Un equipo de académicos motiva a empresas colaborativas emergentes a llevar a cabo sus objetivos con una metodología y un plan de acción afín a sus recursos.
Somos un equipo de tres profesores de la Universidad de Minnesota, con una experiencia profesional que abarca los sectores empresarial, gubernamental y el de organizaciones sin fines de lucro, en campos que incluyen leyes, asuntos públicos y estrategia corporativa. Durante los últimos ocho años, hemos trabajado de cerca con profesionales en etapas tempranas y medias de sus carreras, que se encuentran dentro de rubros de negocios, gobiernos, filantropía y organizaciones comunitarias interesadas en colaborar para crear un cambio social positivo. Hemos estudiado y orientado sus esfuerzos para lanzar y mantener iniciativas intersectoriales, así como hemos construido e impartido programas educativos para graduados y ejecutivos sobre las posibilidades y dificultades de estos esfuerzos.
Por consiguiente, sabemos lo difícil que puede ser para las colaborativas convertir su motivación compartida de hacer el bien en un plan práctico que genere un cambio social positivo. A fin de responder a este reto, hemos desarrollado un proceso que establece agendas para iniciativas intersectoriales. Nuestro proceso reconoce que, como sucede en las empresas emergentes, estas iniciativas funcionan con recursos limitados e hipótesis que no han sido probadas. La metodología llamada Lean Startup (Emprendimiento Ágil) ofrece un camino para lanzar un producto que considera dichas restricciones al enfatizar presentaciones baratas y relativamente rápidas, que prueben y ajusten el modelo de negocios con base en la retroalimentación de los clientes.1 Los experimentos que permiten a las empresas emergentes recolectar retroalimentación del producto con recursos limitados se conocen como productos mínimos viables.
Nuestro proceso para establecer las agendas de iniciativas intersectoriales tiene un enfoque similar de experimentación estructurada.2 Está organizado en torno al diseño de un beneficio mínimo viable (MVB, por sus siglas en inglés), una contribución accionable para el desafío más grande que un grupo puede presentar y evaluar. La información generada a partir del MVB ayuda a la colaborativa a determinar si deben continuar, escalar sus esfuerzos, redirigir o detenerse. Pese a la incertidumbre o los recursos limitados, el Proceso MVB permite a las iniciativas intersectoriales concentrarse en determinar una agenda. Así, su valor es doble, debido a que permite el progreso de las iniciativas intersectoriales prometedoras y construye habilidades de liderazgo colaborativo, así como conexiones para los miembros del grupo, lo que aumentaría de manera potencial la capacidad para realizar acciones intersectoriales futuras.
El Proceso MVB permitió a un grupo de profesionales en ascenso, en St. Cloud, Minnesota, resolver cómo podrían llenar vacantes laborales en su región. El grupo incluía profesionales en mercadotecnia y comunicación, desarrollo comunitario, derechos humanos, educación, construcción y asuntos bancarios. Se reunieron a finales de 2019 y principios de 2020, previo al confinamiento por el COVID-19. El grupo había observado que la región tenía un alto nivel de vacantes en empleos de cualificaciones medias; es decir, puestos que requieren una educación mayor a la preparatoria, pero menor a un título universitario de cuatro años. Su esperanza era poder dirigir estos empleos a personas de comunidades en busca de progreso económico, lo que permitiría el crecimiento financiero y mejoraría, en el mismo proceso, la reputación de inclusividad en la región.
Ilustración por Juan Bernabeu
Primero, le pedimos a la colaborativa que se enfocara en quiénes eran estas personas (sus habilidades, conocimientos, conexiones y experiencias de vida) a fin de que tuvieran una imagen clara de los recursos disponibles para realizar su trabajo. Después, los conectamos con un grupo de estudiantes de posgrado que podrían ayudarlos a evaluar datos relevantes sobre la participación demográfica y empleo de la fuerza laboral, lo cual serviría en la revisión de industrias con vacantes y poblaciones locales que podrían estar disponibles para atenderlos. El análisis los llevó a enfocarse en el número alto, relativamente, de empleos dentro de la industria de la construcción, así como en dos poblaciones locales (inmigrantes somalíes y veteranos que regresan), cuyas habilidades podían empatar bien con estas vacantes. Un análisis posterior mostró que, de estas dos poblaciones, la comunidad de Somalia tenía una incidencia mayor de desempleo y subempleo.
Además, históricamente, dependían más de la comunicación verbal, no de mensajes en línea, para obtener información sobre empleos disponibles. Esta información sugirió que la colaborativa podría organizar su agenda en torno al desarrollo de estrategias de extensión comunitaria presencial para el reclutamiento en la industria constructora de la comunidad somalí local. Se trataba de una iniciativa que, si resultaba exitosa, podría servir como modelo para otros esfuerzos de reclutamiento laboral.
Antes de que el grupo pudiera afinar su metodología apareció la pandemia de COVID-19 y, en lo que el mundo entraba en cuarentena, se frustró la estrategia de comunicación en persona de la iniciativa. A pesar de este revés, los miembros del grupo se mantuvieron positivos gracias a lo que aprendieron sobre el proceso de intentar empatar a los candidatos con las oportunidades laborales disponibles en la región.
“Mediante este proceso identificamos nuevos socios y enfoques de reclutamiento que no hubiéramos pensado de otra manera”, señalo un miembro. “También aprendí nuevas e importantes formas de pensar en torno a prácticas estándar y sobre cómo pasos pequeños, en colaboración con otros, pueden ayudar a nuestra comunidad a llegar a un mejor lugar. He incorporado esta apreciación a mi trabajo actual con diversas organizaciones para mejorar la infraestructura de las guarderías en la región”.
Por lo tanto, participar en el Proceso MVB ayudó a la colaborativa a evitar quedarse trabada en la fase de establecer la agenda, y logró construir confianza en su habilidad para contribuir a la vida económica y social de su región.
Por qué las colaborativas se estancan
Hemos identificado cuatro obstáculos recurrentes que impiden a las colaborativas establecer una agenda para la participación cívica. La primera es la abrumadora complejidad del desafío social que el grupo quiere atender. Consideren, por ejemplo, el amplio impacto de la adicción a los opioides en comunidades rurales de Estados Unidos, la cual afecta no solo a las personas adictas y a sus amistades y familias, sino también a sus empleadores, profesionales médicos con o sin fines de lucro, las cortes y prisiones. La crisis tiene numerosas causas sociales y económicas, y produce bastantes problemas interconectados. Las organizaciones y los individuos pueden quedar sumidos en la complejidad de estos asuntos y, subsecuentemente, podrían no ubicar un punto de arranque desde el cual concebir una agenda para su esfuerzo. Nos referimos a este obstáculo como “estancarse en el agobio”.
Un segundo obstáculo ocurre cuando las colaborativas elaboran planes de acción ambiciosos que, aunque atienden los múltiples factores y sistemas que afectan un asunto, exceden sus capacidades para ejecutarlo. Las limitaciones que influyen sobre lo que un grupo puede lograr son, entre otros, conocimiento, capacidad para recopilar datos y colaboradores disponibles, así como financiamiento y autoridad. Precisamente, vimos que estas restricciones impidieron a un grupo enfocado en promover la participación equitativa dentro del censo estadounidense de 2020. Hicieron lluvias de ideas sobre cómo apoyar a las comunidades subrepresentadas a lo largo de la historia, en la participación del censo, entre ellas la de contratar personal para desplazarlo en camiones hacia vecindarios específicos y realizar la recopilación de datos. Se reunieron en varias ocasiones con el objetivo de concentrarse en lo que podían hacer, específicamente, para facilitar una participación equitativa en el censo. Sin embargo, sus esfuerzos se diluyeron cuando se percataron de que no tenían un entendimiento claro de los temas, ni el tiempo para investigar los obstáculos significativos de la participación censal o los esfuerzos ya existentes para solucionarlos.
Un tercer obstáculo recurrente es lograr una alineación tanto en la definición del problema como en establecer prioridades para su solución. La alineación puede ser abrumadora, en particular, para las iniciativas intersectoriales, dada su necesidad de encontrar puntos en común a pesar de las diversas afiliaciones organizacionales, metas y expectativas. Este reto confundió a un grupo de agencias de gobierno, organizaciones vecinales, organizaciones ambientalistas, empresas paisajistas y forestales, que se reunieron en 2011 para resolver el arribo a Minnesota del barrenador esmeralda de fresno, un insecto nativo de Asia que ha matado cientos de millones de estos árboles desde su descubrimiento, en 2002, dentro de países norteamericanos.
Los miembros del grupo batallaron para establecer prioridades. ¿Debían dedicar recursos para inyectar pesticidas y, así, proteger árboles individuales de alto valor en áreas de infestación? ¿Debían enfocarse en proteger los bosques no afectados al controlar el movimiento de productos de madera que pudieran introducir el insecto a nuevas regiones? ¿Debían mover los fresnos para evitar posibles daños a las personas y a la propiedad por árboles infestados que cayeran? Los marcos temporales propuestos (corto versus largo término), escalas geográficas (local versus regional) y enfoques (luchar versus aceptar) también diferían significativamente. Dadas sus variadas definiciones del problema (árboles individuales o bosques completos, prevención o adaptación, optimizar la salud ecológica o minimizar el daño a propiedades), no se pudieron poner de acuerdo en actividades conjuntas, excepto en el monitoreo y los reportes en la propagación del insecto. Aunque estas acciones contribuyen datos valiosos para comprender la forma y la escala del problema, no ayudaron a controlar la propagación del insecto.
El cuarto obstáculo se origina por la falta de procesos o roles definidos en las colaborativas emergentes, es decir, la ausencia de una estructura durante la toma de decisiones, y en comparación con organizaciones formales o alianzas establecidas. Algunos de los grupos con los que hemos trabajado incluyen participantes con experticia previa en gobernanza o que, anteriormente, han hecho relaciones entre sí, lo que puede compensar estos déficits, en cierta medida, y facilitar la toma de decisiones. Otros tienen los recursos para contratar o dedicar personal a establecer y administrar una estructura de gobernanza. Sin al menos uno de estos atributos, las colaborativas emergentes que hemos observado tienden a batallar al momento de decidir en qué enfocarse, qué intentar lograr o cómo avanzar.
El proceso para establecer agendas
El Proceso MVB ayudó a un grupo de cinco jóvenes profesionales de Minnesota a desarrollar una agenda accionable para superar estos cuatro obstáculos. Se conocieron en un curso interdisciplinario de posgrado sobre liderazgo intersectorial durante el otoño de 2020, en la Universidad de Minnesota, y tenían un deseo común por mitigar el impacto negativo de la pandemia de COVID-19 en el bienestar económico y sanitario entre los residentes del estado. El grupo consistía en un inspector de carne gubernamental, estudiantes de leyes especializados en leyes de privacidad e inmigración, un administrador de programa para una fundación filantrópica corporativa y un organizador comunitario enfocado en los derechos de las personas migrantes.
Aunque estaban convencidos del poder de la colaboración para aumentar su impacto más allá de lo que podía lograr un individuo, los miembros del grupo batallaron en un inicio para identificar cómo podían atender de forma significativa este intimidante desafío. Encontraron un problema específico en el que podían enfocarse tras discutir sus habilidades, experiencia, experticia y conexiones. Al identificar los recursos en mano, además de tomar nota de los que carecían, determinaron que estaban en una posición única para trabajar en un aspecto de la pandemia: desajustes en el suministro de carne para los hogares estadounidenses, causados por la rápida propagación de COVID-19, en las condiciones laborales de hacinamiento dentro de las plantas empacadoras de carne.
Al ser hogar de varias de las plantas empacadoras de puerco más grandes del país, y con una alta concentración de empleos en dicha industria, Minnesota es crucial en la cadena de producción nacional de carne. Los trabajadores de estas plantas y sus familias sufrieron de la enfermedad y también de despidos, mientras que otras plantas cerraron temporalmente durante el confinamiento por la pandemia. Después de analizar el problema y el panorama de programas relacionados, el grupo encontró que los empleados de las plantas empacadoras se presentaron enfermos al trabajo, dado que no entendían su derecho a un descanso remunerado y no podían permitirse perder su ingreso.
También, el grupo encontró que los trabajadores estaban reacios a reportar infecciones o exposición de COVID-19, pues temían revelar información sobre familiares indocumentados a los empleados de salud pública. Las empresas empacadoras de carne necesitaban a los trabajadores; sin embargo, ni ellos ni las agencias del gobierno estatal fueron transparentes sobre los niveles de infección ni las medidas para proteger a los empleados. Posteriormente, el grupo identificó una necesidad en la que podían actuar de inmediato al usar esta información y el conocimiento colectivo de la industria, la inmigración y el derecho privado, la organización comunitaria y fluidez en el lenguaje; o sea, las barreras que los empleados migrantes e hispanoparlantes de las empacadoras enfrentaban al reportar infecciones de COVID-19 y al acceder a los recursos de atención médica.
El grupo decidió crear un kit de herramientas gratuito en una aplicación electrónica disponible para organizaciones sin fines de lucro orientadas al empleo y a las personas migrantes, agencias de servicio social y una importante empresa empacadora de carne, que informara a los trabajadores migrantes e hispanoparlantes en el suroeste de Minnesota acerca de los derechos de protección en el lugar de trabajo, incluido cómo reportar confidencialmente enfermedades. Su intervención permitiría a múltiples sectores cooperar para informar a los trabajadores sobre sus derechos y proporcionarles mecanismos confidenciales para reportar enfermedades, recibir apoyo y detener la propagación de COVID-19. Fue un esfuerzo de bajo riesgo, pero si funcionaba podía escalarse para replicarlo en otras plantas empacadoras, grupos de idiomas o industrias donde personas migrantes no angloparlantes vivieran riesgos similares o tuvieran barreras al reportar infecciones de COVID-19 y acceder a cuidados médicos. El grupo logró superar el agobio por la magnitud de los efectos devastadores de la epidemia al explorar sus capacidades e investigar las necesidades de la comunidad, con iteratividad, hasta que encontraron a dónde dirigir su apoyo. Posteriormente, también brindaron ayuda al estar dispuestos a comenzar con una modesta intervención para probar su enfoque.
El Proceso MVB ayudó al grupo de la empacadora a cumplir su meta tras pedirles que abordaran una secuencia de preguntas interrelacionadas (ver “El Proceso de Beneficio Mínimo Viable” en la página 49). El proceso consiste en una serie de preguntas que hacemos a los grupos para que las consideren individualmente, en orden y de forma iterativa:
¿Quiénes somos? | Le pedimos a las colaborativas que piensen críticamente sobre quiénes son y cuál es su capacidad. Esta exploración requiere tiempo y un deseo genuino de beneficiarse de la oportunidad de trabajar con individuos con diversas perspectivas. ¿Cuáles son los marcos de trabajo del grupo, tanto individual como colectivos, en cuanto a lo profesional, cultural, geográfico y sectorial? ¿De qué temas y lugares son expertos? ¿Cuáles son sus formas preferidas de datos y análisis, competencias de trabajo y valores? Enfocarse en la autoexploración desde el principio ayuda a las personas dentro del grupo a profundizar sus conocimientos sobre los demás, lo que puede construir confianza y cierta igualdad de condiciones, en especial si algunos miembros tienen relaciones previas y otros no.
Además, esta autoevaluación brinda una base para resaltar y explorar posibles alineaciones (de habilidades y preocupaciones), que pueden ayudar al grupo a unirse en torno a su MVB. Develan recursos potenciales que los miembros del grupo podrían aprovechar, pero que en un inicio no consideraron. Por ejemplo, incentivamos a los abogados a pensar en su conocimiento en términos no solo de su experiencia legal, sino también a partir de su entrenamiento sobre intervenciones en conflictos y sus experiencias de vida. Finalmente, al pedirle al grupo que reconozca tanto sus limitaciones como sus fortalezas, resulta importante comenzar con actos de autoexploración a modo de contrapeso para la tentación de fijar una agenda demasiado ambiciosa.
Realizar una intervención útil también requiere que una colaborativa tenga conocimiento tanto de los hechos relacionados a un asunto específico como de cualquier esfuerzo existente para remediar este asunto en su ubicación meta.
¿Por qué? | Le solicitamos a los grupos identificar el reto social que, en colectivo, están motivados a atender. La intención es que esto sea una parte rápida y directa, donde se establezca una agenda para ayudar a los integrantes del grupo a definir los límites de su motivación compartida y reforzar su compromiso personal en el trabajo colaborativo. Recomendamos que esta acción de especificar el desafío de alto nivel, en el Proceso MVB, sea el segundo paso y no el primero, a fin de que ocurra dentro del contexto de la exploración previa de la colaborativa sobre quiénes son sus miembros, y en dónde tienen o carecen de credibilidad, conexiones y conocimientos. Enfocarse en los grandes temas sociales sin este contexto en mente eleva el riesgo de que las intervenciones propuestas no sean prácticas o efectivas.
Por ejemplo, en 2019, trabajamos con un grupo de jóvenes profesionales de negocios y derecho apasionados por preservar el medio ambiente. En particular, les preocupaba proteger áreas silvestres de las propuestas para expandir las actividades mineras en una zona del norte de Minnesota conocida como la Iron Range (Cordillera de Hierro), una serie de distritos mineros de hierro alrededor del Lago Superior. Esperaban crear oportunidades de diversificación económica que ayudaran a preservar el medio ambiente. Desafortunadamente, durante su proceso de establecer una agenda, se enfocaron casi de manera exclusiva en una meta a largo plazo, y no consideraron sus propias limitaciones para idear cómo podrían lograrlo, siendo residentes de las Ciudades Gemelas que, en su momento, aunque habían visitado la zona como turistas, no tenían el conocimiento de primera mano ni la experticia de vivir y trabajar ahí. Realizaron una lluvia de ideas sobre cómo convocar a individuos locales y grupos para ayudar a los emprendimientos nuevos y ya existentes a crear planes de negocio sensibles con el medio ambiente; sin embargo, no lograron idear planes específicos y creíbles, pues no tenían un conocimiento mayor de los valores, las metas y limitaciones locales. En consecuencia, su trabajo se estancó.
¿Dónde? | Le solicitamos a las colaborativas que se enfoquen en un lugar específico que conozcan bien. Este conocimiento puede venir de una variedad de fuentes: miembros del grupo que quizás hayan vivido ahí, o que por su trabajo o capacitación profesional hayan obtenido perspectivas de cómo el reto que identificaron (en el paso del “¿Por qué?”) se experimenta en ese lugar. Similar a las preguntas anteriores, esta se realiza para enfocar al grupo en un MVB viable basado en lo que podrían hacer en un lugar particular y en un tiempo específico. En el ejemplo de la empacadora de carne, el grupo decidió, en un inicio, concentrarse en una planta empacadora específica, no solo porque era un empleador local importante, sino también porque las habilidades y conexiones de los miembros del grupo podían facilitar el lanzamiento del kit de herramientas. En sí, un miembro del grupo era organizador comunitario en el condado donde la planta se localizaba y, por lo mismo, tenía ya las conexiones con organizaciones laborales y otras que servían como red de seguridad, que podrían ayudar a informar a los empleados sobre dicho kit. Además, en la planta había personas migrantes latinoamericanas que se comunicaban en español, y entre los integrantes de la colaborativa había quienes tenían un buen nivel de español y podían apoyar a traducir las herramientas.
Ilustración por Juan Bernabeu
¿Qué? | Le pedimos a los grupos que delimitaran el reto general seleccionado en el segundo paso identificando uno o más de sus aspectos específicos que son relevantes para el lugar elegido y el impacto buscado. Por ejemplo, si encontraron un reto general de la inclusión digital en el paso dos, algunos aspectos a considerar en dicho paso podrían ser capacitación, acceso al hardware y mejorar la calidad del internet. Este avance ayuda a la colaborativa a orientar su motivación de nivel superior (su “¿Por qué?”) hacia una acción especifica que después se convertirá en su MVB, junto con la información reunida en los pasos “¿Quién?” y “¿Dónde?”.
¿Fundamentos fácticos? | Como descubrió el grupo del Censo de Estados Unidos, realizar una intervención útil también requiere que una colaborativa tenga conocimiento de los hechos relacionados a un asunto específico que identificaron (a quién afecta, cómo y cuándo los afecta, y qué se sabe sobre sus causas), así como de cualquier esfuerzo existente para remediar el problema en su ubicación meta. Idealmente, también examinarían intervenciones exitosas en otros lugares para considerar si algún elemento de estos enfoques podría ser relevante en su ubicación. Los grupos que carecen de estos fundamentos fácticos, o que hacen suposiciones sin fundamentos, deben obtener la información antes de seguir con su trabajo. Si no se sientan estas bases puede que los grupos elaboren soluciones desvinculadas del problema elegido, o que sean redundantes con esfuerzos existentes y pasen por alto la oportunidad de adaptar un modelo que ha sido exitoso en otro lugar.
Nos encontramos con este problema, en 2022, cuando trabajamos con otra colaborativa de St. Cloud que también estaba enfocada en la abundancia de vacantes laborales en la región; la diferencia era que este grupo estaba interesado, en específico, en empleos de nivel inicial. Empezaron su Proceso MVB con el supuesto de que una causa importante del problema era que los estudiantes de las universidades locales abandonaban la región tras graduarse. Al trabajar desde este punto, el grupo creó una serie de eventos de networking y asesoría para los estudiantes próximos a graduarse de estas instituciones de nivel superior, para así crear vínculos con la región. Sin embargo, una vez que la colaborativa estudió la información disponible en cuanto a la ubicación de los graduados, encontraron que estas personas permanecían en el área con una proporción mucho mayor a la que habían asumido. Con esta evidencia, concluyeron que la retención no debía ser su enfoque y redirigieron sus esfuerzos en la atracción de personas a la región.
¿Qué es el MVB? | Hasta este punto, el Proceso MVB prepara a los grupos para ser creativos y pragmáticos sobre lo que pueden hacer. No obstante, ahora, les pedimos que articulen una hipótesis acerca de una intervención no redundante, que esté dentro de sus capacidades y pueda atender el asunto elegido en su lugar seleccionado y, de ser exitoso, pueda replicarse o escalarse. Tras cumplir con lo anterior, ya se encuentran preparados para definir su MVB: una muestra de la intervención desarrollada solo lo suficiente a fin de probar una o más de las suposiciones de la hipótesis. Por ejemplo, un grupo enfocado en el impacto positivo de la lectura en voz alta sobre el éxito escolar infantil podría decidir trabajar en una herramienta que ayude a los padres con pocos recursos a encontrar libros con mayor facilidad. Con base en su entendimiento de que los teléfonos Android son ampliamente usados entre los padres de familia de la comunidad, el grupo podría desarrollar una aplicación para teléfonos de dicha marca.
Entonces, el MVB se tornaría en una versión asequible de la aplicación electrónica con, por ejemplo, un número limitado de libros en ella, lo que ayudaría al grupo a probar la adopción de una herramienta parental accesible a través de esta plataforma. Si reciben retroalimentación positiva, también resultaría factible lanzar una segunda versión de la herramienta, lo que les permitiría conocer los grupos de edad y tipos de libros que generan más interés y actividad y que, por lo tanto, son los que estimularían la lectura en voz alta con mayor probabilidad. Finalmente, esta información podría considerarse en versiones futuras de la herramienta.
El Proceso MVB ofrece una guía paso a paso para establecer una agenda que esté dentro de las capacidades del grupo, incluso si no cuentan con una “organización backbone” financiada, experiencia en gobernanza o relaciones preexistentes significativas.
¿Cómo implementar el MVB? | Recomendamos que las colaborativas diseñen y ejecuten un plan de un año para lanzar su primer MVB. La metodología debe cubrir todas las acciones necesarias para desarrollar, producir, lanzar y reunir retroalimentación. Estas acciones incluyen, por ejemplo, participación con otros grupos de interés y socios, asignación de responsabilidades para cada miembro del grupo, reunión y asignación de recursos, así como un cronograma y una estrategia de evaluación para analizar el éxito y registrar las lecciones aprendidas.
¿Escalar, redirigir o detenerse? | El siguiente paso requiere que los grupos evalúen el MVB para determinar cómo proceder. Con base en la retroalimentación y los resultados, la colaborativa debe elegir uno de estos tres caminos: continuar el desarrollo o extender el alcance de su intervención; ajustarla para atender a la retroalimentación; o, por último, abandonar el esfuerzo si su hipótesis no se comprueba y no es posible modificar la intervención para abordar deficiencias. Incluso si el grupo decide retirarse, les pedimos que documenten los aprendizajes obtenidos de la prueba de su hipótesis, pues esta información puede ser un recurso para próximos esfuerzos, ya sea por el mismo grupo o por otros interesados en asuntos similares.
La persistencia colaborativa crea habilidades cívicas
El enfoque MVB enfrenta obstáculos que hemos observado repetidamente en la efectividad de acciones intersectoriales. Se enfatiza la identificación de una intervención que la colaborativa puede producir y probar, y que genere aprendizajes en un tiempo relativamente corto. Este enfoque hará que el trabajo intersectorial parezca más manejable y puede evitar que los grupos se estanquen por el agobio. También, alejaría a las iniciativas jóvenes de enfoques para los cuales no tengan tiempo, conocimientos, experiencia o recursos. Los pasos “¿Quién?” y “¿Por qué?” ofrecen una base y un vocabulario en común para la priorización y definición del problema, y el tiempo que los grupos toman en explorar su capacidad y motivación compartida puede construir una confianza que facilita la alineación necesaria entre los miembros.
Concebir y lanzar un MVB implica actuar desde una postura optimista, significa decir: “Con base en lo que sabemos, creemos que esto puede funcionar. Nadie ha intentado este enfoque particular, así que vamos a intentarlo y veamos qué podemos aprender”.
El Proceso MVB ofrece una guía paso a paso para establecer una agenda que esté dentro de las capacidades del grupo, incluso si no cuentan con una “organización backbone” financiada (una entidad que coordina y sustenta el esfuerzo colectivo de múltiples actores hacia un objetivo común), experiencia en gobernanza o relaciones preexistentes significativas.3 Si bien en años recientes han surgido kits de herramientas, ejercicios de diagnóstico y taxonomías para lanzar e implementar iniciativas intersectoriales, estas pueden requerir tiempo adicional, apoyo de personal y otros recursos de procesos administrativos que muchos de los futuros líderes y colaborativas emergentes con las que trabajamos no poseen.4 En nuestra experiencia, estos grupos suelen beneficiarse de una guía que ofrezca instrucciones secuenciales y relativamente simples. Al brindarles a estos grupos un camino por seguir, el Proceso MVB busca contrarrestar el desánimo y el desentendimiento que puede resultar tras el estancamiento de una iniciativa. Las comunidades salen perdiendo cuando este talento se desperdicia.
A pesar de sus ventajas, el Proceso MVB no es adecuado para todas las colaborativas. Hay grupos que no necesitarán o no podrán seguir el Proceso MVB con precisión: los que, por ejemplo, están sujetos a un acuerdo de financiamiento con entregables específicos; trabajan con modelos claramente aplicables; dirigen recursos significativos o poder político o económico; han abordado proyectos de innovación social y enfrentan requisitos de regulación; o, por último, aquellos que comienzan con un proceso de confianza para establecer su agenda y una estructura. Además, el proceso puede crear algunos desafíos para los grupos que lo utilicen. Al introducir un MVB limitado, hecho a la medida a fin de solucionar un reto complejo, las colaborativas podrían ser atacadas por otros grupos preocupados en el mismo tema por pensar en pequeño y abordar solo un aspecto del problema. En consecuencia, se desviarían del camino por falta de confianza en sí mismas o en su agenda.
Sin embargo, el Proceso MVB, puede ayudar a gestionar una tensión decisiva en la colaboración intersectorial entre, por un lado, las complejas causas y presentaciones de un tema social multifacético y, por otro, la capacidad finita de una colaborativa particular.5 Los pasos del Proceso MVB consideran el contexto amplio y las limitantes de un grupo; por lo mismo, definir un MVB implica crear hipótesis sobre cómo las acciones que una colaborativa puede implementar y evaluar contribuyen al objetivo mayor de abordar un reto social importante. El Proceso MVB incluye, explícitamente, el requisito de que los grupos consideren si sus esfuerzos iniciales pueden o deben ser adaptados, replicados, escalados o descartados. Cada uno de esos resultados genera lecciones que deberían ser usadas para aprender qué es efectivo y qué no lo es en diferentes contextos. Al ser un proceso iterativo, el enfoque MVB busca apoyar a las colaborativas a encontrar maneras más significativas de contribuir a una acción amplia, sin estancarse debido a su incapacidad de transformar un problema abrumador en partes procesables, como sucedió con el grupo del escarabajo barrenador esmeralda de fresno.
Aunque la necesidad de un cambio sistémico puede ser una motivación poderosa, a veces impide la acción intersectorial. Orientar actividades en torno al cambio sistémico es factible de resultar contraproducente, pues abruma a los colaboradores o los empuja a establecer agendas inalcanzables que no pueden implementarse. Además, un énfasis en el cambio sistémico puede llevar a los grupos a ignorar iniciativas potencialmente efectivas que impliquen hacer un mejor uso del sistema existente al modificarlo, sumarle o escalarlo.6 El Proceso MVB ayuda a las colaborativas a centrarse en problemas manejables que pueden desarrollar, probar, adaptar y expandir soluciones.
El enfoque MVB es una estrategia para persistir a pesar del desafiante trabajo de colaborar en busca de un cambio social positivo. Concebir y lanzar un MVB implica actuar desde una postura optimista; en otras palabras, significa decir: “Con base en lo que sabemos, creemos que esto puede funcionar. Nadie ha intentado este enfoque particular, así que vamos a intentarlo y veamos qué podemos aprender”. Animamos a los grupos a pensar en su MVB inicial como el primer eslabón de una cadena a la que ellos u otros grupos, que también están comprometidos con el esfuerzo colectivo, pueden sumar más eslabones; por ejemplo, un MVB 2.0 o 3.0. Independientemente del éxito o fracaso, cada MVB puede generar recursos como la optimización de la información, una definición convincente del problema convincente, éxitos parciales, que harán que los esfuerzos sucesivos sean más fuertes. Al final, la innovación social requiere este tipo de persistencia colaborativa.
- Notas
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Notas
1 Ver Steven Blank, “Why the Lean Start-Up Changes Everything,” (Por qué el emprendimiento ágil cambia todo) Harvard Business Review, mayo 2013; Thomas Eisenmann, Eric Ries y Sarah Dillard en “Hypothesis-Driven Entrepreneurship: The Lean Startup,” (Emprendimiento impulsado por la hipótesis: el emprendimiento ágil) Harvard Business School Background Note 812-095, diciembre 2011 (revisado en julio 2013).
2 Otras aplicaciones complementarias del concepto MVP para producir contribuciones intersectoriales incluyen el enfoque de centrarse en los Consorcios Mínimamente Viables propuestos por The Stakeholder Alignment Collaborative (Colaborativa de Alineación de Grupos de Interés), “When Launching a Collaboration, Keep It Agile,” (Cuando lances una colabración, hazla ágil) Stanford Social Innovation Review, Primavera 2022; y el enfoque de Acciones Mínimamente Viables recomendado por Eva Flavia Martínez Orbegozo et al., “Entry Points: Gaining Momentum in Early-Stage Cross-Boundary Collaborations,” (Puntos de entrada: ganar impulso en colaboraciones intersectoriales en etapas tempranas) Journal of Applied Behavioral Science (Revista de Ciencia Aplicada del Comportamiento), vol. 58, no. 4, 2022.
3 John Kania y Mark Kramer, en “Collective Impact” (Impacto Colectivo),” Stanford Social Innovation Review, Invierno 2011, así como muchos otros que han construido a partir de su trabajo, han identificado una “organización pilar” (en inglés: backbone organization), una iniciativa dedicada y separada, como un atributo principal de iniciativas exitosas de impacto colectivo.
4 Ver, por ejemplo, el kit de herramientas para la colaboración intersectorial de Intersector Project (proyecto intersectorial), https://intersector.com/toolkit/; los ejercicios de diagnóstico sugeridos por Jorritt de Jong et al. en “Building Cities’ Collaborative Muscle” (“Construir el músculo colaborativo en las ciudades”), Stanford Social Innovation Review, Primavera 2021; y las definiciones de entrada ofrecidas por Orbegozo et al. en “Entry Points: Gaining Momentum in Early-Stage Cross-Boundary Collaborations”.
5 Zhia Khan y Kippy Joseph, en “Embracing the Paradoxes of Innovation,” (Aceptar las paradojas de la innovación), Stanford Social Innovation Review, verano 2013, identifican un conjunto de paradojas experimentadas, comúnmente, en los esfuerzos de innovación para abordar problemas sociales. Complementamos su énfasis en los retos de escalar a partir de pequeños esfuerzos, al subrayar la tensión que los grupos emergentes enfrentan al seleccionar cómo trabajar de manera pequeña, inicialmente, en grandes problemas.
6 Kevin Starr, “We’re Beating Systems Change to Death,” (Estamos matando el cambio sistémico) Stanford Social Innovation Review, Primavera 2021.
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Autores originales:
- Vanessa Laird es investigadora sénior del Center for Integrative Leadership (Centro de Liderazgo Integrativo) de la Universidad de Minnesota y abogada que ha ejercido en el ámbito del derecho sanitario y del derecho internacional.
- Kathy Quick es profesora asociada de gestión pública y planificación urbana en la Humphrey School of Public Affairs (Escuela de Asuntos Públicos Humphrey) y codirectora académica del Center for Integrative Leadership en la Universidad de Minnesota.
- J. Myles Shaver es profesor de gestión estratégica y emprendimiento y titular de la Cátedra Curtis L. Carlson de Estrategia Corporativa de la Carlson School of Management (Escuela de Administración Carlson) y codirector académico del Center for Integrative Leadership en la Universidad de Minnesota.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición primavera 2024.
- Traducción del artículo Cross-Sector Initiatives Should Start Small por Carlos Calles
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