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Es hora de pasar de la innovación como ideología a la innovación como proceso.
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Ilustración por Daniel Haskett
Cada año, se publican cientos de nuevos libros de innovación con interesantes y bienintencionadas recomendaciones para organizaciones y directivos. Promocionan factores de éxito de la innovación como una cultura de asunción de riesgos, el liderazgo inspirador y la apertura a nuevas ideas. El sector social, cada vez más impaciente, ve la innovación como el santo grial del progreso. Esta impaciencia surge, en parte, de la idea de que invertir décadas en métodos tradicionales de desarrollo global deriva en años perdidos, con miles de millones de dólares gastados y escasas evidencias de logros. La magnitud de los problemas relacionados con la pobreza y los crecientes niveles de desigualdad global impulsan este sentido de urgencia y una frustración con las viejas fórmulas de desarrollo. Estos retos, que bien podríamos catalogar como una crisis, han legitimado la búsqueda colectiva de nuevas soluciones (¡innovaciones!).
Con el énfasis en la innovación ha surgido una tendencia a adoptar el lenguaje de los mercados y negocios, tales como emprendimiento social, modelos híbridos de negocio e inversiones de impacto. Sin embargo, aunque el lenguaje de la innovación ha sido adoptado, el conocimiento base de las organizaciones y los directivos en torno a la innovación se ha mantenido, en gran medida, inalterado. Los estudios técnicos suelen considerar la innovación como un resultado y, en consecuencia, implican que esta solo ocurre cuando el efecto deseado puede ser percibido directamente, por ejemplo, un cambio social positivo. Al mismo tiempo, las organizaciones, consideradas el epicentro de las actividades de innovación, son tratadas como una caja negra y se sabe poco sobre cómo se desarrolla la innovación social dentro de ellas.
Así mismo, aunque buena parte de las investigaciones sobre innovación social han explorado el establecimiento empresarial de nuevas organizaciones sociales, hace falta profundizar y conocer cuál es la capacidad de innovación continua de las organizaciones ya existentes. Esta es un área de oportunidad importante, pues se han abierto fondos significativos destinados a la innovación, pero la capacidad de las organizaciones más pequeñas y jóvenes para absorber grandes fondos es limitada. Generar un impacto también depende de la destreza de las organizaciones para seguir innovando a la escala de los problemas sociales subyacentes. Por lo tanto, la capacidad de innovación continua de empresas consolidadas es central para entender la relación entre innovación y progreso social.
En un proyecto reciente con la Fundación Rockefeller1 exploramos lo que permite la innovación continua en organizaciones consolidadas del sector social que operan a una escala eficiente en la entrega de productos y servicios. Se hizo una revisión de la literatura especializada en torno a este tema y nos sorprendimos tanto por la magnitud de los recursos disponibles como por los conocimientos extraídos. En primer lugar, encontramos que tanto la evidencia empírica reciente como la que permanece vigente de estudios anteriores realizados por organizaciones del sector social desafían el mantra “más innovación es mejor”. En segundo lugar, encontramos que muchas de las suposiciones sobre la innovación en el sector social pueden ser engañosas o malentendidas. Y, en tercero, descubrimos que forzar la innovación puede permitir el progreso, pero también reprimirlo.
Las investigaciones en innovación no ofrecen respuestas claras
Miles de investigaciones académicas y profesionales sobre la innovación se han publicado en los últimos 20 años. Aunque nuestro conocimiento en torno a aspectos organizacionales y contextuales relacionados a la innovación ha crecido, los artículos que sintetizan los estudios de innovación con frecuencia lamentan la naturaleza fragmentada de la investigación en este tema. “La conclusión más recurrente en las investigaciones sobre innovación organizacional es que los resultados han sido contradictorios”, menciona un investigador, y agrega que son “deficientes en poder explicativo y, por consiguiente, ofrecen poca orientación a los especialistas”.2 Esto no significa que lo escrito sea irrelevante. En cambio, significa que debemos cuestionarnos cómo se usa el conocimiento para informar la práctica. Las fórmulas al estilo de “tres pasos para mejorar la innovación”, comúnmente encontradas en los libros de innovación más populares, no están justificadas, sin importar lo tentadoras o plausibles que parezcan. La innovación es un proceso complejo y depende de la combinación única de distintos factores organizacionales y externos en un contexto en particular. El compromiso formal con los conocimientos y las teorías organizacionales existentes requiere que se trate a la innovación en toda su complejidad y en términos de caso por caso. De la misma forma, comprender o promover la innovación en las organizaciones debería forzarnos a reflexionar no solo en los factores potenciales que harán que funcione, sino también en los distintos factores negativos de la organización y del contexto que frenan la innovación o que evitan los resultados esperados.
De nuestra revisión a fondo de las investigaciones, nos preocupó que postulados ampliamente aceptados de la innovación social no están basados en perspectivas teóricas y pueden ser engañosas. Creemos que tres omisiones en particular contribuyen a la tendencia de, al mismo tiempo, sobrevalorar y subestimar la innovación, y de minimizar las dificultades de posibilitar la innovación en organizaciones del sector social.
Primeramente, la innovación suele ser percibida como un atajo para el desarrollo; por consiguiente, la innovación se sobrestima. En contraste, el inmenso valor creado por las mejoras graduales de las actividades básicas y medulares de las organizaciones del sector social se margina. Al forzar la innovación a expensas de fortalecer otras actividades básicas se puede destruir lo logrado en vez de agregar valor.
En segundo lugar, las innovaciones en organizaciones del sector social suelen tener poco impacto externo cuando se trasladan a ambientes impredecibles. Incluso las innovaciones con resultados comprobados suelen fallar al ser transferidas a otros contextos. Aun considerando lo anterior, el aprendizaje acumulado de los fracasos puede ser de un valor inestimable para la comprensión de un contexto particular. Esto tiene el potencial de construir o fortalecer las aptitudes de una organización para innovar de forma productiva a lo largo del tiempo. En otras palabras, si evaluamos la innovación con base en el impacto externo de un resultado, se puede subestimar el impacto positivo dentro de la misma organización, que surge del aprendizaje adquirido de los fracasos.
En tercer lugar, los esperados factores de éxito de la innovación, que investigadores y consultores han identificado, ignoran el poder negativo de ciertos factores organizacionales, como son el liderazgo pernicioso, equipos disfuncionales y metas de producción en exceso ambiciosas.
Estas patologías pueden hacer que la implementación de una innovación sea casi imposible. Por lo tanto, confiar ingenuamente en los factores de éxito de la innovación lleva a menospreciar las dificultades de hacer más innovadora a una organización y puede causar fracasos al concentrarse en los factores equivocados.
Sobrestimar el valor de la innovación
Hoy todos hablan sobre el rock; el problema es que se olvidan del roll. —Keith Richards
Gran parte del valor creado por las organizaciones del sector social viene de las actividades básicas, medulares, que se han perfeccionado con el tiempo. Producir y proveer con eficiencia productos y servicios con estándares determinados genera un valor tremendo, especialmente en lugares de pobreza extrema. La demanda de servicios básicos es muy alta y los mercados donde las organizaciones compiten para ayudar a los pobres son ineficientes o inexistentes. Para las organizaciones que han encontrado un modelo funcional en un contexto en particular, realizar mejoras incrementales y predecibles puede generar rendimientos superiores a través del tiempo. Lo anterior, por ejemplo, aprovechando los puntos fuertes de la organización, en vez de desarrollar innovaciones de efectividad no comprobada, explorar actividades nuevas o crear nuevos conocimientos.
El Aravind Eye Care Hospital (Hospital Aravind para el Cuidado de la Vista) es un excelente ejemplo para apoyar esta afirmación.3 Desde su fundación en 1976 como un hospital de once camas en Madurai, India, Aravind ha trabajado en su misión de erradicar la ceguera innecesaria, enfocándose en una intervención en específico: la cirugía de cataratas. Aravind resistió la tentación de convertirse en un hospital oftalmológico general, a pesar de que los problemas de esta índole son generalizados en India. En cambio, optaron por concentrarse en mejorar su especialidad y mantenerla rentable. Hoy Aravind administra seis hospitales en la India en donde se realizan más de trescientas mil cirugías anuales. De esta forma, siguen luchando contra la ceguera prevenible en una escala equivalente al desarrollo del problema.
El camino de Aravind para convertirse en el hospital oftalmológico más grande del mundo destaca por el enfoque disciplinado para desarrollar un sistema basado en rutinas, la mejora continua de sus prácticas y la reinversión de ganancias para la creación de espacios adicionales. Esta dedicación a la estandarización, el suministro constante de indicadores de desempeño y el énfasis en la mejora continua han impulsado la productividad operativa. Aravind utiliza “campamentos de la vista” para revisar de forma rápida y eficiente a posibles pacientes de zonas rurales, que son transportados al hospital general para realizarles los procedimientos quirúrgicos necesarios y luego regresarlos a sus aldeas.
Cada nivel del organigrama realiza tareas altamente especializadas, similar al ejemplo de la fábrica de alfileres de Adam Smith, lo que permite el desarrollo profundo de habilidades y el dominio de las empinadas curvas de aprendizaje. Un doctor en Aravind realiza más de 2,000 cirugías anuales en comparación con el promedio de 200 en otros hospitales de la India. Esta productividad está basada en el desarrollo de competencias profundas, que resulta en un ahorro de costos y permite dar tratamiento de forma gratuita a dos tercios de los pacientes más pobres. Aun así, Aravind genera ingresos suficientes para solventar su expansión. La alta productividad de Aravind también está basada en una evaluación cuidadosa de sus prácticas, permitiendo mejoras continuas a largo plazo. Además, la fuerza de su cultura organizacional ha crecido junto con los éxitos en la productividad.
Lo que motiva a oftalmólogos, que son escasos en India, a enfermeras y otros empleados para trabajar en ese ambiente son las oportunidades únicas de aprendizaje, los niveles inigualables de productividad quirúrgica y la probada habilidad de Aravind para ayudar a los pobres. Las rutinas y las competencias amplían continuamente las fronteras de las mejores prácticas de esta organización. La revisión meticulosa de lo que funciona y lo que no, permite ligeras adaptaciones a las rutinas y prácticas, que rápidamente son replicadas en los seis hospitales de Aravind. Estos otros hospitales son idénticos al original, lo que facilita la reproducción de las mejores prácticas al eliminar variantes en el contexto organizacional.
A pesar de estos triunfos, Aravind también conoce la derrota. Para incrementar el número de cirugías de cataratas y llegar a la ambiciosa meta de un millón de cirugías anuales para el 2015, en 2005 comenzaron a experimentar con nuevos modelos organizacionales creando alianzas tanto con hospitales nuevos como con ya existentes y acordaron adoptar las mejores prácticas de Aravind. A pesar de un periodo de entrenamiento y monitoreo intenso que involucró a experimentados médicos de Aravind, el programa de “Atención administrada” se abandonó después de cinco años. Las rutinas desarrolladas y continuamente mejoradas en Aravind no lograron ser transferidas en su totalidad a hospitales debido a los contextos organizacionales incompatibles.
El ejemplo de Aravind enfatiza cómo la incesante atención a las mejoras incrementales es medular en la habilidad de una organización para expandirse y conseguir un impacto a una escala proporcional a la problemática social a resolver. Las actividades de innovación con resultados impredecibles compiten con las rutinas y procesos predecibles por los escasos recursos de la organización, tales como dinero y el tiempo del staff. Se necesita de un balance saludable entre la distribución de recursos destinados a las actividades base, que conducen a mejoras e innovaciones predecibles, y los recursos de aquellas actividades que conllevan resultados impredecibles.
El caso de Aravind también resalta que la innovación no es siempre la solución para muchos problemas que son persistentes o que están relacionados a la pobreza. En cambio, se requiere de un compromiso a largo plazo que permita un progreso constante y estable. En ambientes de pobreza generalizada, donde la innovación no es detonada por las necesidades de los consumidores, los nuevos avances tecnológicos o la competencia severa, el verdadero impacto y el progreso pueden surgir de la dedicación y la rutina. Desafortunadamente, la dedicación y el trabajo rutinario no tienen el atractivo intrínseco de la innovación.
Curiosamente, la escasez de recursos en organizaciones del sector social suele ser lo que da legitimidad al argumento de apostar por la innovación. Pero este argumento está basado en la suposición, errónea y peligrosa, de que la innovación genera un mejor costo-beneficio y sirve como atajo para el desarrollo al resolver problemas grandes en un menor tiempo. Adicionalmente, el progreso social con frecuencia depende de cambios en la organización, la normatividad, los hábitos y las creencias de la comunidad. Por ejemplo, el progreso social será difícil si los roles y derechos de las mujeres en comunidades rurales no cambian y valores como la responsabilidad y el compromiso a largo plazo no se convierten en la norma institucionalizada. Esto requiere paciencia, involucramiento directo con los pobres y un nivel de dedicación que desafíe a la organización para mantenerse motivada y enfocada.
Afirmamos que el discurso de innovación prevaleciente puede conducir a las organizaciones a adoptar prácticas innovadoras, aunque en realidad las prácticas de desarrollo incremental producirían mayor valor a lo largo del tiempo.
Subestimando la innovación fallida
La mejor forma de entender un sistema complejo es interfiriendo en él. ---William Starbuck
Los resultados de acciones innovadoras en un mundo social complejo son inherentemente impredecibles. La innovación suele fallar incluso en empresas que operan en ambientes institucionales estables y predecibles, donde el éxito se evalúa, en su mayoría, con base en objetivos económicos cuantificables. Las organizaciones sociales que lidian con retos relacionados a la pobreza suelen operar en ambientes institucionales inciertos y, habitualmente, hostiles. Además, es común que equilibren múltiples objetivos económicos y sociales. En consecuencia, los resultados positivos y negativos de la innovación son aún más complicados de predecir y evaluar. Por esta razón, la innovación social productiva depende, en gran medida, del aprendizaje organizacional y del ensayo y error. A pesar de la alta tasa de errores y el bajo impacto positivo a largo plazo, la innovación como experimento es a menudo un prerrequisito esencial para la innovación social constante.
La historia de Gram Vikas, organización india sin fines de lucro y líder mundial en agua potable y saneamiento, es un excelente ejemplo de innovación obtenida del fracaso. En 1971, un grupo de estudiantes de la India organizó el Movimiento de Jóvenes Estudiantes para el Desarrollo (YSMD, por sus siglas en inglés) y se trasladó al estado de Orissa para ayudar a las víctimas de un devastador ciclón y promover la igualdad y el desarrollo inclusivo. La primera tentativa de estos estudiantes activistas fue el uso de sistemas de irrigación por elevación para ayudar a los agricultores locales a bombear agua de los ríos del delta de Orissa, y así posibilitar más de un cultivo al año. Los terratenientes más ricos de la región acordaron, en primera instancia, donar tierra para comenzar el proyecto estudiantil. Sin embargo, en cuanto vieron que los rendimientos incrementaron y que las ganancias derivadas de la tecnología se hicieron patentes, se retractaron. Gram Vikas (conocida como YSMD hasta 1979) fracasó en su cometido de establecer terrenos comunitarios productivos para asegurar el sustento básico de los agricultores pobres de Orissa. A pesar de esto, el fracaso de esta innovación fue crítico para que la joven organización comprendiera las estructuras locales de poder y la pobreza en la región.
El fracaso en la implementación del sistema de irrigación sentó las bases para el siguiente experimento: la introducción de la ganadería y la producción de lácteos en comunidades marginadas y en extrema pobreza. En 1976, Gram Vikas se unió a una iniciativa nacional para desarrollar una red de lecherías a pequeña escala que formarían cooperativas y ayudarían a los productores a obtener más utilidad por su trabajo. Esta red era considerada el instrumento de desarrollo principal, a largo plazo, para las zonas rurales. Sin embargo, bastó un año para que Gram Vikas comprendiera que el negocio de los lácteos no funcionaría. “No nos tomó mucho darnos cuenta de que la producción de lácteos no era factible ni la mayor urgencia para las personas de la región”, comentó Joe Madiath, fundador de Gram Vikas, en una entrevista en 2005. Y agregó: “No había infraestructura ni apoyo veterinario… También sentíamos que nuestra mayor preocupación eran los animales, el pago de préstamos, las ventas de leche, etcétera, y no las personas y su aceptación de una nueva forma de ganadería. Tal vez nos metimos demasiado en la administración del plan para la gente, con el resultado de que nunca se involucraron lo suficiente en el proyecto,, y la mayoría optó por vender las vacas”.
Aunque Gram Vikas decidió abandonar el proyecto, el proceso de experimentar en aldeas remotas y la exposición a las costumbres y realidades de los adivasis (grupos étnicos de India) reveló una de las razones principales de la pobreza y mala salud de los pobladores: la falta de higiene e instalaciones sanitarias. Al inicio de los noventa, y con el apoyo financiero de organizaciones internacionales como la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación, se lanzó el Programa Rural de Salud y Medio Ambiente de Gram Vikas. El aprendizaje sistemático obtenido a partir de proyectos de desarrollo anteriores, como la construcción de plantas de biogás en aldeas remotas, permitió a Gram Vikas tener el alcance y las capacidades para implementar iniciativas de salud a gran escala. Hoy, Gram Vikas provee agua y servicios sanitarios a más de 1,000 aldeas, equivalente a 66,000 familias en Orissa. Sus programas empoderan a las comunidades para construir, administrar y mantener sus propias instalaciones sanitarias y, además, para crear iniciativas de desarrollo que mejoren la salud y calidad de vida de la comunidad.
La historia de Gram Vikas muestra cómo la innovación como experimentación puede ser un mecanismo efectivo para el progreso. Aunque la tasa de errores con este tipo de innovaciones es alta, estos aparentes fracasos tienden a mejorar la comprensión que la organización posee sobre el funcionamiento particular de un ambiente. La experimentación puede facultar a las organizaciones del sector social a que enfrenten o supriman eventuales obstáculos y logren un progreso, en ocasiones lento, pero continuo y trascendental. Si bien la innovación productiva no siempre se traduce en el impacto o resultado deseado, el aprendizaje sistemático y la construcción de una base de conocimiento sobre lo que funciona y lo que no, representa un importante indicador sobre la capacidad de una organización para innovar.
Afirmamos que evaluar el desempeño en materia de innovación de organizaciones con base en resultados positivos puede reprimir la experimentación necesaria para progresar en ambientes difíciles e impredecibles.
Subestimar la dificultad de la innovación
Un alto porcentaje de la innovación gubernamental y de las organizaciones sin fines de lucro ocurre en ambientes desfavorables, en organizaciones que son reacias al cambio. ---Paul Light
La Literatura sobre innovación social, enfocada en los resultados y el impacto, implica que el lado organizacional de la innovación social es banal y que para realizarse basta con hacer lo correcto. La impaciencia por conseguir un progreso rápido ha avivado la búsqueda de factores críticos de éxito que impulsen una mayor innovación en las organizaciones. Sin embargo, tras la revisión de los estudios, concluimos que esta perspectiva tiene serios defectos. Se identificaron cientos de factores dentro y fuera de las organizaciones que afectan directa e indirectamente las características y dinámicas de la innovación. La innovación productiva, por consiguiente, depende de la confluencia de un enorme número de factores organizacionales y contextuales. En contraste, basta un solo factor negativo, como un líder sin visión o una cultura organizacional negada al cambio, para frustrar la innovación.
Las consecuencias de los factores negativos se pueden visualizar desde dos perspectivas. En primer lugar, algunas organizaciones exploran demasiadas malas ideas y esto se combina con la incapacidad de aprender de los fracasos y de resolverlos. Debido a los resultados mediocres, el cinismo colectivo disminuye la posibilidad de que nuevas ideas sean realizadas con el apoyo, la motivación o el compromiso requerido. En segundo lugar, en algunas organizaciones son pocas las buenas ideas que se desarrollan para convertirse en innovaciones, ya sean actividades, procesos operativos o administrativos, así como productos y servicios. Como resultado, las ambiciones y expectativas quedan mermadas y se inventan formas creativas para justificar el estatus quo.
La evidencia anecdótica sobre este problema no es escasa. Todos hemos lamentado la falta de nuevas ideas e innovación en los procesos burocráticos tanto en la financiación como en la implementación de proyectos. También nos hemos quejado de las doctrinas fallidas de las organizaciones de desarrollo tradicionales, guiadas por la creencia de que el progreso se logra a partir de “recetas” desarrolladas en Occidente, así como del apoyo financiero y técnico a gran escala provenientes de consultores y directivos que carecen de compromiso o tienen poca comprensión de los contextos locales.
Un ejemplo reciente de este problema se observa en la fascinación de diversos empresarios con Muhammad Yunus, fundador del Banco Grameen y ganador del Premio Nobel de la Paz en 2006. Yunus reconoce que su idea de utilizar la eficiencia de las empresas multinacionales para eliminar la pobreza fue recibida con alto interés en el sector corporativo. Desde 2007, empresas como Danone, Veolia, Intel, Adidas y BASF han acogido la idea y entraron a Bangladesh para crear nuevas e innovadoras “empresas sociales”. Desafortunadamente, los ejecutivos involucrados no han podido justificar estas innovaciones ni comunicar las expectativas concretas para sus empresas o para el progreso social en Bangladesh.
En 2007, Yunus relató el origen de la asociación entre Grameen y Danone. “La idea de esta empresa,” escribió en su página de internet, “nació durante una comida con Franck Riboud, director del Grupo Danone, empresa francesa y líder mundial en el mercado de los lácteos. Bastó ese corto rato para convencerlo de que invertir en una empresa social era una acción provechosa para los accionistas de Danone. Aunque no les traería dividendos personales, él aceptó la propuesta incluso antes de que terminara de explicársela”.4
¿Será que las empresas occidentales exitosas y sus directivos sufren de un exceso de optimismo organizacional, o será un sentimiento de que sus competencias avanzadas deben resultar valiosas para combatir la pobreza? A pesar de todo, si las empresas crean estrategias de este tipo, las consecuencias suelen ser malas decisiones de innovación. Nosotros y otros investigadores5 cuestionamos si la innovación productiva es posible cuando la decisión de un director ejecutivo triunfa sobre el análisis cuidadoso y realista en torno a las complejidades, los retos y los tiempos involucrados al hacer “negocios con los pobres”.
La investigación organizacional ha descubierto un número alto de factores cognitivos, normativos y políticos que pueden sofocar o detener la innovación y sus procesos.6 Por consiguiente, nos frustra pensar que impulsar la innovación basada en fórmulas y factores de éxito simples continúa como dogma prevaleciente entre líderes de organizaciones, consultorías e investigaciones prescriptivas. Lo anterior nos recuerda a la búsqueda de la nueva dieta milagrosa que garantiza la pérdida de peso en siete días. Creemos firmemente que las recomendaciones bienintencionadas de los estudios en innovación no serán de impacto mientras los líderes no se comprometan a realizar un diagnóstico crítico y honesto, así como una evaluación de los factores organizacionales negativos y de las barreras para la innovación.
Afirmamos que impulsar factores de éxito de la innovación mientras se ignoran los retos organizacionales predominantes puede conducir a resultados negativos y a entorpecer el desempeño de la innovación.
Implicaciones para la innovación social
El enfoque en la obtención de resultados positivos para legitimar la innovación en las organizaciones sociales ha generado una serie de descripciones desconcertantes y confusas sobre lo que es la innovación y cómo lograrla. Estas descripciones y prescripciones limitan el progreso porque no se acumula conocimiento y las suposiciones en torno a conceptos como innovación social son cuestionables.
Es tiempo de entender la innovación como proceso, no como ideología. Esta transición no es tan glamurosa, pero será más productiva. Tras haber hecho una revisión a la literatura en torno al tema de la innovación organizacional, incluida la propia, hemos extraído seis recomendaciones para la innovación productiva en organizaciones del sector social:
- Tratar la innovación como un proceso, no como un resultado. Las acciones para relacionar de forma explícita las características y dinámicas de la innovación organizacional con sus consecuencias proveen evidencia valiosa al momento de tomar decisiones. Además, permite a las organizaciones identificar áreas para el apoyo productivo, así como mejorar las estrategias de intervención y suministro de recursos.
- Tratar la innovación como una variable independiente y reflexionar sobre los múltiples efectos positivos y negativos que resulten del proceso. Concentrarse en la innovación dentro de las organizaciones permite identificar con precisión las dimensiones de valor, internas y externas, creadas por las actividades de innovación.
- Reconocer que los procesos de innovación integran diferentes factores organizacionales y externos. Estos factores incluyen a individuos (para la creación de ideas), grupos (evaluación de ideas), organizaciones (asignación de recursos y formalización de nuevas actividades) y contextos (estructuras de poder externas o socios colaboradores). Evaluar la innovación requiere considerar distintos niveles de análisis de forma simultánea.
- Comprender cuáles son las dimensiones cognitivas, normativas y políticas predominantes dentro de las organizaciones para determinar cómo pueden facilitar o mitigar la innovación. Esto podría permitir a las organizaciones jóvenes monitorear y suprimir los posibles factores negativos de la innovación y así incrementar sus capacidades de aprendizaje e innovación. También podría permitir a organizaciones consolidadas a plantear rediseños organizacionales más precisos, a rejuvenecer procesos y a legitimar decisiones difíciles pero necesarias.
- Recopilar conocimiento de innovaciones exitosas y fallidas a lo largo del tiempo. Esta perspectiva de la innovación social supera a otras que generalizan los factores de innovación a partir de un panorama incompleto de la organización o de observaciones parciales de las innovaciones. También pone a prueba la existencia o ausencia de un elemento importante para innovar: el aprendizaje organizacional.
- Reflexionar sobre las diferencias en los procesos de innovación, factores influyentes y resultados en distintas culturas y geografías, en vez de pensar en factores generales de la innovación. Sabemos muy poco sobre factores relacionados a la innovación, por ejemplo, la creatividad, la evaluación de ideas y el aprendizaje en organizaciones, cuando son aplicados en contextos no occidentales.
Estas recomendaciones deberían permitir que organizaciones del sector social, sus grupos de interés e investigadores puedan desarrollar modelos analíticos y herramientas para revelar los factores negativos que interfieren con una innovación productiva. De forma similar, los inversionistas que consideren con diligencia lo presentado en este artículo podrían encontrar maneras para evitar el apoyo excesivo a iniciativas de moda en innovación , así como evitar la falta de apoyo a las iniciativas más prometedoras a pesar de sus aparentes dificultades. Esto último, especialmente, en proyectos donde las fórmulas de progreso social aún no han sido encontradas.
Finalmente, nuestro enfoque en los procesos es un intento de inclinar la balanza de la innovación social hacia la oferta en vez de la demanda. Glorificar la innovación como “la” solución para los problemas sociales y ambientales ha llevado a esfuerzos bien intencionados para incrementar la cantidad de emprendedores e innovadores sociales. Esto tiene sus méritos, pero ha afectado las inversiones en organizaciones sociales consolidadas que operan a gran escala y crean valor con base en mejoras incrementales. Nuestra esperanza es que un incremento en el énfasis de la innovación como proceso pueda ayudar a evitar inversiones desfavorables en el sector social y anular los debates estériles sobre soluciones rápidas a problemas sociales arraigados por largo tiempo.
Notas
1Christian Seelos y Johanna Mair, “What Determines the Capacity for Continuous Innovation in Social Sector Organizations?” Stanford PACS Report to the Rockefeller Foundation, enero de 2012.
2Richard A. Wolfe, “Organizational Innovation: Review, Critique, and Suggested Research Directions,” Journal of Management Studies 31(3), 1994.
3 V. Kasturi Rangan y R.D. Thulasiraj, “Making Sight Affordable,” Innovations 2(4), 2007.
4Muhammad Yunus, “Social Business,” 2007. www.muhammadyunus.org/ Social-Business/social-business
5 Christian Seelos y Johanna Mair, “Profitable Business Models and Market Creation in the Context of Deep Poverty: A Strategic View,” Academy of Management Perspectives 21(4), 2007; Bernard Garrette y Aneel G. Karnani, “Challenges in Marketing Socially Beneficial Goods to the Poor,” California Management Review 52(4), 2010.
6 Jan Schilling y Annette Kluge, “Barriers to Organizational Learning: An Integration of Theory and Research,” International Journal of Management Reviews 11(3), 2009.
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Autores originales:
- Christian Seelos es profesor visitante del Centro de Filantropía y Sociedad Civil de Stanford.
- Johanna Mair es profesora de administración, organización y liderazgo en la Escuela de Gobierno de Hertie, en Berlín, y profesora visitante de la Fundación Hewlett en el Centro de Filantropía y Sociedad Civil de Stanford.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición otoño 2012.
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