Una segunda ola de filántropos asiáticos abandona modelos de filantropía tradicional en favor de enfoques más expansivos y prácticos.
La filantropía asiática está viviendo un profundo cambio cultural detonado por diferencias generacionales. Estas diferencias no se han estudiado lo suficiente; en 2011, UBS e INSEAD realizaron una de las pocas evaluaciones. El estudio llegaba a varias conclusiones importantes, la más notable era que las generaciones mayores tienden a ser más conscientes de la importancia de dar a sus comunidades; las más jóvenes, en cambio, tienden a ser más internacionalistas en sus perspectivas. El estudió también encontró que las generaciones mayores tienden a dar más a los sectores “tradicionales”, como la educación y la salud, mientras que las más jóvenes conceden un valor mayor a causas relacionadas con arte y cultura, medio ambiente, y los derechos civiles. Además, las generaciones mayores a menudo están más cómodas con los modelos patriarcales de gobernanza, mientras que la próxima generación de filántropos tienden a preferir modelos colegiados o gerenciales de gobernanza, y están mucho más abiertos al emprendimiento social y a los modelos de inversión de valor social.
Este estudio a partir de una muestra representativa de filántropos de segunda y tercera generación provenientes de familias ricas en el noreste asiático, analiza las diferencias entre sus prácticas y aquellas de sus padres, e identifica las semejanzas intergeneracionales. Esto no intenta ser un análisis exhaustivo sino un punto de partida para una investigación continua, iterativa y en proceso de mejora.
Salir de la burbuja de riqueza en Corea del Sur
Kyung Sun Chung es fundador y ahora director de imaginación de Root Impact (Impacto de Raíz, RI por sus siglas en inglés), una organización coreana sin fines de lucro cuya misión es: “Agentes de cambio para los agentes del cambio que se esfuerzan por generar cambios positivos en el mundo”. Creada en 2012, su objetivo es construir un “ecosistema de impacto” que ayudará a los emprendedores sociales con su misión, a resolver asuntos urgentes y a sostener el crecimiento del negocio. Como si fuera un laboratorio, Chung explica: “Root Impact está realizando experimentos” no solo para ayudar a las empresas sociales sino también para acumular datos concretos que puedan medir el impacto de su trabajo y “probar que nuestras acciones son buenas para la sociedad”.
Basándose en su reputación como pionero en la inversión de impacto en Corea del Sur, RI ha lanzado iniciativas como D-Well, en 2014, la cual ofrece espacios para que jóvenes emprendedores sociales y líderes de ONG vivan juntos; y Heyground, en 2017, una comunidad de trabajo cooperativo que proporciona servicios pro bono en áreas legales, financieras, técnicas y de bienestar a más de 500 personas y 70 proyectos sociales. Chung insiste en que no es una incubadora sino un espacio colaborativo: “Estamos trabajando juntos, no los estamos enriqueciendo”.
Chung viene de una de las familias más ricas de Corea del Sur. Es nieto de Chung Ju-yung, fundador del grupo de compañías Hyundai, que domina el panorama empresarial de ese país. Aunque nunca conversó con su abuelo, quien murió cuando Chung tenía 9 años, aprendió que su abuelo era visto como un emprendedor social. “Se llamaba a sí mismo un trabajador... un pastor de bienes públicos, y dijo que Hyundai no era su bien personal. Tenía el deber de mejorarla y decía que un buen negocio debía ser bueno para la sociedad”.
La riqueza alienó a Chung, quien de joven era introvertido, en algunos casos lo acosaban y marginalizaban debido a su familia. Él ve a RI y otras empresas sociales como oportunidades para ayudar a personas marginalizadas. “Para mí, ayudarlas es como mi propia salvación”. Esta perspectiva no es común entre personas adineradas en Corea del Sur. Chung critica a aquellos ricos que “viven en una burbuja” y dan por hecho su buena fortuna (y sus fortunas).
Chung cree que Corea necesita cambiar para ser más hospitalaria con la diversidad: Corea es un “país homogéneo en el cual educaron a nuestros padres que cada persona tiene que hacer algo en particular, seguir un camino en particular. De lo contrario, eres un fracaso. Los padres intentan detener a los jóvenes para que no hagan ‘lo incorrecto’ y esto bloquea su potencial de convertirse en impulsores del cambio”. Esta preocupación lo llevó a crear D-Well en el barrio antiguo de Seúl, una vivienda comunitaria para más de 60 residentes que ofrece espacios habitables a precios muy por debajo del precio de mercado, para que puedan enfocarse en sus proyectos sociales. “Quiero que sientan confianza para hablar de impacto social, de hacer el mundo un mejor lugar. Una sociedad sana necesita ser más diversa e inclusiva”, dice.
Su meta de cambiar la sociedad coreana está resumida en el plan de cinco años para “fortalecer nuestra marca como líder de opinión en Corea”, explica Chung. “Ahora que el gobierno está impulsando la economía social y copiando nuestro modelo, debemos asegurarnos de que lo estamos haciendo bien. Necesitamos asesorar al gobierno, no para decirles lo que quieren escuchar, sino para decirles lo que necesitan escuchar”. Una parte central de ese esfuerzo será crear un nuevo tipo de conversación en Corea. “La generación más joven debe sentirse más segura y debe haber un diálogo equitativo entre las dos generaciones”, dice. Chung ha vivido esto de primera mano.
El trabajo de Chung es influir en las prácticas comerciales de Corea del Sur. Las empresas están asumiendo un punto de vista más expansivo sobre las responsabilidades con sus grupos de interés, y no solo con sus accionistas; reconocen que “cuando hacen felices a todos los grupos de interés, la empresa puede ser más sostenible y resiliente”, dice. “Las empresas que hacen el bien pensando a largo plazo tienen buenas relaciones con sus colaboradores, la sociedad y otros. Ya no se trata de ser caritativos o filantrópicos, se trata de ser más efectivos, eficientes y sostenibles en el largo plazo”.
Chung quiere difundir la experiencia RI más allá de las fronteras coreanas: un segundo objetivo es establecer alianzas globales y replicar el modelo en el extranjero. Hoy en día, él prefiere presentarse como el fundador y director de Holistic Growth Initiative (Inicitaiva de Crecimiento Holístico, HGI por sus siglas en inglés). HGI, es una promotora inmobiliaria con propósito social y empresa de inversión de impacto, en 2017 abrió una sede de D-Well en Las Vegas con el apoyo total de RI y ahora está trabajando para empezar un Heyground en Nuevo York. Estos son los primeros pasos de un proceso más grande de expansión internacional en el que RI puede compartir su experiencia práctica y conocimiento con sus aliados.
Desafiar la tradición
Daisuke Kan nunca ha conocido a Chung, pero tienen mucho en común. Al igual que el emprendedor coreano, este joven emprendedor japonés siente que "la alteridad es el núcleo de mi identidad”. Es una declaración sorprendente viniendo de Kan, director ejecutivo de Cheerio Group, una compañía japonesa de refrescos fundada hace más de 50 años y que hoy vende más de 150 millones de bebidas al año. Daisuke representa la tercera generación que trabaja en el negocio familiar, y su currículum refleja un linaje privilegiado: una licenciatura de la Universidad de Tokio, la cumbre del sistema educativo japonés, seguido por un MBA de la Universidad de Stanford.
Sin embargo, Kan siempre estuvo plenamente consciente del estatus forastero de su familia: su abuelo era de Manchuria. Kan cuenta cómo visitó un cementerio para “ser presentado a sus ancestros” y ahí le recordaron que “siempre fuimos una minoría”.
Este sentido de distancia ha tenido un impacto profundo en Kan, quien no es el único que cree que Japón es “un país en cuyo centro está la conformidad”. Su experiencia viviendo en Estados Unidos fue reveladora en varios niveles. De a poco empezó a entender la gran diversidad del país y aprendió que “las personas tienen su propia identidad”. También empezó a aventurarse fuera de su burbuja de privilegio para apreciar cómo, en algunos casos, la diversidad reflejaba disparidad y desigualdad. Como Chung, él atribuye a su experiencia en Estados Unidos al cambio en su perspectiva. Visitó Nueva Orleans con un grupo de estudiantes de Stanford después del impacto del huracán Katrina para ayudar limpiar el noveno distrito, el cual había sido devastada por la tormenta. “Fue impresionante que diez meses después del desastre, todavía algunos niños seguían buscando a sus padres”, dice negando con la cabeza.
Kan hizo buen uso de esta experiencia después de regresar a casa, cuando Japón fue sacudido por el “triple desastre” (terremoto, tsunami y el accidente nuclear en Fukushima) el cual arrasó la costa del noreste del país el 11 de marzo de 2011. Kan rápidamente envió 200,000 botellas de bebida a la zona de desastre desde los almacenes de la empresa y distribuyó 170,000 entre las víctimas durante las siguientes seis semanas.
El desastre en Japón fue otro despertar para Kan. Desde su regreso de los Estados Unidos, había estado “reflexionando sobre mis valores fundamentales” y buscaba maneras de atender problemas sociales que no eran creados por los desastres naturales. Su formación empresarial marcó sus ideas de dos maneras cruciales: primero, tenía un trabajo de tiempo completo como director ejecutivo de Cheerio, lo que significaba que tenía que hacerse tiempo para trabajar en asuntos sociales. Segundo, su formación le había inculcado el valor de los enfoques emprendedores para resolver problemas. Kan reconoce que esto es un desafío para muchos japoneses, quienes no están acostumbrados a tales esfuerzos individuales y aún ven el fracaso como una deshonra.
Esta forma de pensar lo animó a participar en el Tofu Project (Proyecto Tofu), un programa que lleva a jóvenes emprendedores japoneses a la Bahía de San Francisco a un boot camp de una semana para estudiar innovación y design thinking. El programa surgió a partir del desastre en Fukushima, pero ahora busca aprovechar el dinamismo de la próxima generación de japoneses para crear una nueva cultura de innovación.
El deseo de Kan por la diversidad, aunado a su amistad con Fumino Sugiyama, impulsó su participación en el Tokyo Rainbow Pride (Orgullo Arcoíris de Tokio), el evento principal japonés de la comunidad LGBTQ que organiza Sugiyama. Cuando se involucró, el proyecto solo había conseguido el apoyo de embajadas extranjeras y unas cuantas empresas internacionales. “Quería apoyar a mi amigo y educar a mi personal. Necesitábamos humanizar los temas LGBTQ”, explica. Primero solo ofreció apoyo financiero, pero desde entonces se ha involucrado más y ha trabajado para buscar a otros que apoyen el proyecto. Cheerio ha sido el principal patrocinador del Tokyo Rainbow Pride los últimos cuatro años.
Encontrar modelos efectivos
En papel, Allen Liang se asemeja mucho a Chung y Kan. Nació en 1984 y estudió en el extranjero en la Universidad de Warwick en Inglaterra, además de obtener una maestría en la John F. Kennedy School of Government (Escuela de Gobierno John F. Kennedy) de la Universidad de Harvard. También procede de una vida privilegiada: es hijo único de Liang Wengen, presidente de Sany Group, una multinacional dedicada a la manufactura de maquinaria pesada, y uno de los hombres más ricos de China.
A pesar de compartir estos antecedentes, Liang tiene una perspectiva diferente a la de Chung y Kan. Él cree que los “ricos de segunda generación” de China están dispuestos a asumir responsabilidades sociales. “Como la mayor parte de la segunda generación no creció en pobreza, ellos no tienen una urgencia apremiante de acumular dinero, a diferencia de sus padres. Están más dispuestos a donar”, dice. Liang confiesa, de forma personal: “cualquier decisión que tome tiene poca relación con mis antecedentes familiares. En cambio, se trata de mis valores y mi búsqueda por la felicidad. No creo que gastar dinero me haga feliz, tampoco ganarlo. Así que elijo la filantropía”:
Liang ha creado dos entidades sin fines de lucro: la Sany Foundation (Fundación Sany) y la Relay China Foundation (Fundación Relay China). Fundada en diciembre de 2013, la Sany Foundation se distingue de otras fundaciones creadoras de subsidios de dos maneras. En primer lugar, crea subsidios a partir de la evidencia. Entre 2013 y 2016, el proyecto de becas de Sany invirtió casi seis millones de yuanes (casi un millón de dólares) para apoyar a estudiantes de educación media de familias pobres en el medio oeste chino. La beca cubre cuotas de colegiatura y subsidios para programas de preparatoria, universidad, maestría, y de estudios en el extranjero. Este enfoque refleja la creencia de Liang de que la filantropía en China aún está en evolución, y que los enfoques más efectivos siguen sin ser probados.
“Todavía estamos en una etapa temprana, no solo en términos de diversidad de este ecosistema, sino también en nuestra forma de pensar. Hemos observado que en las últimas tres décadas, se desperdició dinero y algunas acciones han generado más daño que beneficio”.
En segundo lugar, la fundación tiene una visión global. La mayoría de su personal recibió u educación en el extranjero. Un proyecto particularmente exitoso ha sido 3ESPACE (el “3E” significa fácil (easy), agradable (enjoyable) y efectivo (effective); tres palabras que en inglés inician con la letra “E”). El proyecto tiene el objetivo de crear un ecosistema de actividades filantrópicas que sea innovador y efectivo al crear comunidades, impartir talleres y apoyar proyectos. Ha apoyado a organizaciones sin fines de lucro en el sector educativo, como Serve for China (Servir para China) y Art Dream (Sueño de Arte), y también a nuevas empresas de medios que trabajan en la innovación social, como BottleDream, y a una empresa consultora de organizaciones sin fines de lucro llamada A Better Community (Una Comunidad Mejor).
La Relay China Foundation, la segunda iniciativa de Liang, es una ramificación de Relay China, oficialmente llamada la Relay China Elite Youth Association (Asociación Relay China para Jóvenes de Élite). La fundación es una organización sin fines de lucro compuesta por emprendedores de segunda generación. Las familias tienen que ser muy ricas para calificar y la membresía solo está abierta para aquellos miembros con experiencia laboral en los negocios familiares. En 2016, los bienes totales de los miembros de Relay China era de aproximadamente 2.3 trillones de yuanes (un poco menos de 400 mil millones de dólares) o el 12.8% del total de bienes de las empresas privadas chinas. Liang es el vicepresidente a cargo de asuntos filantrópicos y su rol es mantener la función sin fines de lucro de la organización: “El aspecto clave de mi labor es impulsar a la segunda generación a pensar en cómo manejar su fortuna, cómo resistir la tentación y hacer un buen uso de su dinero. Invitamos a muchas personas mayores y maestros a charlar con nosotros”.
Mejorar la reputación de una generación
Liang y los miembros de Relay China están trabajando duro para borrar la imagen negativa de fu er dai, la segunda generación de niños chinos ricos, quienes a menudo, por sus comportamientos groseros, han sido aborrecidos en la sociedad china. Otro grupo de fu er dai está buscando renombrarse shan er dai, o segunda generación de filántropos. Niu Ben puede ser considerado un representante de shan er dai. Es el primero hijo de Niu Gensheng, fundador del Mengniu Group (Grupo Mengniu), la empresa de lácteos más grande de China. En 2004, Gensheng fundó Lao Niu Foundation (Fundación Lao Niu) y poco después anunció que donaría todas sus acciones de Mengniu. Ben también acordó donar los mil millones de yuanes (150 millones de dólares) que recibiría en acciones al ser heredero de la fortuna de su padre.
Tras cuatro años de estudiar en Inglaterra, Ben regresó a casa en 2012 para dirigir los programas medioambientales de la fundación de su padre. Sin embargo, Ben tenía ambiciones más grandes y brillantes, y le contó a su padre lo que significa seguir pensamiento innovador de su generación: “solo teniendo mi propia fundación podré dedicarme sin reservas a la filantropía”. A diferencia de otros filántropos de segunda generación antes mencionados, Ben no está involucrado en el negocio familiar; en cambio, se convirtió en un filántropo profesional inmediatamente después de graduarse. En contraste con su padre, Ben es reservado y mantiene un perfil bajo, pero ha ganado reconocimiento por ser sincero, honesto y trabajador.
Por lo tanto, en 2015, junto a su hermana Niu Qiong, Ben fundó Lao Niu Brother & Sister Foundation (Fundación del Hermano y la Hermana Lao Niu), una fundación familiar comprometida con el cuidado infantil, el emprendimiento de jóvenes y la defensa e investigación en filantropía familiar. Trabajando de cerca con el Rockefeller Brothers Fund (Fondo de los Hermanos Rockefeller), el programa Richard Rockefeller Fellowship (Beca Richard Rockefeller) apoya a profesionales chinos emergentes comprometidos a desarrollar filantropía estratégica en China. La Lao Niu Brother & Sister Foundation también ofrece apoyo financiero al China Social Enterprise and Social Investment Forum (Foro de Empresas Sociales e Inversión Social de China). Se ha unido con la Sun Future Foundation (Fundación Sol Futuro), fundada por Yang Lan, un periodista famoso, para ayudar a los hijos de trabajadores migrantes a través de otorgarles educación artística.
Desdibujar la línea
Los ejemplos ofrecidos aquí brindan una perspectiva importante de la segunda (y tercera) generación de filántropos asiáticos. En primer lugar, estas familias ricas buscan evitar el célebre fenómeno, tanto en oriente como en occidente, que ocurre entre los “ricos de tercera generación”. Los chinos advierten “la riqueza nunca sobrevive tres generaciones” (fu bu guo san dai); en Japón, la expresión es “de arrozales a arrozales en tres generaciones”. Los nuevos ricos en Asia mandan a sus hijos a adquirir habilidades modernas de negocios y aumentar su riqueza. Durante su estancia, son expuestos a nuevos conceptos de responsabilidad social y filantropía. Incluso sin pretenderlo, estos directivos asiáticos de segunda y tercera generación regresan a casa con una nueva perspectiva y visión de cuál es la responsabilidad con su familia y con la comunidad de grupos de interés involucrados con los negocios familiares.
Una segunda característica común es la tendencia a ver la cultura predominante como hostil o como un obstáculo que debe superarse y, a menudo, las peleas empiezan en casa. Varias personas entrevistadas se mostraron preocupadas por la costumbre los mayores a imponer decisiones a los niños, insistiendo en que deben conformarse con trayectorias profesionales y formas de pensar tradicionales (sin embargo, las personas entrevistadas dijeron que, en general, no tenían que lidiar con estas limitantes). Esto es parte de una sociedad “homogenizada” que desincentiva y, a menudo, castiga las diferencias. La próxima generación de filántropos asiáticos con la que hablamos se perciben “diferentes” de la mayoría de sus pares, como “marginados” y sensibles a las necesidades de otros menos afortunados que ellos.
Un tercer punto importante de coincidencia es la tendencia entre estos filántropos a ver su trabajo en formas fundamentalmente diferentes a las de sus padres. Buscan resultados reales y medibles. Con frecuencia, la primera generación estuvo formada por personas que, cuando hicieron su dinero, eran empresarios y capitalistas implacables, pero que se transformaron cuando se volvieron filántropos. Ya sea por un sentimiento de culpa o por sentir que son responsables de ayudar a los menos afortunados de la sociedad, a menudo escriben grandes cheques sin prestar mucha importancia a cómo se gasta el dinero. Sus hijos y nietos están trabajando para resolver problemas en vez de solo dar dinero a partir de un sentido de obligación o de relaciones culturales o históricas. Son personas involucradas en la práctica y enfocadas en objetivos clave. Estos filántropos pueden ser muy exigentes al brindar apoyo, pero también tienden a formar relaciones personales con aquellos que apoyan, y eso puede ser bueno en el largo plazo.
Esta generación joven también está feliz de desdibujar la línea entre negocios y filantropía. Para ellos, los negocios son una herramienta, un medio para hacer una mejor filantropía.
Esto es parte de un enfoque práctico y empírico que no da nada por hecho y está siempre probando modelos y proyectos para ver qué sirve e, igual de importante, qué no sirve. En el centro de su trabajo está el reconocimiento de que dar dinero no basta: una filantropía exitosa exige un ecosistema completo que vincule y, ojalá algún día, elimine la brecha entre dar dinero y darlo de forma eficaz.
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Autoras originales:
- Brad Glosserman es subdirector y profesor visi- tante en Tama University Center for Rule-Ma- king Strategies (Centro Universitario Tama para la Elaboración Estratégica de Regulaciones)
- Fan Li es la asesora internacional de la Leping Foundation (Fundación Leping) y coeditora en jefe de SSIR China.
- Yulin Li fundó el Philanthropy Watch Lab.
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Este artículo es contenido original de la Revista Stanford Social Innovation Review publicado en la edición verano 2024.
- Traducción del artículo Next Gen Philanthropy
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