 años en respuesta a las crisis que hemos enfrentado, creemos que las organizaciones pueden ponerlas en práctica rápidamente, tanto para hacerle frente al COVID-19 ahora, como para desarrollar una mejor capacidad de recuperación para el futuro.
Paso 1: Reúna imágenes locales precisas de la crisis.
Las organizaciones pueden mantenerse al tanto de las condiciones cambiantes en la región, asignando a un equipo de investigación central la vigilancia de las condiciones locales, sin embargo, existen limitaciones en cuanto a la integración y pertinencia de la investigación a distancia. Vale la pena recordar que los miembros del personal no son solo pasivos que cuidar, sino también activos con ojos y oídos, que pueden informar continuamente sobre las condiciones del entorno. La mejor manera de gestionar eficazmente es comunicarse de manera consistente con los miembros del equipo de todo el mundo, confiar en su criterio, y diseñar en conjunto operaciones y planes de seguridad adaptados a sus circunstancias particulares.
A medida que el coronavirus se ha propagado, hemos podido recopilar información local de manera remota; por ejemplo, nuestro equipo de investigación global ha monitoreado asiduamente sitios web gubernamentales para detectar alertas tempranas de bloqueos por coronavirus en las jurisdicciones donde operamos. Sin embargo, para tener una imagen realmente precisa de lo que sucede localmente, hemos necesitado aprovechar al máximo a nuestros reporteros. Antes del coronavirus establecimos una cultura de comunicación constante y bidireccional, que nos ayudó a rastrear meticulosamente la seguridad de nuestros corresponsales cuando viajaban a cubrir historias. Ahora, ese mismo sistema nos está ayudando a seguirle el ritmo a la pandemia.
En el estado mexicano de Oaxaca, por ejemplo, los comentarios de los corresponsales nos han ayudado a obtener una imagen detallada y en tiempo real de las condiciones heterogéneas del confinamiento en ese estado. Algunas comunidades, nos dicen, están completamente cerradas con cadenas y cercas; otras son más indulgentes, y permiten algo de tráfico y acceso a suministros esenciales. De hecho, las realidades sobre el terreno pueden diferir considerablemente de la orientación estatal del gobierno. Al escuchar a nuestros corresponsales, podemos adaptar sus planes de trabajo, incluso considerar desde qué comunidades pueden o no informar de manera segura.
Hutwe, República Democrática del Congo, en la actualidad. (Fotografía de Merveille Kavira Luneghe)
Del mismo modo, nuestra experiencia al transitar por varias epidemias del Ébola en la República Democrática del Congo nos enseñó que los enfoques a nivel nacional no funcionan. En áreas rurales como la provincia de Ituri, donde las organizaciones de ayuda internacional tienen una presencia limitada, los datos públicos sobre la transmisión del virus son escasos. Aun así, nuestros reporteros fueron capaces de anticipar un brote creciente a través de sus redes locales. Las dos amenazas, la propagación de la pandemia y el movimiento de grupos armados en la región condujeron a una decisión conjunta, entre nosotros y nuestros corresponsales, de suspender reportajes desde esa área por un periodo de tiempo. Sin embargo, en otros lugares, en áreas urbanas tales como la ciudad de Goma, datos más precisos mostraron que los recuentos de casos de Ébola y otras amenazas eran menores, y que nuestros reporteros podían acceder a las vacunas más fácilmente. En esas áreas, los miembros de nuestro equipo se sintieron lo suficientemente cómodos como para seguir informando, e implementamos controles más frecuentes como medida de seguridad.
Es importante destacar que confiamos en los miembros de nuestro personal para informar honestamente sobre lo que ven y oyen. En Zimbabue, por ejemplo, nuestros corresponsales anticiparon correctamente un bloqueo inminente y sospecharon que se cerraría la frontera con Sudáfrica, que es donde compran ciertas provisiones esenciales (tales como combustible, alimentos y productos tecnológicos) que no pueden conseguir en su lugar de residencia. Confiando en su apreciación, decidimos transferirles fondos antes de lo planeado, lo cual les permitió prepararse para un período prolongado de confinamiento en casa.
Paso 2: Enfóquese en la salud mental y en el bienestar de los miembros del equipo
Todas las organizaciones necesitan cuidar del bienestar mental de los miembros de su equipo, pero esto puede ser particularmente difícil cuando esos equipos están repartidos por todo el mundo. Recordar al personal que la organización se preocupa por ellos debe ser la estrategia central; la comunicación constante y personalizada ayuda a tranquilizar a aquellos que de otra manera se sentirían abandonados o aislados a medida que la crisis se prolonga. Las organizaciones también deberían invertir ahora en recursos profesionales de salud mental, aquellos que los miembros del equipo local se sientan cómodos en utilizar.
Las inversiones anticipadas en una estrategia de bienestar mental pagarán dividendos crecientes con el paso del tiempo. Mientras se mantenga el confinamiento, las consecuencias para la salud mental a causa del coronavirus se intensificarán. Nuestra mejor evidencia de lo que se avecina podría ser el costo psicológico que han tenido las pandemias anteriores. Un estudio de las medidas para combatir el brote de SARS, por ejemplo, concluyó que más del 30 % de los individuos en cuarentena desarrolló depresión.
La reportera de Global Press Avigai Silva Panchito toma fotografías durante una capacitación en fotoperiodismo en la Ciudad de México, en noviembre de 2019. (Fotografía de Christian Escobar Mora)
Solo en 2019, los reporteros de Global Press se enfrentaron a acontecimientos traumáticos que incluyeron terremotos en Puerto Rico, disturbios en Haití y bombardeos en Sri Lanka. Nuestro objetivo ha sido fortalecer su seguridad emocional, al demostrarles que pensamos constantemente en ellos, en parte recordándoles que vigilamos muy de cerca sus situaciones locales. Por ejemplo, en Sri Lanka, el gobierno emitió una ambigua orden de toque de queda el 20 de marzo y no se molestó en traducirla al tamil, el idioma de la región norte donde tenemos a varios corresponsales. Antes de que nuestros reporteros pudieran siquiera pedir ayuda, nuestro equipo regional ya había reunido la mejor guía disponible a partir de varias fuentes gubernamentales, la había traducido al tamil, y la había distribuido entre nuestros corresponsales.
Para brindar un fácil acceso a los recursos de salud mental hemos invertido en una red de asesores de bienestar en todo el mundo. Cada uno está certificado profesionalmente para proporcionar servicios de asesoramiento, y trabaja con nosotros por contrato; los reporteros pueden consultarlos de manera privada, sin que nosotros lo sepamos, y sin costo alguno. Tomamos esta decisión de inversión a raíz de los datos que hemos reunido de que más de la tercera parte de nuestros corresponsales sufren hostigamiento verbal o sexual de las fuentes que contactan para sus reportajes. En 2019, la mitad de nuestros reporteros aprovechó las sesiones con asesores capacitados, que hablaban sus idiomas locales. La crisis del coronavirus plantea riesgos únicos, pero las consecuencias para la salud mental provocadas por un aislamiento prolongado pueden ser graves. Por consiguiente, las inversiones que hemos hecho en recursos locales de salud mental para los miembros de nuestro equipo alrededor del mundo, resultan especialmente prudentes en este momento.
Paso 3: Tenga en cuenta las restricciones y prioridades locales
Finalmente, las organizaciones deberían considerar cuidadosamente la forma en que las restricciones y prioridades locales afectarán a los protocolos de seguridad, los planes de trabajo y las comunicaciones que comparten con los miembros del equipo mundial. No importa cuán bien intencionado sea un plan de la sede global, si su implementación requiere que los equipos locales tomen medidas que sean prohibitivas en cuanto a costos o de otra manera inviables en su entorno, es posible que lo ignoren o incluso que pierdan la fe en la organización en general. De igual manera, en muchas partes del mundo, la crisis del coronavirus competirá con otras crisis agudas y crónicas, tales como las enfermedades estacionales o la escasez de suministros básicos. Las organizaciones deben tener en cuenta toda la gama de riesgos a los que se enfrenta cada localidad.
Hemos aprendido a adecuar nuestros protocolos de seguridad a las restricciones locales de los miembros de nuestro equipo. Por ejemplo, aunque les pedimos a todos nuestros reporteros que almacenen y lleven consigo un botiquín de primeros auxilios, siempre que estén en una misión, colaboramos con ellos durante el entrenamiento para utilizar materiales de origen local. Simplemente no sería realista pedirles a nuestros reporteros que procurarán una lista genérica de suministros de primeros auxilios, ya que el equipo médico que está fácilmente disponible en algunos países, se encuentra fuera del alcance en otros. Por ejemplo, nuestros reporteros en la República Democrática del Congo no estaban familiarizados con una venda elástica de la marca ACE ni podían conseguirla en sus comunidades. No obstante, después de discutir el propósito del material, determinaron que un algodón encerado grueso conocido como kitenge funcionaría como alternativa.
Munkhbaatar Sukhee, cobrador en el puesto de control de Dalanzadgad-Bayandalai en la provincia de Umnugovi en Mongolia, registra vehículos y le da a cada conductor información sobre la prevención del coronavirus (Fotografía de Uranchimeg Tsoghuu)
Cuando se trata de ser comprensivos ante una serie de riesgos locales más amplios, primero nos esforzamos por comprender esa gama de riesgos a los que se enfrenta cada miembro del equipo, y posteriormente colaboramos para adaptar los planes de trabajo y protocolos de seguridad, en función de la gravedad de cada riesgo. El año pasado, el sarampión mató más congoleses que el Ébola. Y este año, el dengue transmitido por mosquitos podría ocasionar más muertes que el COVID-19 en muchas regiones tropicales donde operamos. Hacer hincapié en el riesgo de coronavirus, mientras pasamos por alto otros, puede darle a entender a los miembros del equipo local que no hemos considerado cuidadosamente su entorno personal.
Para estar seguros, nos estamos adaptando día con día para tratar de adelantarnos a esta crisis en evolución. Sin embargo, las lecciones que nos ha dejado sortear las dificultades anteriores han demostrado su valor hasta ahora. Si hay un mensaje que esperamos compartir con otras organizaciones mundiales, es el de centrarse en los detalles locales de esta pandemia global. Haciendo esto se creará resistencia no solo al coronavirus, sino también a futuras crisis.
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Autores originales:
- Laxmi Parthasarathy y Cristi Hegranes son Directora de Operaciones y Directora Ejecutiva, respectivamente, de Global Press, una organización internacional de noticias que capacita y emplea a mujeres periodistas locales para informar sobre las comunidades a las cuales sirven con dignidad y precisión. Este año, Global Press recibió el Premio de Derechos Humanos, Chester M. Pierce, de la Asociación Americana de Psiquiatría por sus esfuerzos en atender las necesidades de salud mental de su personal en todo el mundo, particularmente en comunidades que carecen de recursos robustos de salud mental.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en mayo 18 de 2020.
- Traducción del artículo Leading a Global Team Through Crisis Means Focusing on Local Details por Edith Bautista. Lingüista, con especialidad en Traducción y maestra en Educación con especialidad en Desarrollo cognitivo. Es coautora de Aula Latina y Nuevo español en marcha, métodos para la enseñanza del español a extranjeros. Es miembro fundador de AMELE, Asociación Mexicana de Español Lengua Extranjera. Desde 1991 es profesora de escritura académica y español para extranjeros en el Tecnológico de Monterrey, Región Monterrey.
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