Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición otoño 2020.
Las cooperativas son una forma común de propiedad compartida entre las empresas agrícolas e industriales alrededor del mundo. Las ONG están a favor de la implementación de cooperativas en el mundo en desarrollo, ya que al ser una puesta en común de esfuerzos, beneficios y riesgos, puede ser eficaz para las actividades generadoras de ingresos en situaciones de escasez colectiva. Pero en la práctica, las cooperativas a menudo sucumben a los conflictos entre sus miembros, como las acusaciones de aprovechamiento indebido y la incapacidad de ponerse de acuerdo en las decisiones.
Los profesores de negocios Angelique Slade Shantz de la University of Alberta, Geoffrey Kistruck de York University, Desiree Pacheco de Portland State University y Justin Webb de University of North Carolina at Charlotte se interesaron en explorar por qué las cooperativas suelen hundirse en el conflicto interno. Específicamente, se enfocaron en cómo la jerarquía organizacional –la cual sirve para resolver conflictos sobre decisiones, pero va en contra del espíritu de las cooperativas– afecta a la viabilidad de estas. Los investigadores realizaron un estudio en colaboración con una ONG que trabaja en la región norte de Ghana, cuyo programa consistía en formar y apoyar cooperativas como una forma de diversificar las fuentes de ingreso de las familias de agricultores.
La ONG, BetterLife (un seudónimo), tuvo dificultades para mantener las cooperativas a largo plazo. El entusiasmo inicial de los miembros decayó, y el aumento de las discusiones socavó la productividad y la viabilidad de las cooperativas. El equipo de investigación diseñó un experimento de campo para comprobar la eficacia relativa de una estructura de control jerárquica. Los investigadores dividieron a 45 cooperativas nuevas en dos conjuntos. Se capacitó a un conjunto de 23 grupos para tener una estructura jerárquica formal votada por los miembros. El segundo conjunto de 22 cooperativas fue capacitado para tener una estructura plana, sin líderes formales. Los investigadores también estaban interesados en el papel de las jerarquías informales: la sociedad de Ghana es muy jerárquica, los más ancianos se encuentran en la punta.
Los grupos de cooperativas de la muestra hecha por los investigadores, conformados en su mayoría de mujeres, elaboraban manteca de karité, jabón o cestas. Recibieron materias primas y equipos compartidos de BetterLife y las ganancias se compartieron entre los miembros. Como la mayoría de los locales dependían de la agricultura, las ganancias de la cooperativa les permitieron aumentar y diversificar sus ingresos, especialmente durante los tiempos de escasez.
“Varios de nuestros entrevistados insinuaron que la naturaleza jerárquica de la estructura de las cooperativas era potencialmente problemática”, dice Slade Shantz acerca de las entrevistas cualitativas iniciales con los miembros de las cooperativas existentes y el personal de campo. “Le sugerimos a la organización que probar la efectividad relativa de una estructura plana frente a la de una estructura jerárquica actual podría ayudar a atenuar algunos de los retos. Más allá de las consideraciones sobre la jerarquía formal e informal, una parte importante de nuestro diseño fue informar cómo las organizaciones de desarrollo pueden generar propiedad psicológica de las cooperativas entre sus miembros”.
Los investigadores compararon cómo las estructuras jerárquicas y planas afectaban a la propiedad psicológica colectiva (CPO, por sus siglas en inglés), un aspecto importante para el éxito de una cooperativa, y cómo la fuerte jerarquía informal de la cultura moderaba la influencia de la jerarquía formal impuesta. Diez individuos de cada grupo terminaron completando encuestas realizadas entre 2014 y 2017. Las encuestas midieron el conflicto dentro del grupo, la CPO y, en menor medida, la efectividad del grupo. Los desacuerdos entre los miembros del grupo surgieron con frecuencia en las reuniones, mientras se elaboraban o entregaban los productos y al decidir cómo debían utilizarse los recursos compartidos del grupo. La frecuencia con la que los miembros de los distintos grupos se enojaban era otra medida, así como la frecuencia con la que los miembros se comportaban como si fueran verdaderos propietarios.
La heterogeneidad de edad en los individuos del grupo era importante para calificar la fuerza de su jerarquía informal. Se consideró que los grupos cuyos miembros tenían edades similares, tenían un estatus y un poder internos relativamente igualitarios y una jerarquía relativamente plana.
El análisis de las encuestas mostró que la CPO se asociaba negativamente con una estructura de control jerárquico formal, así como con el conflicto intragrupal. No obstante, la presencia de una jerarquía informal (por ejemplo, diferencias significativas en la edad) moderaba la tendencia hacia el aumento del conflicto y la disminución del sentimiento de propiedad que sucedían bajo un control jerárquico formal.
En las entrevistas posteriores al experimento, los hallazgos cuantitativos se confirmaron a través de reportes anecdóticos. La estructura jerárquica formal tendía a causar confusión sobre las funciones apropiadas de los individuos, lo que disminuía la CPO y después provocaba conflictos. Un entrevistado dijo que cuando la gente escucha la palabra líder o presidente, “les hace sentir que alguien más será el responsable de hacer las cosas” y es más probable que eludan sus obligaciones. Por el contrario, el líder designado sentiría que su papel es estrictamente de supervisión en lugar de colaboración.
La conclusión práctica más importante de este estudio, dice Dionne Pohler, profesora asociada de la University of Toronto’s Rotman School of Management, es que “las ONG deben tener mucho cuidado en un contexto de desarrollo para evitar imponer estructuras de gobernanza a los miembros-propietarios de la cooperativa. Pueden surgir problemas importantes cuando las estructuras de desarrollo y gobernanza de una cooperativa de trabajo están impulsadas principalmente por los objetivos de partes externas, en lugar de por los propios trabajadores propietarios”.
Angelique F. Slade Shantz, Geoffrey M. Kistruck, Desiree F. Pacheco, y Justin W. Webb, “How Formal and Informal Hierarchies Shape Conflict Within Cooperatives: A Field Experiment in Ghana” (“Cómo las jerarquías formales e informales perfilan los conflictos en las cooperativas: un experimento de campo en Ghana”), Academy of Management Journal, vol. 63, no. 2, 2020, pp. 503–529.
- Marilyn Harris es reportera, escritora y editora con experiencia en traducir material complejo o técnico para audiencias en línea, impresas y televisivas..
- Traducción del artículo Cooperation and Hierarchy por Leticia Neria.