La filantropía necesita un nuevo marco para construir relaciones de conexión y confianza con las comunidades.
La filantropía se encuentra en una situación incómoda con las comunidades a las que busca servir. Parte de la razón radica en la dinámica desigual de poder de la propia relación (de patrón a cliente, de director a subordinado, de rico a necesitado), y la desconfianza y comportamiento inadecuado que puede generar. A su vez, el legado histórico de la desigualdad racial y de género tiene un rol importante. Sucede lo mismo con el campo donde se practica y los modos de operación que las fundaciones adoptan al trabajar con las comunidades, pues tienden a ser unilaterales y alejadas de las personas con quienes desean trabajar en conjunto.
Para que la filantropía mejore sus prácticas necesita invertir más tiempo y esfuerzo en sus relaciones. La conexión social y la confianza son la divisa que permite el crecimiento y la transformación, dado que sirven en la construcción de alianzas duraderas y generativas, además de que abren paso a la innovación y cocreación. Permiten un espacio en el que la verdad arroja luz sobre problemas ignorados o nuevas oportunidades. Cuando las partes se unen, sus fuerzas conjuntas pueden vislumbrar nuevas soluciones para problemas difíciles de analizar.
Abogamos por un nuevo marco y una serie de prácticas filantrópicas que prioricen las relaciones. En lugar de dejarlas al azar, las fundaciones deben tener la intención de construir relaciones con sus comunidades que cambien de una dinámica “tú/yo” a una más poderosa basada en “nosotros”. En lugar de dejarle al azar su capital más transformador —o sea, el capital social— todo el sector filantrópico se beneficiaría si aplicara la misma disciplina para construir y cuidar sus relaciones que la que aplica en la creación de dashboards y el due diligence.
Desigualdad de poder
Los críticos de la filantropía han cuestionado si las grandes fundaciones filantrópicas son el vehículo más apropiado para atender los problemas sociales con mayor dificultad. Esta crítica se deriva de tres factores centrales.
En primer lugar, existe una desigualdad de poder entre las fundaciones y las comunidades a las que buscan servir. El acto de solicitar dinero a alguien coloca a ambos lados, inmediatamente, en una relación de poder desequilibrada. A veces, la persona del lado filantrópico puede marcar la diferencia en el potencial desarrollo de un proyecto o en la supervivencia de una organización. A diferencia de las organizaciones con fines lucrativos, las filantropías operan sin un incentivo para atender las señales del mercado. Pueden no apoyar a las organizaciones más efectivas sin repercusiones negativas.
En segundo lugar, quienes tienen el poder, incluidos filántropos y aquellos que lideran las fundaciones, son susceptibles a un mal comportamiento. Según investigadores de psicología social, como Deborah Gruenfeld, las personas con poder tienden a ser más desinhibidas. Puede ser más probable que interrumpan a otros, usen a los demás solo como un medio para lograr una meta o que tengan menor sensibilidad a las experiencias de otras personas. Tal vez, debido a esta sensibilidad reducida, la filantropía tiene antecedentes lamentables cuando se trata de involucrarse con una participación amplia y diversa a fin de resolver problemas, así como un pésimo historial al brindar fondos para organizaciones dirigidas por personas de raza negra, indígenas o de color.
Las relaciones son demasiado importantes en nuestro campo para esperar, simplemente, que se desarrollen a través de la buena voluntad o la casualidad.
En tercero, la filantropía está atrapada en una espiral de deshonra, por lo que su respuesta a las críticas ha sido tambalearse en vez de buscar una reparación significativa. Por ejemplo, consideremos la debida diligencia (due diligence), es decir, el proceso de auditoría o investigación realizada por una parte antes de entrar en un acuerdo o contrato con otra. Los críticos argumentan que la debida diligencia es, con demasiada frecuencia, un ejercicio de control empleado para excluir. Exigen que esta desigualdad de poder se corrija quitando a aquellos con experticia filantrópica que puedan favorecer o impongan la debida diligencia. Dicha propuesta puede surgir del instinto encomiable de prevenir futuros daños, pero también es factible que implique la pérdida de oportunidades críticas para un cambio positivo. Cuando la debida diligencia se realiza bajo el lente de la construcción de relaciones, se vuelve una oportunidad de compartir experticia y percepciones de manera amplia y con miras a entender mejor los contornos de desafíos específicos.
Recomendamos que la filantropía investigue las instancias cuando ciertas prácticas, como el due diligence, han causado daños; que reconozcan los errores, se disculpen y busquen reparar la relación. Puede parecer más seguro eliminar por completo una práctica como la debida diligencia, pero una acción así es muy fuerte e ignora el potencial de un verdadero aprendizaje. A su vez, deja entrever una falta de compromiso con la parte asociada y los abandona a resolver las cosas por su cuenta. Mejorar la filantropía no debería requerir el abandono de las mejores prácticas sin antes asumir la responsabilidad de reparación.
Tres recomendaciones
Para construir una mejor manera de trabajo la filantropía debe comprometerse con nuevos hábitos y prácticas. Debe ser menos transaccional y más relacional. Desde nuestra visión de una filantropía relacional, ofrecemos tres recomendaciones:
1. Comprometerse a adoptar relaciones significativas, complicadas, basadas en “nosotros” | Adoptemos prácticas que inviten y esperen que naveguemos el incómodo desafío de construir relaciones a través de las diferencias. Necesitaremos reemplazar activamente los patrones de “poder y control” con “humildad y sabiduría ecológica”, según el terapista y autor Terrence Real. “Si esto se trata de cómo vamos a operar juntos de una forma que funcione para ambos, entonces se abren para nosotros todo un rango nuevo de habilidades y de formas de pensar”.
Crear competencia e infraestructura en torno a la confianza y la reparación es un primer paso crucial en el proceso. Las investigaciones de la profesora Frances Frei, de la Harvard Business School, han descubierto que las personas tienden a confiar cuando creen que están interactuando con el verdadero tú (autenticidad), cuando tienen fe en tu juicio y competencia (lógica) y cuando sienten que les importas (empatía). Este enfoque abre oportunidades para mejorar el entendimiento e innovar, dado que conlleva repensar descripciones de puesto, niveles de plantilla, modos de pensar y enfoques de trabajo.
2. Instituir prácticas que promuevan un aprendizaje compartido y un compromiso de mejora continua | Las competencias de relación son concretas y observables; o sea, pueden sentirse y monitorearse. Sabemos que lo que medimos es lo que logramos, así que monitoreemos y aprendamos de las prácticas asociadas con la creación efectiva de condiciones para una alianza de alta confianza y alta eficiencia. En un mundo donde las relaciones y la comunidad se prioriza, la medición, evaluación y la rendición de cuentas son formas concretas de aprender y mejorar juntos, así como de saber si realmente estamos progresando con los asuntos que nos importan.
3. Desarrollar un estándar de conducta para la filantropía | Si una mejor filantropía se logra al construir relaciones de confianza y de alta eficiencia, los directivos y empleados de las fundaciones deben hacerse responsables de crear las condiciones necesarias para tener relaciones de calidad y atenerse a altos estándares de conducta. Actualmente, no existen estándares profesionales para los creadores de subsidios (no hay un código de ética o de conducta que gobierne las acciones o prácticas de estos creadores, solo deben cuidarse de no infringir el código fiscal estadounidense). La filantropía debe considerar si su trabajo para mejorar la vida de las personas, para buscar justicia y hacer un mundo mejor, es merecedor de estándares explícitos de conducta. Como mínimo, un compromiso de no dañar y de protegerse contra las consecuencias negativas sería un buen paso en esa dirección.
Construir confianza
La filantropía relacional, como todas las relaciones humanas, es compleja y no puede reducirse a un libro de reglas. Ambas partes de una relación necesitan encontrar juntos la forma de realizar su trabajo. Pero todas las relaciones significativas se basan en la confianza, y podemos generalizar qué hábitos y prácticas ayudan a construirla. Crear una relación rica y en confianza depende de priorizar cinco aspectos:
- Acuerdos (sobre expectativas). Las expectativas habitan nuestras mentes. Debemos cambiarlas por crear con nuestros socios una serie de acuerdos explícitos y compartidos sobre cómo funcionará la relación.
- Hechos (sobre suposiciones). No hagas suposiciones sobre las capacidades y desafíos de tu socio. Conversen sobre lo que cada parte puede aportar a la relación y cómo están definiendo el problema específico que tratan de resolver.
- Claridad en los roles. Nombren los roles de cada socio. Definan límites y responsabilidades en la toma de decisiones. Estos contratos sobre cómo trabajamos pueden revisarse y retrabajarse una vez que se apliquen, y deben ser negociados y estar visibles para todos.
- Confiabilidad. Sentir que podemos contar con el otro requiere experiencia y debe cultivarse. Describan y definan cómo entienden la confiabilidad. Desarrollen una práctica para hablar sobre sus fortalezas y carencias en la confiabilidad.
- Seguridad psicológica. Diversos investigadores, como la profesora Amy Edmondson de la Harvard Business School, han estudiado la importancia de promover la seguridad psicológica dentro y entre organizaciones. Desarrollen prácticas ligeras, pero consistentes, para aprender juntos con humildad, curiosidad y pluralidad. Empiecen creando una práctica permanente a fin de discutir con apertura lo que todos han aprendido (incluido mencionar lo que las personas hicieron mal o lo que no tuvo éxito), y que el personal de la fundación comience a identificar dónde fue que sus ideas de base resultaron imprecisas o incompletas.
Las relaciones son demasiado importantes en nuestro campo para esperar que se desarrollen a través de la buena voluntad o la casualidad. Para ver realizado este cambio de poder compartido debemos proporcionar la expectativa, así como un apoyo que fomente habilidades y competencias de relación y construcción de confianza. Es hora de aplicar rigor y compromiso en vista de fomentar las relaciones que, a su vez, permitirán un nuevo enfoque de la filantropía, uno que liberará las posibilidades solo disponibles para un colectivo unido.
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Autoras originales:
- Kathleen Boyle Dalen es psicóloga y directora de KBD Consulting, donde asesora y entrena a directivos, juntas de consejo y equipos de liderazgo en la creación de culturas de alta eficiencia y confianza.
- Tracy L. Mcferrin es directora de Credo Philanthropy Advisors, LLC, y excreadora de subsidios para una fundación familiar privada. En Credo, asesora y capacita fundaciones y a donantes individuales en donaciones caritativas estratégicas, mejores prácticas en la gobernanza de fundaciones y la navegación de la dinámica entre beneficiarios y donadores.
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Este artículo es contenido original de la Revista Stanford Social Innovation Review publicado en la edición invierno 2024.
- Traducción del artículo Relational Philanthropy por Carlos Calles.
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