Invertir en equipos de trabajo puede mejorar la rendición de cuentas, el retorno de inversión y la igualdad de oportunidades.
Las partes interesadas de las fundaciones privadas solicitan regularmente mejoras en la concesión de subvenciones o grants. Los beneficiarios llevan mucho tiempo lamentando el desequilibrio de poder entre las fundaciones y sus socios. Los críticos de la filantropía insisten en una mayor rendición de cuentas y expresan su preocupación por las actividades idiosincrásicas de los benefactores más acaudalados. Y aunque los beneficiarios a menudo no pueden hacer oír su voz, los líderes del sector han pedido a las fundaciones que se esfuercen más por escucharlos.
Para satisfacer a los stakeholders creemos que las fundaciones deberían aumentar sustancialmente las inversiones en la capacidad del equipo de trabajo interno, definida como el número y la calidad del equipo encargado de la concesión de subvenciones.
Cualquier debate sobre el equipo de trabajo encargado de la concesión de subvenciones debe partir del siguiente dato: las fundaciones gastan cantidades sorprendentemente bajas en ellos. Cuando examinamos los formularios 990-PF presentados electrónicamente —los formularios que las fundaciones privadas estadounidenses presentan al Servicio de Impuestos Internos—, encontramos 13,882 fundaciones privadas no operativas (fundaciones que no gestionan sus propios programas benéficos directos) con más de un millón de dólares en activos, más de 100,000 dólares en subvenciones desembolsadas y más de 10 subvenciones concedidas en su última declaración. De ellas, la asombrosa cifra de 9,569 (el 69 por ciento) no declaró ningún gasto salarial benéfico, medido por la remuneración pagada a los directivos, los salarios del resto del equipo de trabajo, las prestaciones de empleados y jubilaciones.
Sin equipo declarado, estas fundaciones concedieron un total de 11,600 millones de dólares en subvenciones en su último ejercicio. En el caso de las 4,313 fundaciones que sí pagaron algunos gastos salariales benéficos, la mediana de las fundaciones pagó solo $0.08 dólares en salarios por cada dólar de subvenciones concedidas y $1,505 dólares en gastos salariales por cada decisión de subvención.
Por el contrario, cuando limitamos nuestra atención a las 100 fundaciones más grandes de nuestra muestra, descubrimos que 16 por ciento no pagaban ningún gasto salarial benéfico y que la mediana de las fundaciones pagaba $0,06 dólares en gastos salariales benéficos por cada dólar de subvenciones concedidas y $9,538 dólares en gastos salariales benéficos por cada decisión de subvención. La fundación más grande de nuestra muestra, la Fundación Bill y Melinda Gates, declaró haber gastado aproximadamente $0,10 dólares en salarios del equipo por cada dólar concedido en subvenciones y aproximadamente $89,000 dólares por cada decisión de concesión de subvenciones en 2019.
Algunos podrían argumentar que tiene sentido que estas fundaciones gasten más en sus decisiones porque sus subvenciones son correspondientemente mayores. Lo que importa, según este razonamiento, es la cantidad de gastos salariales por cada dólar gastado, no el total por decisión de subvención. Y según ese criterio, las fundaciones más pequeñas ya están gastando más que las más grandes en su toma de decisiones.
Sin embargo, si gastar más por cada decisión de subvención mejora el proceso para los beneficiarios y los resultados para los destinatarios, entonces tiene sentido gastar más por cada decisión de subvención. El objetivo de la filantropía no es minimizar los costos, sino mejorar la vida de las personas en la medida de lo posible por cada dólar gastado.
Además, aunque hay muchos factores que pueden explicar las diferencias de gasto entre las fundaciones más pequeñas y las más grandes, estas últimas no están gastando en exceso de forma evidente, lo que basta para plantear la cuestión de si el resto de nuestra muestra está gastando menos de lo que debería.
Los beneficios pueden compensar los costos
Consideremos las formas en que se puede mejorar la concesión de subvenciones mediante la contratación de equipo de trabajo adicional. El movimiento de filantropía basada en la confianza (TBP, por sus siglas en inglés de trust-based philanthropy) sostiene que el dramático desequilibrio de poder entre los financiadores y sus beneficiarios puede reducirse mediante una serie de buenas prácticas. Los defensores de la TBP sugieren que los financiadores se tomen el tiempo necesario para conocer el panorama filantrópico en el que trabajan, simplifiquen y agilicen sus procesos de solicitud y presentación de informes, y encuentren formas de apoyar a los beneficiarios más allá del dinero. Los partidarios de la TBP también sostienen que los procesos de solicitud cerrados reducen la igualdad de oportunidades en la filantropía y recomiendan políticas de cartas de interés (LOI) abiertas que permitan a las organizaciones sin ánimo de lucro presentarse a los financiadores. Las inversiones en la capacidad del equipo de trabajo interno, como la contratación de expertos en la materia, pueden ayudar a las fundaciones a aplicar mejor estas prácticas de la TBP.
Aparte del TBP, un proceso sólido de concesión de subvenciones implica llevar a cabo la debida diligencia y evaluaciones de impacto de las oportunidades de subvención. La debida diligencia ayuda a las fundaciones a evitar incidentes vergonzos que podrían dar lugar a un escrutinio por parte de los medios de comunicación o de las instituciones tributarias del país. Las evaluaciones de impacto pueden ayudar a las fundaciones a encontrar los medios más eficaces para alcanzar sus objetivos, ya que las pruebas sugieren que algunas subvenciones son mucho más beneficiosas que otras. Supongamos, por ejemplo, que una fundación mide su impacto en términos de tasas de graduación de los estudiantes en riesgo de las escuelas secundarias locales. Desviar los recursos de intervenciones costosas e ineficaces (como la compra de nueva tecnología para los estudiantes) hacia intervenciones altamente rentables (como proporcionar materiales pedagógicos estructurados a los profesores) podría marcar la diferencia entre no tener casi ningún impacto y tener un impacto sustancial en la métrica relevante. Encontrar subvenciones más eficaces puede suponer una gran diferencia para los beneficiarios. Sin embargo, encontrar esas subvenciones requiere tiempo y experiencia. Por lo tanto, las fundaciones pueden mejorar su eficacia invirtiendo en u con la capacidad y la experiencia necesaria para identificar oportunidades que se ajusten a su misión.
Así, es plausible que muchas fundaciones puedan mejorar significativamente la concesión de subvenciones, tratando a los beneficiarios con más respeto y ayudando a más personas. Sin embargo, como ya hemos señalado, las recomendaciones de TBP y la búsqueda de la eficacia tienen un costo: contar con un equipo de trabajo interno suficiente y de alta calidad. ¿Está justificado ese costo?
Es comprensible que muchas fundaciones tengan dudas a la hora de invertir en el personal. En general, los donantes responden negativamente a los gastos generales y prefieren que sus donaciones se destinen estrictamente a los programas. Además, los gastos generales de las organizaciones sin ánimo de lucro rara vez se tratan de forma favorable en la prensa, lo que sugiere que las fundaciones corren un riesgo para su reputación cuando invierten en su equipo de trabajo.
Los expertos, por el contrario, han lamentado esta aversión a los gastos generales, argumentando que se trata de una medida errónea del rendimiento de las organizaciones sin ánimo de lucro. Si bien el sector reconoce ampliamente la importancia de los gastos generales para crear organizaciones sin ánimo de lucro sostenibles y exitosas, alguien podría dudar de que lo mismo se aplique a las fundaciones privadas. Al fin y al cabo, las fundaciones privadas o de segundo piso no suelen administrar programas directamente, sino que distribuyen subvenciones a organizaciones sin ánimo de lucro. Entonces, ¿no es razonable esperar que las fundaciones privadas no tengan gastos generales o que estos sean muy reducidos?
No necesariamente. Una vez más, si es importante tratar a los beneficiarios con respeto mejorando la experiencia de solicitar y recibir apoyo financiero, entonces el equipo de trabajo es importante. De hecho, al invertir en la concesión de subvenciones, las fundaciones también transmiten a los beneficiarios que comprenden el valor de los gastos generales. Y si es posible hacer un mayor bien a los beneficiarios invirtiendo más en las decisiones de concesión de subvenciones, entonces se puede argumentar que el equipo adicional se amortiza por sí mismo.
Una vez más, supongamos que una fundación mide su impacto en términos de la tasa de graduación de estudiantes en riesgo de escuelas secundarias locales. Si una fundación ha estado dispuesta a donar $250,000 dólares para lograr un cambio muy pequeño en las tasas de graduación, entonces seguramente debería estar dispuesta a donar menos para obtener un rendimiento aún mayor, gastando el saldo en un responsable de programas con experiencia en intervenciones educativas. Si el equipo adicional puede marcar esa diferencia, entonces el gasto habrá valido la pena.
Nuestro consejo
Aunque sostenemos que las fundaciones probablemente invierten menos de lo necesario en sus equipos de trabajo no queremos sugerir que haya una cantidad óptima única que las fundaciones deban gastar en salarios. De hecho, es plausible que algunas fundaciones no necesiten personal remunerado. Es posible que cuenten con juntas directivas suficientemente activas en la toma de decisiones sobre subvenciones; alternativamente, algunas fundaciones pueden tener un alcance lo suficientemente limitado como para no requerir evaluaciones complejas de las subvenciones. Nuestro objetivo aquí es simplemente animar a las fundaciones a iniciar el debate a nivel interno, guiadas por cuidadosos análisis de costo-beneficio, y a realizar cambios cuando la contratación de equipo adicional permita a la fundación basarse más en la confianza y tener un mayor impacto.
Para facilitar estas conversaciones, ofrecemos algunas preguntas que las juntas directivas de las fundaciones podrían utilizar para debatir las mejores formas de asignar sus recursos. Para empezar,
- ¿Cuál es el nivel actual de gasto en personal de la fundación?
- ¿Cuánto se gasta por cada dólar de subvención y por cada subvención? ¿Estas cantidades parecen altas o bajas?
- ¿Cómo se comparan con las de otras entidades financiadoras similares?
Estas preguntas pueden ayudar a la junta directiva a establecer una base de referencia para la evaluación.
Profundizando más, los consejos pueden preguntarse: ¿Una mayor capacidad interna del equipo de trabajo permitiría a la fundación basarse más en la confianza? Esto podría ocurrir mediante un proceso abierto de cartas de intención, proporcionando comentarios a los solicitantes rechazados, implementando las prácticas recomendadas por TBP o cualquier otra medida. Del mismo modo, ¿una mayor capacidad interna del equipo de trabajo permitiría a la fundación tener un mayor impacto? Esto podría lograrse mediante la investigación de las mejores formas de alcanzar las prioridades filantrópicas, un proceso de decisión de subvenciones más exhaustivo, un aprendizaje y una evaluación significativos a nivel de subvenciones y un análisis a nivel de cartera, por nombrar algunas opciones.
Esperamos que estas preguntas den lugar a debates fructíferos entre los miembros del consejo, ayudándoles a reflexionar de forma crítica sobre la mejor manera de alcanzar sus objetivos.
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Autores originales:
- Kyle A. Smith es profesor adjunto de contabilidad en la Facultad de Contabilidad Adkerson de la Universidad Estatal de Misisipi.
- Bob Fischer es profesor de filosofía en la Universidad Estatal de Texas e investigador sénior en Rethink Priorities.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición primavera 2025.
- Traducción del artículo Foundations Should Invest More in Staffing por Carla Aguilar con apoyo de DeepL.
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