Durante las últimas dos décadas, la Fundación Jed ha sido líder en la lucha para hacer frente a la crisis de salud mental que afecta a la juventud estadounidense. Su historia destaca la importancia de abordar las causas culturales de la crisis de salud mental a través de un cambio de sistemas.
En octubre de 2021, sonaron las alarmas oficiales en torno a una crisis que lleva décadas gestándose: “Hemos sido testigos de un aumento vertiginoso de los problemas de salud mental”, se leía en la “Declaración de Emergencia Nacional en Salud Mental Infantil y Adolescente” conjunta de la American Academy of Pediatrics (Academia Estadounidense de Pediatría), la Children’s Hospital Association (Asociación de Hospitales Infantiles) y la American Academy of Child and Adolescent Psychiatry (Academia Estadounidense de Psiquiatría Infantil y Adolescente). Esta declaración fue seguida por una alerta del Director General de Salud de Estados Unidos, Vivek Murthy, en la cual se advirtió que “el futuro del país” depende de la mitigación de la crisis de salud mental de los jóvenes. Ambas declaraciones subrayaron las tendencias a largo plazo que contribuyeron al aumento de los problemas de salud mental durante la pandemia de COVID-19.
Según la encuesta nacional Healthy Minds Network (Red de Mentes Sanas), en 2013 solo el 17% de los estudiantes universitarios declaró sentir ansiedad. Esta cifra aumentó al 31% en 2018, mientras que las tasas de depresión declarada aumentaron un 68% durante el mismo periodo. A nivel bachillerato, uno de cada tres estudiantes informó sentimientos persistentes de tristeza y desesperanza en 2019, un aumento del 40% con respecto a 2009; y uno de cada seis estudiantes declaró haber elaborado un plan de suicidio, un aumento del 44% con respecto a 2009. Las tasas de suicidio también aumentaron entre los jóvenes de 10 a 24 años en un 57% entre 2007 y 2018.
Estas cifras no se deben únicamente a una mayor concientización o a la presentación de más informes, explicó el Director General de Salud en su alerta. Además del estrés académico, los estudiantes de hoy se sienten presionados por los problemas sociales aparentemente irremediables, como el cambio climático, la violencia con armas de fuego, el racismo y la desigualdad de ingresos. Además, sufren los efectos de las redes sociales, que Murthy señaló en un aviso posterior como factores que duplican el riesgo de problemas de salud mental para el adolescente promedio.
El COVID simplemente exacerbó la crisis de salud mental en curso y expuso la dinámica que se desarrolla entre los jóvenes. “El aislamiento, el desarraigo y el sufrimiento de los jóvenes tal vez no hayan sorprendido a los médicos especialistas en salud mental infantil y adolescente”, afirma Patrick Kennedy, defensor de la salud mental y exdiputado estadounidense. “Pero para el resto del público, el COVID despertó a todo el mundo respecto a todas estas cosas”.
Al inicio de la pandemia, en la primavera de 2020, la Fundación Jed, la principal organización sin fines de lucro de Estados Unidos que apoya la salud mental de los jóvenes, habló con un financiador sobre la crisis que se avecinaba. “Ahora se va a invertir mucho dinero en salud mental”, recuerda el director general de JED, John MacPhee, que dijo el financiador, “no para apoyar a las organizaciones sin fines de lucro que luchan por sobrevivir, sino a las que intentan estar a la altura de las circunstancias. ¿Van a estar a la altura de las circunstancias?”, preguntó el financiador. “Sí, lo estamos”, respondió MacPhee.
En los dos años siguientes, JED duplicó su plantilla, que pasó de 40 a 80 empleados, lo que ayudó a 450 universidades a apoyar cuestiones de salud mental. La fundación también puso en marcha programas paralelos para escuelas secundarias, distritos escolares y universidades comunitarias, así como un área de desarrollo de políticas. Con el apoyo de 15 millones de dólares de MacKenzie Scott en 2022, JED ahora tiene la intención de triplicar en los próximos años el número de estudiantes de educación superior a los que llega, con el objetivo de apoyar a más del 50% de las universidades.
Los administradores universitarios consideran que la salud mental es su principal problema, afirma Kevin Kruger, presidente de NASPA, la asociación de administradores de asuntos estudiantiles en educación superior. “John [MacPhee] puede levantar el teléfono y hablar con cualquier presidente de universidad, y me refiero a cualquier presidente, porque tienen esa conciencia y confianza”, dice Kruger. “Hay mucho ruido por ahí”. En el contexto de un mercado recientemente inundado de empresas con fines de lucro que venden asesoramiento de telemedicina y otros servicios, “JED destaca”, dice Kruger. “Como llevan 25 años en el mercado, sabes que no van a desaparecer”.
La trayectoria de JED le permitió aprovechar el mandato que el COVID impuso a las escuelas para que repensaran cómo y por qué debían apoyar la salud mental de los estudiantes, no solo a través de más asesoramiento para los estudiantes en crisis, sino mediante la creación de una cultura de cuidado y un sistema de prevención. A pesar de su alcance, JED todavía se encuentra, en cierto modo, en las primeras etapas de consolidación del bienestar de los estudiantes en la educación. Para la fundación, el éxito total requiere cambiar, campus por campus, las perspectivas y las prácticas de los estudiantes, el personal, el profesorado y el personal administrativo, así como transformar los sistemas en los que están insertos.
Desde su fundación en el año 2000, JED ha alentado a las universidades a utilizar un conjunto integral de programas, políticas y estrategias de concientización pública basados en la investigación para proteger la salud emocional de los estudiantes y prevenir el suicidio. A lo largo de dos décadas de apoyo a este trabajo, JED llegó a reconocer que para maximizar su impacto requería de emplear las mismas estrategias por sí misma, en lugar de hacerlo a través de intermediarios, por la salud mental de todos los jóvenes. Hoy en día, JED emplea un marco holístico de cambio de sistemas que puede servir como modelo para otras organizaciones.
El modelo de la fuerza aérea
Donna y Phil Satow perdieron a su hijo Jed a causa de suicidio en 1998, mientras él estaba en casa durante las vacaciones de invierno como estudiante de segundo año en la Universidad de Arizona. “No pensábamos que el suicidio se encontraría en nuestras vidas, en nuestro futuro”, dice Donna. “Así que cuando nos pasó esto, quedamos devastados más allá de lo imaginable”.
Criado en el idílico Princeton, Nueva Jersey, Jed era el menor de tres hermanos de una familia feliz y unida. Era inteligente, divertido y muy querido por sus amigos. Durante la preparatoria, a veces se mostraba retraído, impulsivo y enfadado, pero nada fuera de lo normal para un adolescente, suponían los Satow. Jed también tenía una discapacidad de aprendizaje, lo que influyó en su elección por la Universidad de Arizona, debido a su famoso programa de apoyo académico para estudiantes con problemas de atención y aprendizaje.
“Ninguno de los dos sabía nada realmente sobre el suicidio”, dice Donna, a pesar de que Phil trabajaba con psiquiatras como vicepresidente ejecutivo de Forest Laboratories. “Hablábamos mucho sobre drogas y prevención del consumo de drogas a un nivel muy simple… Pero no hablábamos mucho sobre la prevención del suicidio y de cómo se manifiesta la depresión en la adolescencia”. En el caso de Jed, habría ayudado a Donna y Phil saber que existe un vínculo entre la depresión y los problemas de aprendizaje, y que suele presentarse a manera de ira en la adolescencia. “Empezamos a pensar que no estábamos solos. No podíamos haber sido los únicos”.
Los Satow investigaron el tema y descubrieron que el suicidio era la segunda causa principal de muerte entre los estudiantes universitarios. “Teníamos que saber qué sucedía”, dice Donna. “¿Cómo podemos evitar que esto suceda? Porque es una tragedia evitable”.
Los Satow buscaron respuestas en la vida que Jed llevaba en la Universidad de Arizona. Se enteraron de que varias personas habían estado preocupadas por Jed, incluidos sus amigos, profesores y hermanos de fraternidad. Podría haber sido identificado como un riesgo agudo si quienes lo rodeaban hubieran sabido qué buscar y cómo intervenir. Los Satow se reunieron con el presidente de la universidad, quien se mostró emocional al hablar. “¿Qué querían que hiciera”, dijo, “en una universidad de más de 30,000 estudiantes?”. Los Satow abandonaron la reunión decididos a responder a su pregunta.
Empezaron por convocar a un grupo de expertos en suicidio en Washington, D.C. El equipo incluía a Lanny Berman, director ejecutivo de la American Association of Suicidology (Asociación Estadounidense de Suicidología); el profesor David Brent de la Universidad de Pittsburgh, experto en psiquiatría infantil y adolescente; la psicóloga clínica Kay Redfield Jamison, autora de las memorias An Unquiet Mind (Una mente inquieta); y representantes del Suicide Prevention Resource Center (Centro de Recursos para la Prevención del Suicidio, SPRC por sus siglas en inglés). El grupo identificó un modelo prometedor implementado por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos que había reducido los suicidios, así como las tasas de homicidio y violencia doméstica. El enfoque era total y empleaba estrategias integradas, que incluían capacitación, educación, servicios de prevención, políticas y protocolos destinados a crear una cultura de cuidado.
Ellos animaron a los Satow a considerar la posibilidad de adaptar el modelo a los campus universitarios. Al igual que la Fuerza Aérea, las universidades son comunidades circunscritas, con su propia estructura de liderazgo, cultura, políticas y grupos de interés. De esta manera, ofrecían un andamiaje listo para proteger la salud emocional y prevenir el suicidio.
El enfoque integral de JED
Dos años después de la muerte de su hijo, los Satow establecieron la Fundación Jed con la visión de codificar y promulgar un marco para la prevención del suicidio en los campus universitarios, basado en el enfoque probado de la Fuerza Aérea. Desde el principio, los Satow se comprometieron a ampliarlo; no les interesaba trabajar con un puñado de universidades, sino que estaban decididos a cambiar la cultura y la práctica de todas las universidades estadounidenses. En colaboración con el SPRC, desarrollaron lo que se convirtió en el "Enfoque integral de JED para la promoción de la salud mental y la prevención del suicidio en colegios y universidades". Incluye siete estrategias básicas, con docenas de tácticas asociadas.
Dos de estas estrategias se centran en proteger la salud emocional: la primera, desarrollar habilidades para la vida; la segunda, promover la conexión social. Las habilidades para la vida como la resiliencia, la determinación, el mantenimiento de la salud física y la capacidad de regular las emociones están correlacionadas tanto con la salud mental como con el éxito académico. Las tácticas relacionadas van desde el entrenamiento de atención plena hasta el fomento del ejercicio físico mediante el acceso gratuito de todos los estudiantes a un gimnasio. Las investigaciones demuestran que la soledad y el aislamiento aumentan el riesgo de sufrir problemas de salud mental. Los programas de equidad e inclusión ayudan a promover la conexión social, junto con la capacitación de asesores residenciales y académicos para que se comuniquen con los estudiantes aislados.
Las estrategias tres y cuatro se centran en promover la intervención temprana: identificar a los estudiantes en situación de riesgo y aumentar la búsqueda de ayuda. La mayoría de los estudiantes que se suicidan no reciben tratamiento. Las tácticas para identificar a los estudiantes en situación de riesgo incluyen capacitar a quienes interactúan con ellos, como los asesores académicos, profesores y otros estudiantes, para que identifiquen y remitan a terapia a los estudiantes que necesitan apoyo, así como incorporar herramientas de detección de problemas de salud mental y abuso de sustancias en la atención primaria de salud. Para aumentar el comportamiento de búsqueda de ayuda, JED recomienda campañas de comunicación para incrementar el conocimiento sobre los servicios del campus y desestigmatizar el acceso a la ayuda.
Una intervención exitosa presupone la disponibilidad de un tratamiento adecuado. En consecuencia, la quinta estrategia del marco de JED consiste en brindar servicios de salud mental y contra el abuso de sustancias. Las tácticas relacionadas podrían incluir la ampliación del horario de atención de las clínicas y la conexión de los estudiantes con opciones de atención a largo plazo en la comunidad. Las escuelas también deben ofrecer servicios en el contexto de seguir los procedimientos de gestión de crisis, la sexta estrategia de JED. Las tácticas de gestión de crisis pueden referirse a un acontecimiento puntual, como apoyar a los estudiantes tras un suicidio, o con el apoyo continuo en situaciones de crisis a través de, por ejemplo, una línea de respuesta a crisis las 24 horas del día, los 7 días de la semana. El medio más seguro para prevenir el suicidio sigue siendo restringir los medios para cometerlo, ya sea limitando el acceso a los tejados, a los medicamentos con receta o a las armas cuando las políticas estatales lo permitan; esta es la séptima estrategia en el marco integral de JED.
“Me llevó un tiempo comprender por qué es necesario un enfoque de salud pública en este asunto”, afirma Hollie Chessman, directora de investigación y práctica del American Council on Education (Consejo Estadounidense de Educación, ACE por sus siglas en inglés). “Las universidades quieren la respuesta fácil. Quieren simplemente poner en marcha un programa y listo… pero no es así de fácil. Es sistémico y muy complejo”, dice. “Creo que una de las grandes ventajas del modelo JED es que toma todo lo complejo que tiene que ocurrir en un campus y lo hace más digerible para la gente”.
"Lamentablemente, la Fundación Jed se fundó porque Jed se quedó extraviado", dice Kruger, de NASPA. "Eso ocurre todo el tiempo". La exhaustividad del modelo de JED distingue a la fundación, dice Kruger, así como su doble enfoque de proporcionar recursos tanto a los profesionales del campus como a los estudiantes.
“Los administradores de los campus tienen dificultades para llegar a los estudiantes”, afirma Kruger. “Este ha sido un rasgo distintivo en mis 45 años de carrera”.
Mercadotecnia para estudiantes
En 2004, Ron Gibori, hermano de fraternidad de Jed que además participó en la fundación de JED, sugirió una idea importante para conectar con los estudiantes en los primeros días de la fundación: MTVU, una cadena de televisión por cable en los campus universitarios, podría ser un vehículo ideal para llegar a los estudiantes. MTV acababa de concluir su campaña Rock the Vote y claramente sabía cómo movilizar a los jóvenes con un mensaje importante. Gibori y Donna Satow se propusieron involucrar a MTV y solicitaron la ayuda de un miembro de la junta directiva de JED, Larry Lieberman, quien había sido vicepresidente de mercadotecnia en MTV Music Service.
Aunque MTV recibió su primera propuesta con interés, lanzar una campaña nacional costaría mucho dinero para una nueva organización sin fines de lucro cuyos gastos ascendían entonces a 450,000 dólares. Pero los Satow contaban con una poderosa red profesional y personal gracias al trabajo de Phil en la industria farmacéutica. En el loft de los Satow en el SoHo de Manhattan, adonde se mudaron después de la muerte de Jed, invitaron a sus amigos y colegas a escuchar a destacados oradores en temas importantes, como el periodista Bob Woodward y el exdiputado y defensor de la salud mental Patrick Kennedy. La noche en que recibieron a Fareed Zakaria, un asistente se acercó a los Satow con una oferta extraordinaria: apoyarían la campaña con una donación de un millón de dólares.
En 2006, JED y MTVU lanzaron la campaña Half of Us (La mitad de nosotros), en alusión a los resultados de una encuesta según la cual el 50% de los estudiantes universitarios sufría ansiedad y depresión que perturbaban su vida académica o personal. La mitad de los encuestados tampoco sabía dónde conseguir ayuda en el campus, y el 70% dijo que les daba vergüenza preguntar. La campaña incluía videos de estudiantes y celebridades como la cantante Mary J. Blige y Pete Wentz de Fall Out Boy, que compartían sus luchas personales con la salud mental en un esfuerzo por desestigmatizar y normalizar la búsqueda de ayuda. Los videos dirigían a los estudiantes a un sitio web con herramientas y recursos de detección.
“Escuchamos de los fans cómo estas historias literalmente les salvaron la vida”, comenta Noopur Agarwal, quien se unió a MTV en 2007 como vicepresidenta de impacto social. “Estos son artistas que parecían tenerlo todo… y que, sin embargo, también estaban luchando hasta el punto del suicidio”. Half of Us ganó un premio Peabody en 2008 y una nominación al Emmy. “Se trataba realmente de un cambio cultural, de cambiar realmente la cultura en torno a nuestra forma de pensar y hablar sobre la salud mental… introduciendo temas de salud mental en la cultura popular”, dice Agarwal. “JED es realmente único en… la forma en que priorizan el cambio cultural”.
A lo largo de los años, JED lanzó otras campañas dirigidas a los estudiantes, como “Love Is Louder” (“El amor es más fuerte”) en 2010 con MTV, en respuesta al acoso en línea, y “Seize the Awkward” (“Aprovecha lo incómodo) en 2018, en asociación con la American Foundation for Suicide Prevention (Fundación Estadounidense para la Prevención del Suicidio) y el Ad Council. Si bien las organizaciones sin fines de lucro suelen preparar campañas de concientización pública en salas de conferencias basadas principalmente en las suposiciones del personal, JED realizó un amplio estudio de mercado para perfeccionar su mensaje y canales de mercadotecnia. En una investigación para Seize the Awkward, por ejemplo, JED descubrió que casi todos los jóvenes de entre 16 y 24 años tienen un amigo con problemas de salud mental, pero son reacios a compartir esa información con quienes podrían ayudarles, por temor a que la revelación traicione la amistad. Seize the Awkward se dirige a estos posibles brindadores de ayuda, empoderando a los jóvenes para que ayuden a sus amigos a obtener el apoyo que necesitan. El seguimiento del impacto realizado por el Ad Council en 2023 descubrió que el 50% de los jóvenes encuestados conocían Seize the Awkward y tenían significativamente más probabilidades de hablar con un amigo sobre lo que estaban pasando que los que no estaban familiarizados con la plataforma (80% frente al 67% ), de alentar a un amigo a buscar ayuda de un profesional de la salud mental (68% frente al 50%) y de comunicarse con una línea telefónica directa de crisis para saber cómo ayudar a un amigo (47% frente al 27%).
Luchas por crecer
A pesar del alto perfil que JED alcanzó rápidamente en 2010 como una organización sin fines de lucro preeminente en su campo tan solo una década después de su fundación, su presupuesto operativo seguía siendo de apenas un millón de dólares al año y contaba con una plantilla de seis personas. Y aunque JED era una organización ágil y emprendedora, estaba lejos de lograr la visión de los Satow sobre que todas las universidades implementaran el enfoque integral de la fundación. JED ofrecía a las universidades los mejores recursos basados en evidencia, pero la implementación dependía de ellas. Si bien el personal de JED gozaba de una sólida reputación en las oficinas de orientación, tenía menos relaciones con los líderes universitarios (presidentes y decanos de asuntos estudiantiles), cuyo compromiso activo sería fundamental para aplicar estrategias en todo el campus. Además, la mayoría de los partidarios de JED, su junta directiva y sus financiadores, estaban asociados a los Satow.
Phil y Donna empezaron a pensar en el futuro de JED y en la mejor manera de mantener y redoblar su impacto. Phil le pidió a un antiguo colega, John MacPhee, que evaluara la situación. Satow había contratado a MacPhee en 1995 como vicepresidente de mercadotecnia de Forest Laboratories, una empresa farmacéutica. Allí, entre otros productos, MacPhee supervisó el lanzamiento de medicamentos contra la depresión y la ansiedad. Cuando Satow se puso en contacto con MacPhee para hablarle de la Fundación Jed, lo hizo sabiendo que MacPhee estaba considerando cambiar su carrera hacia la salud pública.
En su juventud, MacPhee había pensado estudiar ingeniería, pero tuvo problemas cuando era estudiante en la Universidad de Columbia. Un semestre se ausentó en todas las clases y reprobó, incapaz de hacer frente a lo que ahora considera ansiedad y posiblemente depresión. Con el tiempo, unos adultos atentos de Columbia lo ayudaron a volver a encaminarse. Cuando MacPhee regresó a estudiar, una compañía farmacéutica estuvo dispuesta a pagar por ello.
“Simplemente puse un pie delante del otro y trabajé duro… para demostrarme a mí mismo que podía”, ascendiendo de rango durante 20 años desde las ventas farmacéuticas hasta el liderazgo. “Y luego, en cierto punto, pensé, de acuerdo, lo que sea que trataba de demostrar, creo que lo he demostrado”. Empezó a sentir que su carrera “se trataba de ganar dinero y ganancias trimestrales, y maximizar las ganancias”, dice, “y sentí que no estábamos trabajando para mejorar el sistema de atención médica”.
MacPhee se inscribió en el programa de maestría en salud pública de la Universidad de Columbia y comenzó a trabajar en juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro. Cuando Satow le pidió su opinión sobre el futuro de JED, MacPhee se mostró dispuesto a ayudar. MacPhee veía a JED como “un pionero” en el campo de la salud mental de los jóvenes, un pionero que podría seguir liderando el campo en nuevas direcciones. “El espacio estaba completamente abierto”, dijo MacPhee.
A él le intrigaba especialmente una nueva iniciativa que la fundación pretendía poner en marcha, un programa de designación que evaluaría y otorgaría a las universidades el sello de aprobación de JED por aplicar su marco de salud mental de siete partes. Sin embargo, también pensaba que JED era demasiado pequeña para tener un impacto a gran escala. Recomendó que la fundación se comprometiera a recaudar al menos 10 millones de dólares al año y se ofreció a dirigir JED como director general si la junta directiva podía asumir el compromiso. Así lo hicieron, y MacPhee se convirtió en director general en 2011.
Al principio de su mandato, MacPhee impulsó el ampliar la misión de JED, que pasó de atender solo a estudiantes universitarios, hasta adolescentes y adultos jóvenes en general, para reflejar el compromiso de JED de llegar a un público más amplio. MacPhee pensó que una misión más inclusiva era especialmente crítica a la luz de los datos que muestran que las tasas de suicidio entre los estudiantes universitarios son inferiores a las de los estudiantes no universitarios de la misma edad.
También se dedicó a poner en práctica el concepto de un programa de designación. En 2013, habían evaluado 65 universidades para obtener el sello de aprobación de JED, utilizando una rúbrica para establecer la fidelidad al marco integral de JED. Sin embargo, algunas de las escuelas que cumplieron con los requisitos, especialmente las más prestigiosas, no querían el reconocimiento público. Todas las escuelas que trabajaron con JED querían mejorar el apoyo a sus estudiantes, pero todavía no se hablaba mucho sobre la salud mental. Algunas temían que la designación de JED pudiera cambiar la composición de sus solicitantes al atraer a más estudiantes que buscaban apoyo en materia de salud mental. Por ello, JED esperó para anunciar sus sellos de aprobación hasta que alcanzó una masa crítica de más de 30 escuelas cualificadas.
Convertirse en una organización de cambio
Aunque estaba satisfecho por el alcance de su programa de designación, MacPhee observó un patrón preocupante: las universidades que cumplían los requisitos contaban con mejores recursos, lo que sesgaba las universidades residenciales de cuatro años del noreste. “Parecía que había un problema de equidad en torno a este sello de aprobación”, dice MacPhee. “No habíamos descubierto cuáles debían ser las intervenciones programáticas”.
MacPhee y su equipo habían comenzado pláticas con la Poses Family Foundation, una organización filantrópica con sede en la ciudad de Nueva York que se centra en las discapacidades de aprendizaje y el desarrollo de capacidades para organizaciones sin fines de lucro. Su presidenta fundadora, Shelly London, desafió a JED a pensar si eran una organización de conocimiento o una organización de cambio. “Su tesis era que no se puede lograr que las escuelas implementen esto de la manera que uno quiere sin convertirse en una organización de cambio”, menciona MacPhee.
Al igual que MacPhee, London llegó al trabajo sin fines de lucro luego de una exitosa carrera empresarial, centrada en la estrategia de reestructuración y el cambio cultural. “Puede que no sea una gran analogía, pero yo los veía como una empresa familiar”, dice London sobre su percepción inicial de la Fundación Jed. “Los veía casi como una empresa unipersonal en una coyuntura significativa y crítica”.
Su diligencia se centró en comprender la visión de los directivos de JED y cuánto estaban dispuestos a cambiar para alcanzarla. “Para mí eran estupendos porque estaban en modo curiosidad”, dice London. “Vi su mentalidad de crecimiento, la voluntad de los líderes para experimentar, trabajar duro y salir de su zona de confort. Querían generar impacto”.
Esto no significa que no estuvieran en desacuerdo. “Tuvimos momentos en los que íbamos de ida y vuelta, y eso es bueno”, dice London. Si bien todos los miembros de la junta directiva de JED finalmente aceptaron añadir lo que ellos llaman apoyo “sobre el terreno”, tomó aproximadamente un año de discusiones para resolver los detalles de lo que se convertiría en el JED Campus.
“Había preocupaciones sobre los gastos y la sostenibilidad”, dice MacPhee sobre la ambiciosa iniciativa. “Por supuesto, es muy útil tener un financiador en tu junta directiva cuando eres el director ejecutivo o el director general si estás tratando de socializar una idea que parece realmente grande”, añade MacPhee.
“Queríamos trabajar con 4,000 escuelas”, recuerda Phil Satow sobre sus deliberaciones. “Por eso queríamos un modelo que pudiéramos replicar sin tener que ir físicamente escuela por escuela”. Finalmente, se decidieron por un enfoque de asesoramiento, según el cual JED evalúa el estado de la política y la práctica de los campus en relación con su marco de siete partes, proporciona asistencia técnica específica para las áreas prioritarias de mejora y ofrece apoyo de orientación a través de un asesor del campus a lo largo de cuatro años.
JED Campus se puso en marcha en 2014 con dos asesores de campus y creció de manera constante año tras año, hasta alcanzar los 200 campus en 2018. Para entonces, las universidades ya promocionaban públicamente su compromiso con JED. MacPhee describe esta progresión como "una construcción lenta y constante" al mismo tiempo que los problemas de salud mental se agudizaban en los campus.
De lo prometedor a lo probado
A medida que creció la demanda del JED Campus, también lo hizo el financiamiento de JED, lo que permitió a la fundación comenzar a subsidiar a instituciones con recursos limitados. En 2017, JED era una organización con un ingreso de 5 millones de dólares y, en 2018, sus ingresos aumentaron a 9 millones de dólares, con el apoyo de una subvención multimillonaria de Pivotal Ventures para ayudar a JED a crecer a través de una mejor evaluación e infraestructura relacionada.
“Dijeron: ‘Escucha’”, recuerda MacPhee, “hemos estudiado el espacio y JED Campus es un programa muy prometedor, pero no lo consideramos un programa probado. Queremos ayudarles a superar la barrera para demostrarlo y a recopilar datos de una forma más rigurosa… para que estén en condiciones de ampliarlo después de 2020”.
“Fue un proceso muy orgánico”, dice Michelle Mullen sobre el programa inicial del JED Campus. Mullen es la directora de diseño e impacto de JED. Se incorporó a JED en 2014 después de que la Poses Family Foundation, con sede en Nueva York, recomendara a JED contratar a alguien para ese puesto. “Reconocí que diferentes escuelas podrían haber estado recibiendo cosas muy diferentes y llamándolas de la misma manera”, dice. “En realidad, no se podía crecer”. Con el tiempo, JED estandarizó la planificación, el apoyo y la evaluación de los campus. Esto significó que elementos que antes eran opcionales, como un plan estratégico de salud mental en el campus y la encuesta de estudiantes Healthy Minds (Mentes Saludables), se convirtieron en requisitos para las universidades participantes.
Además de la ansiedad y la depresión, la encuesta Healthy Minds captura las tasas de ideación suicida, soledad, consumo de sustancias y utilización de servicios, así como la percepción de los estudiantes sobre el estigma asociado con los problemas de salud mental en el campus. También recoge información demográfica sobre los estudiantes, lo que permite a JED evaluar cómo la identidad afecta la salud mental, quién accede a los servicios y quién se siente parte de la vida del campus. Un análisis de los datos nacionales de Healthy Minds reveló tasas similares de problemas de salud mental entre estudiantes de distintas razas, pero también que los estudiantes blancos eran mucho más propensos a buscar tratamiento. Los estudiantes de color también tenían más probabilidades de sentirse aislados en la universidad.
“Los datos son particularmente útiles en el trabajo de equidad”, dice Mullen, “porque nos permiten escuchar no solo lo que la gente piensa que está sucediendo, sino lo que parece estar, desde la perspectiva del estudiante, funcionando o no”. JED se asoció con el Steve Fund en 2017 para producir un Marco de Equidad en Salud Mental, el cual ofrece a las universidades estrategias para abordar las disparidades raciales en salud mental que surgieron a partir de su encuesta Healthy Minds, tales como contratar consejeros de color y brindar atención culturalmente competente.
A partir de una autoevaluación de referencia de las políticas y prácticas, la encuesta a los estudiantes y una visita al lugar realizada por un asesor del campus, JED califica a las universidades en cada uno de los siete ámbitos de su marco en una escala de cuatro puntos. Esta evaluación, a su vez, informa el desarrollo de un plan estratégico con una progresión de pasos en cada dominio. El asesor del JED campus utiliza el plan para guiar la implementación con la ayuda de los expertos en la materia de JED y evalúa el progreso trimestralmente. A lo largo del proceso, el asesor del campus se reúne mensualmente con los colíderes de la universidad designados para el trabajo; ellos dirigen equipos interdisciplinarios encargados de desarrollar e implementar las prioridades estratégicas. Estos equipos pueden incluir, por ejemplo, representantes de seguridad pública y de edificios y terrenos, junto con las oficinas del rector y del presidente.
Jen Jacobsen, directora ejecutiva del Laurie Hamre Center for Health and Wellness (Centro Laurie Hamre para la Salud y el Bienestar) en el Macalester College en St. Paul, Minnesota, dice que fue este enfoque interdisciplinario, lo que ella describe como “un marco de cuatro años y herramientas para construir no solo la colaboración en todo el campus, sino también la creación de coaliciones con socios del campus”, lo que atrajo a Macalester al JED Campus. Jacobsen afirma que un enfoque colaborativo es fundamental para institucionalizar el cambio, de modo que no dependa de ninguna persona o departamento en particular.
Audrey Seligman, una graduada de Macalester que ahora trabaja como especialista en promoción de la salud para la universidad, dirigió un equipo interdisciplinario para reducir los medios para el suicidio en el campus. Ella, junto con los departamentos de operaciones y mantenimiento, vida residencial y seguridad pública, recorrieron el campus y analizaron cómo restringir los medios para el suicidio en 45 lugares diferentes. JED brindó orientación sobre qué buscar, lo que el equipo utilizó como trampolín para desarrollar un plan integral. “Es fácil proponer un montón de ideas geniales, pero si no tenemos cuidado, la implementación siempre recae en el equipo de salud y bienestar”, dice Jacobsen. “Gran parte del trabajo del proceso JED se basa en la idea de que la salud mental es parte del trabajo de todos en un campus universitario”.
Sin este compromiso sostenido de todo el campus, las universidades pueden tener dificultades para aplicar los objetivos de su plan estratégico. La Universidad de Tennessee (UT) en Martin, un campus rural del sistema de la UT, contrató a JED en 2021 tras un suicidio en el campus y en la comunidad local. En ese momento, UT Martin era el único campus del sistema de la UT que no formaba parte de JED Campus. Jenifer Hart, coordinadora clínica de los Servicios de Salud y Asesoramiento Estudiantil en UT Martin, se desempeña como codirectora del trabajo de JED Campus. UT Martin dio prioridad a la mejora de la comunicación con el alumnado sobre los recursos de orientación disponibles y a la creación de un sistema formal de respuesta a las crisis y de un número de respuesta a estas disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Ambos fueron pasos fundamentales hacia adelante, dice Hart, pero le decepciona que no hayan logrado más avances en los otros elementos de su plan estratégico. Hart mira hacia el campus insignia de UT en Knoxville y desearía poder implementar algunas de sus iniciativas en Martin. "Pero ellos tienen una gran cantidad de recursos y personal. Nosotros no... esa es nuestra mayor desventaja".
La mayoría de las medidas de acción que recomienda JED no son tan costosas económicamente, sino que demandan mucho tiempo. Por este motivo, Hart agradece especialmente el apoyo dedicado del asesor del JED campus. Pero considera que para lograr más avances en UT Martin sería necesario dedicar al menos la mitad de su tiempo a impulsar el cambio de sistemas, cuando ya está gestionando un centro de asesoramiento a toda su capacidad.
Ningún campus de JED completa la agenda de los siete ámbitos durante su compromiso de cuatro años. Macalester, por ejemplo, completó el JED Campus en 2021, pero todavía está trabajando para educar al campus sobre la relación entre la salud mental y el consumo de sustancias en un estado que recientemente legalizó el cannabis. "Es un juego largo", dice Jacobsen. Al final del tercer año, las universidades completan nuevamente la autoevaluación y la encuesta para estudiantes, lo que permite a JED rastrear los cambios en la política y la práctica y analizar la relación entre los cambios a nivel de sistemas y los resultados de los estudiantes en un campus universitario y en toda la cartera de afiliados de JED Campus.
Darcy Gruttadaro, directora de innovación de la National Alliance on Mental Illness (Alianza Nacional de Enfermedades Mentales, NAMI por sus siglas en inglés), cree que el sector en general podría beneficiarse significativamente de lo aprendido por JED. Gruttadaro se unió a NAMI en el 2000, el año en que se fundó JED, como directora del Child and Adolescent Action Center (Centro de Acción Infantil y Adolescente) de NAMI. “Me gustaría ver que publicaran investigaciones centradas en el impacto de los programas que ofrecen”, dice, “para que el mundo sepa lo que funciona bien y para apoyar a otras organizaciones… en la expansión de ese trabajo”.
En 2020, JED publicó una evaluación exhaustiva de los cambios a nivel de sistemas en las universidades del JED Campus y está a punto de publicar un informe de seguimiento sobre los resultados de los estudiantes. Según Mullen, el análisis preliminar de estos datos muestra que cuanto más avanza un campus en las estrategias de su plan estratégico, más mejoran los resultados de los estudiantes. Los impactos estadísticamente significativos en los estudiantes incluyen un mayor conocimiento de los recursos de salud mental; menores niveles de vergüenza relacionados con la búsqueda de ayuda; y tasas reducidas de ansiedad, depresión, ideación suicida e intentos de suicidio.
Al analizar los datos, Mullen se sorprendió al descubrir que ningún cambio en particular afecta desproporcionadamente los resultados de los estudiantes. “Es el efecto acumulado lo que cambia al alumnado”, explica. Las tasas de graduación y retención de los estudiantes también mejoran con la implementación de un plan JED Campus. “Si los estudiantes se sienten mejor, les va mejor”, afirma Mullen.
Involucrar al lado académico de la casa
Los datos que muestran la relación entre la salud mental y el éxito educativo e institucional son particularmente importantes para compartir con el profesorado y el personal, que pueden ver su misión educativa como algo apartado de los objetivos de salud mental, en lugar de interdependientes. Jacobsen utilizó los datos de la encuesta Healthy Minds para ayudar al centro de enseñanza y aprendizaje de Macalester a comprender esta relación. Por ejemplo, la encuesta de Macalester reveló una correlación entre los estudiantes con dificultades económicas y el número de días en que el estrés emocional afectó su rendimiento académico. Estos datos indican la importancia de que el profesorado conozca a los estudiantes, dice Jacobsen, para guiarlos hacia los recursos adecuados. "La respuesta puede no ser siempre la remisión a la orientación", dice.
“Seamos realistas”, afirma Chessman de ACE, “podrías tener [consejeros] individuales para todos tus estudiantes en crisis; eso nunca va a solucionar tu problema, porque es sistémico”. Chessman cree que “el verdadero cambio en estos colegios y universidades no se va a producir hasta que se logre el compromiso del sector académico”. Por este motivo, Chessman cree que una prioridad para JED en el futuro debería ser “perfeccionar su mensaje” para el profesorado y los rectores, “la parte académica de la casa”.
“Si trabajas en un campus universitario… todo el mundo está en la primera línea de la crisis de salud mental”, afirma Kruger de NASPA. “Nadie llegó a este campo pensando que iba a estar necesariamente en esa posición, pero cada vez más, ese es el trabajo”. Los profesores formados como académicos pueden sentirse especialmente mal preparados para apoyar a los estudiantes, pues eligieron trabajar con estudiantes en un entorno universitario, no, por ejemplo, en un laboratorio de ideas, dice Kruger. “La gente no se da cuenta del impacto positivo que puede tener una simple conversación”. Kruger señala la “Guía del profesorado para apoyar la salud mental de los estudiantes” de JED como un recurso valioso. Jacobsen también ayudó a elaborar recomendaciones sobre formas de “bajo esfuerzo” con las que el profesorado puede apoyar el bienestar de los estudiantes. Un ejemplo que ofrece es fijar los horarios de entrega a las 9:00 p.m. para desalentar las noches de insomnio. “No puede parecer que la preparación de un curso suponga adicionalmente preocuparse por el bienestar de los estudiantes”, dice. El profesorado “no quiere, ni está calificado para, ni queremos que actúe en ningún tipo de función de asesoramiento”. Pero los “desafíos a nivel comunitario” requieren “respuestas comunitarias”, asegura.
Jacobsen recuerda que el director médico de Macalester le dijo una vez: “¿Qué pasaría si se esperara que la universidad… fuera una experiencia que contribuyera al bienestar? ¿Qué pasaría si fueras a la universidad y esperaras prosperar y… que aumentaras la comprensión de tu propio bienestar?” Jacobsen dice: “Simplemente pensé… no podemos lograrlo mediante el asesoramiento individual… Pero sí podemos, en los campus universitarios, influir enormemente en la cultura en la que viven nuestros estudiantes”. Eso requiere que tanto el profesorado, el personal y los administradores den prioridad al bienestar de los estudiantes.
Kruger aprecia que JED se centre no solo en ayudar a los estudiantes en crisis, sino en lo que él llama "un enfoque de bienestar ascendente" para todos los estudiantes, que define como "ayudar a los adolescentes en esa parte de su vida en la que alcanzan la mayoría de edad a manejar la vida que tienen por delante, que incluye las redes sociales, los exámenes, el estrés y todo tipo de cosas".
Expandirse desde el jardín de infancias al bachillerato y a los responsables políticos
Parte del “enfoque ascendente de bienestar” de JED consiste en llegar a los estudiantes antes de que ingresen a la universidad. En 2021, JED puso en marcha un programa paralelo para bachilleratos después de cinco años de contemplar esta acción. Al igual que con JED Campus, el interés inicial en JED High School se dirigió hacia escuelas privadas exclusivas. Pero a diferencia del lanzamiento del programa en 2013, en 2021 JED no solo tenía la intención de involucrar a las escuelas públicas desde el principio, sino que ahora también tenía la capacidad de recaudación de fondos y mercadotecnia para hacerlo posible. JED recibió subvenciones de varios financiadores para implementar JED High School en diversos lugares, desde Montana hasta Colorado y Texas.
Con 24,000 bachilleratos, JED rápidamente reconoció que el crecer exigía un enfoque diferente. Involucrar a las escuelas una por una llevaría demasiado tiempo y, además, los directores de los bachilleratos simplemente no tienen la autoridad de un presidente de universidad. JED tendría que trabajar a nivel de distrito para tener éxito.
En 2023, JED anunció una colaboración con AASA, la School Superintendents Association (Asociación de Superintendentes Escolares), para lanzar un "Enfoque Integral del Distrito". Mientras que una década atrás se necesitaban varios años para desarrollar la infraestructura para evaluar y mejorar sistemáticamente el impacto a nivel universitario, JED se propuso probar su modelo de distrito con rigor desde el principio. A través de un proceso de solicitud de propuesta (RFP por sus siglas en inglés), JED seleccionó 16 distritos de jardín de niños a bachillerato en zonas rurales, urbanas y suburbanas de 14 estados para participar en un proyecto piloto de cuatro años, cuyos resultados posicionarán el programa del distrito para su ampliación.
Además, con el aumento de los problemas mentales durante la pandemia y la concientización que generó sobre las tendencias históricas, los estados comenzaron a hacer inversiones significativas en salud mental, con implicaciones tanto para los distritos de educación primaria hasta bachillerato como para la educación superior. Zainab Okolo, quien se incorporó a JED en 2023 como vicepresidenta sénior de políticas, defensa y relaciones gubernamentales, está plenamente consciente de lo importante que es utilizar este financiamiento de manera razonable y demostrar el impacto, con el fin de mantener el financiamiento. Ella sabe que, con demasiada frecuencia, las políticas se aprueban y se aplican de manera deficiente.
“Cuando se trata de salud mental y prevención del suicidio, eso simplemente no puede ser”, dice Okolo, “los datos seguirán avergonzándonos si es así”. Con su infraestructura programática y de evaluación, la Fundación Jed puede estar en una posición excepcional para facilitar un ciclo de retroalimentación positiva entre el desarrollo de políticas, su implementación, la evaluación de su impacto y la promoción de estas.
Con ese fin, en agosto de 2023, JED puso en marcha una colaboración de aprendizaje con la Higher Education Executive Officers Association (Asociación de Funcionarios Ejecutivos de Educación Superior Estatal, SHEEO por sus siglas en inglés). A través de un proceso de solicitud de propuestas, JED y SHEEO seleccionaron cinco estados para participar en un proyecto de 15 meses para desarrollar e implementar una política estatal de salud mental estudiantil, compartiendo hallazgos y recomendaciones para que otros estados aprendan de ellos.
La participación de JED en la promoción de políticas no era una conclusión previsible. Hasta hace poco, pensaban que eran demasiado pequeños para tener un impacto. En última instancia, MacPhee impulsó la decisión, dice Mike Satow, quien en 2023 se convirtió en presidente del consejo, asumiendo el cargo de su padre. Con la limitada experiencia de la junta en el ámbito de la promoción de políticas, dice Satow, su apoyo a la medida fue "una vez más con el espíritu de “Intentémoslo y veamos qué tan bien funciona y cuál es la respuesta'... pero los resultados, ya saben, han sido realmente positivos". Además de las políticas a nivel estatal, JED participa en debates sobre políticas federales, colaborando con los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de Estados Unidos, el Consejo de Política Interna de la Casa Blanca, la Administración de Servicios de Salud Mental y Abuso de Sustancias (SAMHSA, por sus siglas en inglés) y la Corporación RAND, entre otros. También están abogando por determinados proyectos de ley federales, como la Kids Online Safety Act (Ley de Seguridad Infantil en Internet), y una legislación que animaría a las escuelas a implementar una planificación integral de la salud mental similar a la de JED Campus.
Parte de una agenda más amplia
Incluso si JED se extiende a todos los bachilleratos y universidades, los factores clave de la crisis de salud mental pueden permanecer intactos y fuera del control de JED. “Muchas organizaciones de salud mental están ahí para cuidar y alimentar a sus miembros”, dice el exdiputado estadounidense Patrick Kennedy. “JED tiene un enfoque mucho más holístico. Son parte de un equipo”.
JED participa en la iniciativa Alineación para el Progreso, lanzada por Kennedy en 2023 para unir a diversas partes interesadas (profesionales de la salud mental y el abuso de sustancias, defensores, líderes empresariales, compañías de seguros, agencias gubernamentales y políticos) en torno a una estrategia "90-90-90 en 10 años": conseguir que el 90% de los estadounidenses se sometan a pruebas de detección de problemas de salud mental, que el 90% de los que lo necesiten reciban tratamiento y que el 90% de ellos vivan una vida plena.
“Los niños de hoy básicamente dicen una versión de ‘Estoy completamente estresado. Estoy enojado, estoy deprimido, estoy al límite por los tiroteos en las escuelas, el cambio climático, la pérdida de derechos reproductivos, la violencia policial, el racismo, las microagresiones, etc.’”, dice MacPhee. “‘Y aunque no me siento bien, siento que mi respuesta es apropiada. El mundo está en llamas’”. JED puede ayudar a los estudiantes a hacer frente a la carga emocional de su realidad, pero la organización debe confiar en otros para ayudar a los estudiantes a ganar autonomía sobre ella. El éxito futuro de JED depende en parte de que sus aliados escolares y universitarios transmitan a los estudiantes un compromiso cívico para afrontar el momento en el que nos encontramos.
Algunos psicólogos sostienen que el impacto negativo de las redes sociales en la ansiedad y la depresión de los jóvenes ensombrece otros factores; también en este caso, la respuesta no es sólo cambiar las prácticas de los estudiantes y las empresas de redes sociales, sino también educar a futuros líderes tecnológicos éticos, en lugar de tener que regularnos para evitar crisis evitables. Las escuelas pueden aprovechar la base que ha sentado JED para ayudar a los estudiantes a reflexionar sobre su bienestar y mejorarlo, inspirándolos y preparándolos para mejorar el bienestar de los demás mucho más allá de los confines del campus. Ambas agendas se refuerzan mutuamente. Como nos recordó el año pasado el Director General de Salud de Estados Unidos, Murthy, en otra alerta, esta sobre la “epidemia de soledad” que se extiende a la edad adulta estadounidense: “No hay nada más fundamental para la salud y el bienestar de la gente de nuestro país que asegurarnos de que estamos construyendo una base moral y espiritual que guíe la manera en que interactuamos unos con otros. Para alcanzar ese objetivo, el servicio es uno de los mayores antídotos contra la soledad”.
Las encuestas muestran que la confianza en la educación superior está en su nivel más bajo. De cierta forma, la educación superior se enfrenta a la misma pregunta que se le planteó a la Fundación Jed hace 15 años: ¿eres una organización de conocimiento o una organización de cambio? Las universidades harían bien en buscar un modelo integral de educación de servicio público, reconociendo desde el principio lo que JED tuvo que aprender en el camino: conocer y apoyar lo que requiere el cambio no alterará los resultados de los estudiantes, pero un enfoque sistémico para lograr el cambio sí lo hará.
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Autor original:
- Alison Badgett es decana asociada de servicio público y directora del King Gray Public Service Center (Centro de Servicio Público Priscilla King Gray) en el MIT.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición verano 2024.
Traducción del artículo Promoting a Culture of Caring in Education por Leticia Neria.
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