Las estrategias controladas por los financiadores suelen reforzar los desequilibrios de poder entre donantes y beneficiarios y se centran en ganancias medibles a corto plazo, lo que limita el impacto filantrópico. Los retos globales y sistémicos pueden abordarse de manera más eficaz con estrategias de propiedad colectiva.
Es una práctica habitual que los financiadores principales definan las agendas, establezcan las prioridades y determinen cómo se asignan los fondos; en resumen, que “se apropien” de las estrategias para lograr un impacto social. En la competencia por fondos, los posibles socios presentan propuestas adaptadas para reflejar la estrategia del posible financiador, a menudo ajustándose a las expectativas y requisitos de los donantes, en lugar de hablar desde su propia experiencia. Nuestra experiencia en la cocreación y gestión de iniciativas de cambio sistémico en la organización sin fines de lucro Dalberg Catalyst nos ha llevado a creer que el dominio de los financiadores sobre las estrategias puede estar limitando el potencial del sector para abordar los retos más importantes del mundo.
Para que las estrategias generen un cambio transformador, un cambio en la forma en que funcionan y se relacionan entre sí las partes de un sistema, lo que conduce a resultados e impactos radicalmente diferentes, deben ser de propiedad colectiva. La copropiedad de una estrategia de transformación requiere una intención compartida entre los socios y los financiadores para reequilibrar las dinámicas de poder, trascender los esfuerzos aislados y aceptar el desorden y la experimentación. La propiedad compartida comienza como un compromiso compartido, basado en una comprensión común de una situación. El resultado es una acción colaborativa que impulsa mejor la transformación, ya que los socios de todo el sector tienen mayor capacidad de acción y responsabilidad compartida y sus fortalezas individuales tienen mayor valor en múltiples objetivos a la vez y sus esfuerzos son más ágiles.
Desarrollar y promover estrategias de propiedad colectiva (PC) no es un proceso sencillo. Requiere una apertura a cuestionar el status quo, hablar de valores y comprometerse con la colaboración. Es cierto que involucrar a todo un sector de actores conlleva el riesgo de un estancamiento, ya que las soluciones que surjan pueden no ser fácilmente escalables ni replicables en diferentes contextos. Pero sin la propiedad colectiva, los financiadores y sus socios tienden a promover estrategias centradas en resolver problemas definidos de forma limitada y en obtener resultados medibles, cambiando el avance del cambio sistémico por el progreso a corto plazo y descuidando las situaciones más complejas y urgentes de nuestro tiempo.
Basándonos en nuestra propia experimentación, investigación y aprendizaje, buscamos añadir matices a las propuestas recientes a favor de una filantropía basada en la confianza y el cambio de los sistemas relacionales. Los financiadores deben compartir con sus socios un sentido de copropiedad de las estrategias que promueven las agendas de transformación. Más adelante, describimos las formas en que todo un sector de socios y sus financiadores pueden ampliar su impacto con estrategias de PC, con la ayuda de líderes facilitadores fuertes (por ejemplo, orquestadores de sistemas). Hemos visto cómo las estrategias de PC pueden generar un aprendizaje profundo, innovación colaborativa y cambios profundos en la mentalidad, el poder, las normas, las políticas y las estructuras de los sistemas financieros y económicos. Nos entusiasma su potencial para ayudar a configurar y hacer realidad una sociedad más justa, inclusiva y regenerativa para todos.
Limitaciones de las estrategias controladas por los financiadores
Los financiadores están experimentando con formas alternas de abordar los problemas globales. Algunos líderes del ámbito de la filantropía y la innovación social han descrito la filantropía estratégica como un fracaso y han pedido enfoques más impulsados por la comunidad, mientras que otros sostienen que la filantropía estratégica está viva y en mejora continua. Se ha escrito mucho sobre el notable ritmo y la flexibilidad de la filantropía de MacKenzie Scott, que pone a prueba las normas tradicionales sobre cómo y cuánto deben donar los financiadores. Philanthropy Together, una iniciativa global para democratizar y diversificar las donaciones benéficas, ha elevado el perfil de las colaboraciones filantrópicas en general y, más específicamente, de aquellas enfocadas en la equidad y con rendición de cuentas, así como de su potencial único para romper los silos de financiación tradicionales y apoyar estratégicamente movimientos completos, además de reunir fondos y compartir costos y riesgos entre los financiadores. Y ejemplos recientes de organizaciones de movimientos por el cambio transformador han subrayado la importancia de los recursos no monetarios, como la inteligencia contextual, la experiencia y habilidades técnicas, las redes y relaciones, la abogacía y la influencia, que poseen una multitud de actores más allá de los filántropos.
No obstante, las investigaciones realizadas en los últimos años han revelado que la financiación es relativamente escasa y difícil de movilizar para agendas transformadoras a largo plazo y trabajos relacionados con el cambio sistémico, como la abogacía y la organización.1 A menudo, las iniciativas con potencial transformador no reciben financiación para materializar ese potencial. O, en los raros casos en que se desembolsan fondos, los financiadores tienden a sofocar la agilidad, la creatividad, el espíritu emprendedor y la acción colaborativa de los socios con incentivos distorsionadores, plazos restrictivos y otros requisitos engorrosos. La preocupación de que los sistemas financieros no estén abordando (y, en muchos casos, incluso, estén alimentando) las crisis mundiales ha generado interés entre todo tipo de financiadores para desplegar su capital de forma más sistémica. Los pioneros de la inversión de impacto y una muestra representativa de filántropos, instituciones financieras, expertos en finanzas, académicos y agentes del cambio social se reunieron en el MIT el pasado mes de enero para estudiar el potencial de la inversión sistémica, una metodología para integrar el pensamiento sistémico en la lógica de la inversión y reimaginar los sistemas financieros. Juntos, reconocieron que la mayoría de los flujos de capital financiero, incluso aquellos que buscan resultados socialmente beneficiosos, perpetúan las mentalidades y las dinámicas de poder predominantes en lugar de impulsar la transformación de sistemas como la energía, el uso del suelo, la infraestructura, la industria, el transporte y las ciudades.
En 2023, facilitamos un experimento para comprender mejor qué impide que los financiadores apoyen el trabajo de cambio sistémico. Cocreamos un programa piloto llamado Catalyst Hub con un grupo de trabajo conformado por socios que incluía a la Fundación Bill & Melinda Gates, Catalyst 2030 y representantes de Ashoka, Echoing Green, la Fundación Skoll y la Fundación Schwab para el Emprendimiento Social. El objetivo era presentar a una muestra representativa de más de treinta financiadores, diez iniciativas de una selección de líderes experimentados en cambio sistémico buscando inversión. Después de realizar entrevistas en profundidad con los líderes, presentamos casos para financiar su aceleración, incluyendo pruebas de su trayectoria y la financiación que necesitaban para ampliar su impacto. También nos propusimos obtener información sobre el proceso de emparejamiento entre financiadores y beneficiarios a través de una agenda de aprendizaje. Nos basamos en las reacciones y aportaciones que recopilamos de más de cien personas de diferentes organizaciones, de las cuales aproximadamente la mitad eran financiadores y la otra mitad asesores de financiadores o agentes de cambio, con el fin de comprender mejor las asociaciones de financiación.
A pesar de las pruebas sólidas a favor de las 10 iniciativas, solo una despertó interés y logró compromisos de financiación. Para comprender mejor este decepcionante resultado, decidimos que la agenda de aprendizaje fuera el objetivo principal del centro. En medio del creciente impulso para financiar el cambio sistémico y las críticas recientes en torno a la calidad y cantidad de financiamiento disponible, ¿por qué los financiadores siguen dudando en financiar a los actores que realizan un trabajo transformador?
Algunos financiadores que entrevistamos expresaron su frustración con el propio cambio sistémico. Varios se quejaron de la naturaleza desordenada y no lineal del cambio sistémico, en el que numerosos factores, muchos de ellos fuera del control de los beneficiarios, afectan al éxito o al fracaso. Los donantes a menudo preferían invertir en la consecución de resultados que se vinculan directa y concretamente con su financiación, incluso cuando ello significaba limitar su potencial de cambio transformador a gran escala. Otros se mostraron irritados por el lenguaje del cambio sistémico. Escuchamos preocupaciones sobre lo que un entrevistado denominó “lavado de sistemas”, cuando se aplica un lenguaje elevado a trabajos de cambio social que son más modestos y de alcance más limitado. Estas reflexiones sugieren que “cambio sistémico” se ha convertido en una frase de moda que ha perdido su conexión con su connotación original, la de una transformación significativa. La tendencia se agrava cuando los posibles beneficiarios incorporan el lenguaje de los sistemas en sus presentaciones para adaptarse mejor a las prioridades de los financiadores sin realmente comprender ni abordar un sistema. Esta dinámica socava la credibilidad y el valor del trabajo legítimo del cambio sistémico.
La principal reticencia de los financiadores surgió de su convicción de que las iniciativas “por el momento, no encajaban en su estrategia”. En otras palabras, los financiadores ya habían desarrollado estrategias con áreas prioritarias preexistentes o enfoques preferidos, y buscaban llenar sus canales de financiación con beneficiarios que se ajustaran a ellas. Las iniciativas y los líderes que habíamos reunido no “encajaban” con la visión de los financiadores sobre las prioridades estratégicas. Con estrategias preexistentes en mano, los financiadores que entrevistamos parecían dar por sentado que ellos debían determinar qué trabajo debía o no debía avanzar en las agendas que les interesaban, y no se mostraban receptivos a absorber perspectivas o apoyar a socios que se desviaran de sus prioridades.
A partir de estas entrevistas, nos dimos cuenta de que el desarrollo impulsado por financiadores que también controlan la estrategia socava el descubrimiento de soluciones eficaces y a largo plazo para retos complejos. Sin duda, muchos financiadores consultan a los grupos de interés cuando actualizan sus estrategias. Pero una explosión de participación de los grupos de interés durante un proceso estratégico con plazos limitados que concluye a puerta cerrada tenderá inevitablemente a dar prioridad a las perspectivas, creencias y prejuicios de los que están en la sala. Para que una estrategia aborde las causas fundamentales de los complejos retos sociales y globales, no puede ser desarrollada y gestionada por un solo financiador, y mucho menos por cualquier individuo o grupo de organizaciones con una posición o perspectiva uniforme. Tampoco la proliferación de estrategias de financiación dispares entre los distintos financiadores puede proporcionar la coordinación necesaria para un cambio transformador.
En nuestra opinión, la consecuencia de las estrategias controladas por los financiadores es que estos y sus socios:
- Están demasiado aislados | Los financiadores hablan sin escucharse entre sí, basándose en sus diferentes interpretaciones de la situación y de lo que es importante. Tienden a centrarse en objetivos limitados en sectores específicos, promueven intervenciones discretas que no logran desarrollar agendas integradas y descuidan las oportunidades de apoyar objetivos o sectores adyacentes, incluso cuando las razones para hacerlo son obvias.
- Son demasiado superficiales | Los financiadores dan prioridad a los resultados medibles a corto plazo que pueden atribuirse directamente a sus inversiones, a menudo haciendo suposiciones sobre cómo dichos resultados podrían contribuir, a la larga, a algo más grande. Los financiadores y los socios no aprovechan al máximo los activos y capacidades de cada uno, incluidos sus respectivos conocimientos y capital social.
- Son demasiado rígidos | Los financiadores no adaptan sus objetivos y enfoques a lo largo del tiempo a medida que cambian las circunstancias, sino que se centran en soluciones que pueden identificar de antemano y aplicar con fidelidad a su estrategia o perspectiva, dejando poco espacio para generar confianza y afrontar conjuntamente retos y oportunidades inesperados.
Entre los financiadores que entrevistamos para el Catalyst Hub, la mayoría reconoció que el cambio sistémico requiere más y mejor financiación en general, y que se han realizado demasiadas donaciones de forma aislada y centradas en resultados a corto plazo. De hecho, la mayoría reconoció que la transformación de los sistemas (el cambio que conduce a cambios de mentalidad, normas, políticas y estructuras) requiere múltiples fuentes de financiación para modificar las condiciones del cambio. Llegamos a la conclusión de que muchos financiadores interesados en el trabajo de cambio sistémico recurren a enfoques convencionales para desarrollar estrategias, en parte porque no ven una alternativa clara o no cuentan con apoyo para llevarla a cabo.
Reunir al ámbito y facilitar el diálogo requiere mucho tiempo de organización. Pero este trabajo sienta las bases de la confianza entre los socios potenciales
Características de las estrategias de PC
Las estrategias convencionales, propiedad de los financiadores, pueden ser totalmente adecuadas para problemas complicados que requieren soluciones técnicas y se prestan a convocatorias de propuestas personalizadas. Sin embargo, no es casualidad que tiendan a reforzar los desequilibrios de poder existentes, situando a menudo al financiador o a grupos de financiadores, en lugar de a las comunidades locales y sus socios, como árbitros finales de qué trabajo debe recibir apoyo. Para hacer realidad las posibilidades de transformación se necesitan estrategias que todo el conjunto de socios desarrolle conjuntamente y promueva, en contraposición a estrategias que reflejen la visión de una sola organización sobre lo que necesita un sistema.
Un conjunto de socios y financiadores con una estrategia de PC es más eficaz porque comparten una capacidad de acción y responsabilidad compartida, la sensación de que la estrategia les pertenece, que les corresponde a ellos mejorarla o cambiarla y que es su responsabilidad llevarla adelante. La propiedad colectiva implica necesariamente un reequilibrio del poder entre los financiadores y aquellos a quienes financian. Pero no estamos sugiriendo que los financiadores sean meros espectadores. La propiedad colectiva significa que las preocupaciones y prioridades de todo un ámbito se determinan de forma conjunta, incluidos los financiadores, y que todo el ámbito contribuye a abordar y desarrollar continuamente esas prioridades.
Las estrategias de PC ayudan a garantizar que todos los sectores de innovadores sociales y sus financiadores se mantengan alineados, cohesionados y ágiles, mostrando las tres características siguientes.
Convocar a representantes de todo el sector y cocrear una narrativa holística. | El desarrollo de una estrategia de PC implica reunir a actores que comparten un sentido de urgencia y responsabilidad, y que aportan experiencia relevante, una visión de primera mano del contexto, un interés directo en las consecuencias, y la autoridad y los recursos para actuar. Esta reunión suele requerir un catalizador visionario que convoque a los demás, a menudo una voz de confianza en el ámbito, un financiador o un convocante neutral. Este catalizador es especialmente crucial para reunir a socios que, de otro modo, no lo harían; por ejemplo, porque compiten por la financiación. Reunir al ámbito y facilitar el diálogo requiere mucho tiempo de organización. Al principio, a los invitados les puede resultar difícil ver el propósito de la reunión y dedicar tiempo a desarrollar un entendimiento mutuo. Pero este trabajo sienta las bases de la confianza entre los socios potenciales, lo que les permite articular conjuntamente una narrativa sobre sus realidades individuales y colectivas, los retos interconectados y sus causas fundamentales, y los posibles futuros. La narrativa compartida que surge es la base para que el sector se una, y a menudo se necesitan múltiples conversaciones e involucrar a otros actores para asegurarse de que todo el sector esté representado.
Características de las estrategias PC (Propiedad Colectiva)
Las estrategias de propiedad colectiva (PC) apoyan la alineación, cohesión y agilidad en todo el sector.
| 1. Alineación a través de la narrativa y la visión |
2. Cohesión a través de metas y fortalezas combinadas |
3. Agilidad a través del intercambio cruzado y la autonomía |
| Reunir evidencia y compartir perspectivas a partir de la experiencia vivida |
Traducir la visión en metas compartidas e interconectadas |
Crear espacios para compartir información regularmente y ajustar prioridades |
| Rastrear causas raíz y consecuencias futuras |
Mapear la totalidad de tus activos y capacidades |
Adoptar un enfoque de portafolio y adoptar la experimentación |
| Alinear una visión compartida que encarne valores comunes |
Encontrar socios adicionales que sean fundamentales para el éxito |
Construir confianza mediante la acción y el aprendizaje conjunto |
| Usar la narrativa y la visión como puntos de referencia en la comunicación |
Combinar fortalezas comparativas para alcanzar las metas |
Fomentar la generosidad dentro del movimiento |
La coalición multisectorial Preventing Pandemics at the Source (Previniendo Pandemias desde su Origen, PPATS, por sus siglas en inglés) ofrece un ejemplo destacado de cómo reunir a partes dispares de un sector para crear conjuntamente una estrategia de PC. PPATS comenzó a tomar forma a mediados de 2020, cuando la pandemia de COVID-19 cerró las fronteras y las economías de los países. Al observar un desafío sistémico crítico pero pasado por alto (el contagio de patógenos de animales a humanos, causa de casi todas las pandemias virales de los siglos XX y XXI2), Sonila Cook, directora de Dalberg Catalyst (y coautora de este artículo), y Nigel Sizer, ex presidente de Rainforest Alliance, convocaron a un grupo de 40 líderes destacados de los campos de la salud y la conservación a nivel mundial, que representaban una combinación de profundo conocimiento técnico y experiencia directa en diversos contextos. Con la orientación de científicos y defensores comunitarios de la salud y la conservación, el grupo reconoció los amplios, prácticos y multiplicadores beneficios de la prevención de la transmisión de patógenos. Al mismo tiempo, sabían que los líderes mundiales en materia de salud seguían sin ser conscientes o se mostraban escépticos ante los esfuerzos por abordar la propagación viral, percibían el problema como inevitable y tendían a centrarse en la vigilancia y la contención de nuevas enfermedades en los países donde se producen con mayor frecuencia los brotes.
El grupo determinó que era necesario un nuevo discurso para enfatizar la importancia de la prevención desde el origen: la prevención de la propagación es equitativa y completa porque sus estrategias benefician a todo el mundo, en comparación con las herramientas de contención (por ejemplo, medicamentos y vacunas), que a menudo se distribuyen de forma desigual.3 Además, las medidas para prevenir la propagación, como reducir la deforestación, también ayudan a mitigar el cambio climático y la pérdida de biodiversidad, a una fracción del costo de gestionar una pandemia.4 Por lo tanto, los esfuerzos para abordar de manera integral las pandemias deben incluir la prevención (en particular la prevención de la propagación), y no solo la preparación y la respuesta ante pandemias. Basada en los conocimientos científicos que establecen el origen de las pandemias, la narrativa de la propagación viral guio el trabajo posterior de PPATS, aclarando los principios, los valores compartidos y la justificación de la coalición para un cambio transformador. Pero dar forma conjunta a esta narrativa fue un proceso. La prevención de la propagación no se discutía habitualmente en ámbitos como la conservación o la salud mundial, y se necesitó la participación de diversos grupos de interés, incluidos quienes trabajan en primera línea de los brotes de enfermedades infecciosas nuevas y emergentes, para contextualizar las pruebas y elevar las perspectivas de la comunidad.
Reunir a todo el sector para desarrollar conjuntamente una narrativa y compartir una estrategia, mitiga los riesgos de sesgos y puntos ciegos al incorporar, intencionadamente, una amplia gama de perspectivas diversas, lo que ayuda a generar una visión holística, en lugar de limitada, de la situación
Los miembros de la coalición procedieron a difundir ampliamente la narrativa para prevenir la propagación, involucrando a múltiples defensores y canales para comunicar su mensaje como un punto de referencia fundamental dentro y fuera de la coalición, incluyendo el Congreso de los Estados Unidos, el G20, la Organización Mundial de la Salud y el Banco Mundial. El asesor principal de Conservation International para One Health, Neil Vora, pronunció una TED talk en julio de 2023 sobre la prevención de pandemias en fase inicial, elevando la cuestión más allá de los actores del ámbito de la salud. El análisis realizado por uno de los financiadores de PPATS reveló un aumento en las menciones de los medios de comunicación sobre los factores que impulsan la propagación viral en relación con las pandemias en 2023; casi todas las menciones estaban vinculadas a los miembros de la coalición PPATS.
Más allá del cambio de narrativa, la labor de promoción de PPATS ha resultado en varios logros políticos en los últimos tres años, ya que el lenguaje de prevención de la propagación se ha incorporado a numerosos procesos legislativos en los Estados Unidos (por ejemplo, la Ley de Prevención de Futuras Pandemias de 2021, la Ley de Preparación Internacional para Pandemias y Respuesta al COVID-19 de 2021, la Ley de Seguridad Sanitaria Global de 2021 y la Ley de Prevención de Pandemias Globales y Bioseguridad), así como en diversos mecanismos globales para hacer frente a las pandemias. La PPATS también coorganiza ahora una Comisión para la Prevención de la Propagación Viral con The Lancet, una de las revistas médicas más importantes del mundo, con el fin de potenciar la ciencia que sustenta la prevención de la propagación.
Reunir a todo el sector para desarrollar conjuntamente una narrativa y compartir una estrategia, mitiga los riesgos de sesgos y puntos ciegos al incorporar, intencionadamente, una amplia gama de perspectivas diversas, lo que ayuda a generar una visión holística, en lugar de limitada, de la situación. Si los copropietarios de la estrategia de PPATS no hubieran representado a todo el sector ni se hubieran involucrado activamente en un discurso colectivo sobre sus visiones y lo que implicaría alcanzarlas, quizá no habrían llegado a una narrativa común y creíble sobre la propagación como la causa raíz de las pandemias. Sus posteriores esfuerzos de planificación de la coalición, toma de decisiones, sensibilización y promoción de políticas se habrían visto obstaculizados sin una visión clara y compartida del mundo por el que trabajaban. La estrategia de la coalición —y el tiempo y la hábil facilitación dedicados a cultivarla y fomentarla— marcaron la diferencia al garantizar que los socios se alinearan en torno a un objetivo común, con una capacidad de acción y una responsabilidad compartidas para lograrlo.
El liderazgo de Sizer como orquestador del sistema de la coalición, junto con el asesoramiento estratégico y la administración de Cook, impulsaron el enfoque del sector en una narrativa común. Los socios de todo el sector tuvieron que trascender los mandatos institucionales y dejar de lado los egos individuales, y aprovechar al máximo una oportunidad sin precedentes para lograr un cambio transformador en muchas áreas importantes a la vez. La coalición PPATS tuvo éxito, en parte, porque los socios de la coalición sabían que una entidad neutral estaba facilitando sus esfuerzos, sin competir con ellos por la financiación ni buscar el reconocimiento por el éxito de la coalición. De hecho, Sizer y Cook trataron de dar ejemplo de humildad y generosidad en toda la coalición y de un sentido de responsabilidad compartida para llevar adelante su estrategia. Los miembros de la PPATS describen la iniciativa como una de las coaliciones más colaborativas y con mejor rendimiento en las que han participado.
A diferencia de la estrategia de propiedad de los financiadores, la estrategia de GroundBreak adoptó auna visión amplia de las fortalezas de los miembros de la coalición para apoyar múltiples objetivos interrelacionados a la vez.
Un sector completo de copropietarios también debe incluir a aquellos con la autoridad y los recursos para actuar. En el caso de la PPATS, aunque se invitó a los financiadores desde el principio, estos decidieron no participar en un inicio. Afortunadamente, los miembros de la coalición pudieron compartir activos no financieros (principalmente su tiempo como voluntarios) y avanzar durante casi un año antes de que llegara la primera ayuda financiera. Sin embargo, sin financiamiento para apoyar sus esfuerzos, la coalición perdió un tiempo valioso recaudando fondos, tuvo que abordar ciertas prioridades fuera de secuencia y no pudo desplegar los recursos adecuados en los momentos oportunos. El ejemplo de PPATS pone de relieve el poder desproporcionado que tienen actualmente los financiadores. Cuando los filántropos deciden no invertir, a pesar de que todo un sector se une y solicita su apoyo, el sector tiene pocas opciones, salvo cesar sus actividades conjuntas. PPATS tuvo la fortuna de que siete financiadores se sumaran con el tiempo. Haber contado desde el inicio con al menos un socio financiador ancla, activamente involucrado, habría permitido al sector actuar con mayor eficiencia y determinación.
Establecer objetivos basados en la visión colectiva y las fortalezas combinadas para alcanzarlos. | Al igual que la coalición PPATS, GroundBreak Coalition, otra iniciativa de transformación de propiedad colectiva, surgió tras un largo periodo de compromiso y creación de confianza entre una serie de socios que trabajaron para alcanzar una narrativa compartida sobre su situación, sus retos y su visión de futuro. A diferencia de PPATS, GroundBreak se benefició del apoyo financiero de una fundación y del espíritu de copropiedad desde el principio. Y, a diferencia de la estrategia de propiedad de los financiadores, la estrategia de GroundBreak adoptó una visión amplia de las fortalezas de los miembros de la coalición, incluidos los socios financieros, reconociendo su potencial y responsabilidad para apoyar múltiples objetivos interrelacionados a la vez.
En 2022, la presidenta de la Fundación McKnight, Tonya Allen, trató de abordar el racismo sistémico y promover la equidad racial en el área de Minneapolis-St. Paul con más de 170 personas y 120 organizaciones. En grupos de trabajo, debatieron las barreras sistémicas para la construcción de comunidades climáticamente inteligentes, incluidas las barreras para la propiedad de viviendas por parte de la población de raza negra, las viviendas de alquiler, el desarrollo comercial, el espíritu empresarial y la preparación para el clima, preguntándose qué herramientas y productos financieros, si se ampliaban, podrían beneficiar a compradores de viviendas, promotores comerciales, empresarios e inquilinos de raza negra.
Desde el principio, la Fundación McKnight trató de cambiar el poder mediante un liderazgo inclusivo y facilitador. Apoyado en su credibilidad como socio financiero local comprometido con el área metropolitana, la fundación abogó por un proceso de cocreación con diversas instituciones y movilizó a un pequeño equipo de tres coordinadores encargados de alinear los intereses y las contribuciones de diversas instituciones mediante debates intencionados y colaborativos. La fundación y el equipo reconocieron que el tipo de transformación que buscaban no podía ser logrado por una sola entidad, por lo que ayudaron al sector a desarrollar una estructura de gobernanza provisional que incluía a 40 representantes de organizaciones corporativas, cívicas y filantrópicas. Estos líderes siguen sirviendo a la misión de GroundBreak en la actualidad como miembros del consejo de liderazgo de la coalición.
La premisa de GroundBreak se basaba en el contexto local. A través del proceso de diseño, el sector de socios desarrolló un entendimiento común: las crisis nacionales de injusticias raciales, económicas y climáticas comenzaron a gestarse mucho antes de que la pandemia de COVID-19 y el asesinato de George Floyd por un agente de policía de Minneapolis, en 2020, las llevaran a un punto crítico. Por lo tanto, se necesitaría algo más que un cambio incremental para lograr un futuro racialmente equitativo en un clima político cada vez peor. Se comprometieron a eliminar las barreras sistémicas que se interponen entre las personas de raza negra que aspiran a crear riqueza y el capital necesario para comprar una vivienda, iniciar o hacer crecer un negocio y desarrollar propiedades comerciales. Imaginaron un sistema financiero transformado que permitiera que grandes cantidades de capital fluyeran al servicio de las comunidades afrodescendientes.
Los miembros de la coalición GroundBreak tradujeron su visión en objetivos que no solo eran específicos, medibles, realistas y con plazos determinados, sino también interrelacionados e interdependientes. Estos objetivos incluían, por ejemplo, crear 45,000 nuevos propietarios de viviendas BIPOC (acrónimo que hace referencia a comunidades afrodescendientes, indígenas y de otras personas de color), y 11,000 específicas para nuevos propietarios de raza negra, para así garantizar que 23,500 familias tuvieran una vivienda estable de renta asequible, y concluir 60 nuevos desarrollos comerciales preparados para el cambio climático y liderados por personas afrodescendientes. Se calculó que se necesitarían aproximadamente 5,300 millones de dólares en compromisos de capital en los próximos años para financiar y alcanzar sus objetivos, y se identificaron las herramientas y productos financieros necesarios. Con el apoyo del equipo de coordinación, el grupo calibró estos objetivos a la luz de un sistema financiero integrado, en lugar de una colección dispersa de objetivos dispares y poco realistas. Concretamente, al tener en cuenta conjuntamente el papel de las subvenciones, las garantías, el capital de bajo coste y los programas de crédito para fines especiales en un nuevo sistema regional de instrumentos financieros, GroundBreak estimó que 1200 millones de dólares en capital flexible podrían desbloquear 4100 millones de dólares en capital de mercado privado en una década.
Los objetivos de GroundBreak proporcionaron a los miembros de la coalición un punto de vista común desde el cual evaluar sus fortalezas y necesidades. Los miembros de la coalición pudieron ver que, trabajando juntos, eran más capaces que la suma de sus partes individuales. Por ejemplo, los socios financieros se dieron cuenta de que sus respectivas fortalezas (su experiencia, sus relaciones y su poder de convocatoria) podían servir a múltiples objetivos a la vez cuando funcionaban como un grupo. Guiados por las necesidades e ideas de la comunidad, y con un fuerte sentido de responsabilidad hacia el colectivo, la Fundación McKnight y otros socios financieros iniciales buscaron reunir el apoyo de socios financieros adicionales. En nombre de la coalición, desafiaron a otros filántropos, bancos, gobiernos, corporaciones e inversionistas a comprometerse a otorgar subvenciones, garantías y capital a bajo costo, reconociendo que las instituciones que controlan los mercados financieros deben desempeñar un papel fundamental en su transformación. En octubre de 2023, los socios financieros de la coalición anunciaron compromisos de capital por valor de 926,75 millones de dólares, un hito inicial que impulsó el camino hacia la realización de la visión de GroundBreak.
Las coaliciones eficaces, como GroundBreak, tienen metas cohesionadas y, con la ayuda de orquestadores confiables y con credibilidad, sus miembros se animan mutuamente a valorar todo el abanico de fortalezas que aportan. Esta mayor conciencia de sus ventajas es similar a lo que el investigador del MIT Otto Scharmer y la innovadora social Eva Pomeroy describen como el conocimiento de la cuarta persona: una percepción mejorada tanto del “todo como del individuo, que hace posible la libertad de alinear la atención, la intención y la capacidad de acción tanto individuales como colectivas”, lo que “viene acompañado de un mayor sentido de la posibilidad, en el que un futuro que antes se consideraba inalcanzable se mueve dentro del horizonte de lo que se siente factible y posible”.
Mantenerse ágil para garantizar el impulso colectivo. | Las estrategias de transformación son necesariamente adaptativas, ya que deben ajustarse a sistemas complejos y dinámicos. Las estrategias de PC son especialmente adaptativas porque los socios aprenden continuamente y comparten nueva información entre sí. Con un fuerte sentido de copropiedad, los socios toman la iniciativa y divulgan de forma proactiva datos sobre oportunidades y amenazas, intercambian conocimientos y lecciones, involucran a socios de ámbitos adyacentes y se mantienen coordinados.
Durante la pandemia de COVID-19, los miembros de la coalición PPATS se reunieron periódicamente para intercambiar y revisar la información emergente y perfeccionar su estrategia en respuesta a las circunstancias rápidamente cambiantes. Grupos de trabajo ágiles y orientados a la acción se reunieron en llamadas virtuales semanales para hacer balance de sus conocimientos colectivos, los activos y capacidades pertinentes, los recursos que necesitaban y la eficacia de las intervenciones. También se les facultó para tomar decisiones; coordinaron y desplegaron sus recursos para abogar por un cambio de política e influir en el discurso público sobre la prevención de pandemias.
Para apropiarnos colectivamente de una estrategia los innovadores y financiadores sociales debemos abandonar algunos rasgos de las estrategias convencionales que en el pasado hemos valorado: planes reduccionistas y vistosos, centrados en un solo tema y que tratan los retos globales como si fueran fáciles de resolver
La comunicación regular entre los miembros de la coalición PPATS reforzó su agilidad, así como su sentido de pertenencia colectiva y responsabilidad mutua. Gracias a las actualizaciones periódicas, que incluían reuniones mensuales de la coalición y boletines informativos regulares, los miembros de la coalición pudieron adaptar sus respectivos esfuerzos, plantear preguntas o inquietudes y participar y colaborar de forma proactiva entre ellos. A través de comunicaciones regulares en toda la coalición, Sizer y Cook reforzaron la narrativa común de la coalición, se aseguraron de que los miembros estuvieran al tanto de los logros recientes del colectivo y destacaron los casos en los que los miembros de la coalición tomaron la iniciativa en nombre de los objetivos del grupo. La comunicación constante también ofreció una visión clara de las contribuciones de cada miembro, lo que a su vez reforzó la responsabilidad mutua e inspiró a los miembros a actuar.
GroundBreak se aseguró igualmente de que su estrategia evolucionara con el tiempo y de que sus miembros se mantuvieran informados y comprometidos. Cuando GroundBreak pasó de la fase de diseño a la de implementación, dio prioridad a la agilidad y a la copropiedad contínua al formar los equipos de implementación. Estos incluían organizaciones comunitarias junto con expertos técnicos, todos ellos con experiencia previa en áreas cercanas a las áreas de interés de GroundBreak. Es fundamental que estos grupos estén facultados para tomar decisiones (seleccionar las organizaciones sin fines de lucro, las instituciones financieras de desarrollo comunitario y las instituciones financieras del sector privado que pueden acceder y desplegar los miles de millones de capital previstos para los creadores de riqueza locales) basándose en la creencia de que quienes están más cerca de los problemas son los más indicados para tomar decisiones. Además, el equipo del proyecto GroundBreak generó contenidos continuos y específicos para el público e invitó a los miembros de la coalición a aportar sus opiniones y comentarios desde el principio de la iniciativa. Como reflexiona uno de los directores del equipo del proyecto de la coalición: “Apenas había límites en cuanto a lo que podíamos invertir en comunicaciones”. Al igual que con PPATS, la comunicación continua del equipo del proyecto de GroundBreak también fomentó la transparencia y la responsabilidad mutua entre los miembros del grupo.
Una orquestación hábil fue esencial para garantizar el impulso de las coaliciones PPATS y GroundBreak. Dentro de PPATS, la facilitación de Sizer y Cook catalizó el movimiento hacia las metas acordadas y ayudó a cultivar un sentido continuo de copropiedad. Su función incluía gestionar las dinámicas relacionales entre bastidores, ayudar a resolver posibles conflictos y participar activamente en la en la creación de confianza. También implicaba dar ejemplo de humildad, dejar de lado los egos, compartir intencionadamente el poder y participar en una administración reflexiva. Sizer, al decidir dejar el cargo de director ejecutivo a principios de este año, seleccionó cuidadosamente a su sucesor, Neil Vora, para promover la continuidad del impulso logrado.
Tanto en PPATS como en GroundBreak, la agilidad y el impulso colectivo fueron facilitados por una persona o un pequeño equipo de coordinadores del sistema que crearon espacios para el diálogo continuo (en línea o en persona), para que los socios identificaran y sopesaran las opciones estratégicas, y para la acción coordinada y el aprendizaje. Los miembros de la coalición tenían la opción y el estímulo, pero no la obligación, de utilizar sus respectivas fortalezas para servir a las prioridades compartidas del colectivo.
Liberar la filantropía transformadora
Nuestra principal recomendación, planteada por los agentes del cambio y los financiadores del Catalyst Hub, fue crear más espacios en los que los distintos ámbitos pudieran reunirse y, en conjunto, dar forma a sus respectivas estrategias. Describieron estos espacios como refugios seguros que neutralizaban los desequilibrios de poder y animaban a los participantes a comunicarse, afrontar verdades incómodas, generar confianza y desarrollar un entendimiento común. Los participantes también los describieron como “laboratorios de acción”, donde los posibles socios traducían las posibilidades en esfuerzos coordinados para hacerlas realidad. Independientemente de su forma, estos espacios cultivaban la capacidad de acción e inculcaban un sentido de responsabilidad compartida, lo que llevaba a estos socios potenciales a permanecer juntos después de la reunión, en lugar de volver a sus respectivos silos y patrones de trabajo.
Para apropiarnos colectivamente de una estrategia, nosotros, como innovadores sociales y financiadores, debemos abandonar algunos rasgos de las estrategias convencionales que en el pasado hemos valorado: planes reduccionistas y vistosos, centrados en un solo tema y que tratan los retos globales como si fueran menos complejos o más fáciles de resolver de lo que son. Colectivamente, debemos revisar y examinar nuestros objetivos y prioridades con más frecuencia que cada tres o cinco años. Por difícil que resulte de aceptar para muchos, también debemos renunciar a centrarnos exclusivamente en las soluciones que se pueden ampliar o replicar más fácilmente. Una estrategia de colaboración entre organizaciones implica a todo un sector de socios que invierten su tiempo en comprender conjuntamente el contexto compartido y alinear sus objetivos (tanto para GroundBreak como para PPATS, hacerlo requirió casi un año o más). Las asociaciones y soluciones que surgen de una estrategia de colaboración entre organizaciones están diseñadas para ofrecer resultados equitativos y sostenibles en ese contexto.
Para impulsar las estrategias de PC, necesitamos facilitadores, es decir, orquestadores de sistemas, que tengan la credibilidad y capacidad para liderar este tipo de colaboración. Hoy en día, esta función de liderazgo facilitador no se entiende de forma generalizada y coherente, ni se valora lo suficiente a las personas que pueden mantener una conversación, ayudar a otros a desarrollar una comprensión común de los sistemas y cultivar relaciones productivas y de gran confianza. Según nuestra experiencia, los candidatos más adecuados suelen aparecer después de que los innovadores sociales y sus financiadores se reúnen y evalúan su situación. Entonces, a medida que el sector comienza a considerar futuros alternativos, cobra importancia la necesidad de un orquestador y la relevancia de cualificaciones específicas (conocimientos técnicos y relaciones relevantes, además de cualificaciones básicas como habilidades de comunicación excepcionales y alta integridad). Los socios de todo el sector deben animar a los posibles orquestadores a dar un paso al frente, ya que es posible que los mejores no respondan a una convocatoria abierta y, desde luego, no buscarán activamente desempeñarlo.
Los innovadores sociales también necesitan una base de apoyo financiero flexible y plurianual en todo el sector, incluido el apoyo a los orquestadores de sistemas. Debido a la naturaleza de su trabajo, muchos orquestadores de sistemas operan en la intersección de sectores convencionales sin una sede institucional. Pocos orquestadores tienen los medios o la capacidad de asumir riesgos para aglutinar a todo un sector de organizaciones asociadas antes de conseguir al menos un socio financiero principal, lo cual es esencial para facilitar la colaboración. “Es difícil para un orquestador de cambio sistémico hacer su trabajo si se le percibe como si compitiera por la financiación con los socios de todo el sector que está coordinando”, afirma Tim Hanstad, vicepresidente de la Fundación Chandler y cofundador de Landesa. ¿Qué pasaría si no fuera así y los coordinadores tuvieran una base estable desde la cual operar? En ese caso, ¿qué pasaría si todo el sector contara con una institución neutral encargada de crear un espacio para el diálogo, proporcionar un hogar a los orquestadores de sistema del sector, facilitar las actividades (como el apoyo y las comunicaciones estratégicas) y garantizar la gestión a largo plazo de la agenda del sector? Creemos que los innovadores sociales deberían abogar por ello, y que los financiadores que buscan apoyar un cambio transformador deberían estar abiertos a ello.
Lo más importante es que, como innovadores sociales y financiadores, debemos evolucionar en nuestra forma de pensar y planificar colectivamente, con apertura a trabajar fuera de nuestros silos habituales. Esto incluye la voluntad de ceder poder y superar los incentivos para competir. También incluye una mentalidad que plantea preguntas como: “¿De qué manera son valiosas mis fortalezas desde la perspectiva general del sistema?” y “¿Con quién puedo combinar fortalezas y obtener efectos multiplicadores?”. Las crisis en cascada que envuelven nuestro mundo, desde las pandemias hasta el aumento de la desigualdad y la emergencia climática, tienen su origen en problemas sistémicos que nos obligan a plantearnos estas preguntas. Estas crisis persistirán y se agravarán mientras sigamos pretendiendo que las estrategias individuales para abordarlas son la solución.
- Notas
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1. Publicaciones como Embracing Complexity: Towards a Shared Understanding of Funding Systems Change (Asumir la complejidad: hacia un entendimiento común del financiamiento del cambio sistémico), de Catalyst 2030; The Revolution Will Not Be Funded (La revolución no será financiada), de INCITE!; y “Equitable Systems Change: Funding Field Catalysts from Origins to Revolutionizing the World” (Cambio Sistémico con Equidad: Financiar a los catalizadores de sector desde sus orígenes hasta revolucionar el mundo), de Bridgespan, entre otras, pusieron de manifiesto la falta de financiación para los innovadores sociales y el cambio sistémico.
2. Neil M. Vora et al., “Want to Prevent Pandemics? Stop Spillovers” (¿Quieren prevenir pandemias? Detengan los contagios de origen), Nature, vol. 605, 2022.
3. Neil M. Vora et al., “The Lancet–PPATS Commission on Prevention of Viral Spillover: Reducing the Risk of Pandemics Through Primary Prevention” (Comisión The Lancet–PPATS sobre la Prevención de la Transmisión Viral Inicial: Reducir el Riesgo de Pandemias a través de la Prevención Primaria), The Lancet, vol. 403, n.º 10,427, 2024.
4. Aaron S. Bernstein et al., “The Costs and Benefits of Primary Prevention of Zoonotic Pandemics” (Los costes y beneficios de la prevención primaria de las pandemias zoonóticas), Science Advances, vol. 8, n.º 5, 2022.
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Autores originales:
- Jordan Fabyanske es director general de programas de Dalberg Catalyst y exasesor estratégico.
- Sonila Cook es directora ejecutiva de Dalberg Catalyst y exasesora estratégica
- Mariah Levin es directora ejecutiva de The DO School Fellowships. También es miembro de la junta directiva de Dalberg Catalyst.
Los autores desean agradecer a varios colaboradores que aportaron ideas y comentarios para este artículo: Dan Tuttle, Cynthia Rayner, Ollie Babson, Jeffrey Walker, Peter Goldmark, Erin Gavin, Neil Vora y Robyn van den Heuvel. Los autores también desean agradecer a Katie Baldassar por su colaboración intelectual y su ayuda editorial.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición invierno 2025.
- Traducción del artículo Collectivelly Owned Strategies por Carlos Calles, con apoyo de DeepL
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