Para las empresas sociales y las organizaciones sin fines de lucro, la medición es fundamental para sobrevivir. Sin embargo, el consenso sobre cómo medir el impacto social (o el valor social) sigue siendo difícil de alcanzar, a pesar de la creciente demanda de datos por parte de los financiadores. Las distintas organizaciones confían en diferentes métodos, y muchas se enfrentan a la medición considerándola una carga.
Como estudiante doctoral en administración, Haley Beer se interesó en la forma de medir la misión de las empresas sociales. ¿Cómo se podrían desarrollar y utilizar mejor los métodos para medir el impacto con el fin de garantizar que los empleados y las organizaciones obtuvieran un mayor valor de lo que miden?
Un nuevo artículo de Beer, profesora de gestión de operaciones en la Warwick Business School (Escuela de Negocios de Warwick) del Reino Unido; su colega Pietro Micheli, profesor de eficiencia e innovación en Warwick, y Marya Besharov, profesora de organizaciones e impacto en la Saïd Business School (Escuela de Negocios Saïd) de la Universidad de Oxford, muestra cómo la medición del rendimiento, o la recopilación y el análisis formal de datos “sobre los procesos, las actividades o los grupos de personas en una organización”, puede beneficiar a los empleados, especialmente al ayudarles a ver el valor y significado de su trabajo. Cuando las organizaciones consideran cuidadosamente a quién se le pide que participe en las prácticas de medición y cómo los empleados se involucran en el proceso, las consecuencias pueden ser de gran alcance, según encontraron los autores.
Beer comenzó recogiendo datos de observación y archivo y realizando entrevistas a empleados de dos grandes empresas sociales del Reino Unido. Para proteger su confidencialidad, el artículo las anonimiza como “Youth Futures” (YF), que trabaja con adultos jóvenes para prevenir la falta de vivienda y promover la independencia económica, y “Organic Earth” (OE), que promueve la sostenibilidad a través del cultivo ecológico. Las dos organizaciones operan en un contexto institucional en el que las prácticas de medición están “bien desarrolladas”, menciona Beer. Inicialmente, Beer y sus coautores se propusieron analizar cómo los empleados de YF y OE utilizaban herramientas de medición en su trabajo. Sin embargo, pronto descubrieron que el seguimiento y la evaluación del desempeño de los empleados tenían efectos profundos: podía afirmar o cuestionar las percepciones de los empleados sobre cuán importante era su trabajo.
“Algunos pueden dar por sentada la medición, o ver los procesos de medición como algo neutral”, dice Beer, “pero hay muchas maneras en las que pueden influir en el sentido de un individuo de si su trabajo es digno o no”.
Al sumergirse en las operaciones diarias y al asistir a las reuniones estratégicas con los ejecutivos, Beer examinó cómo los empleados interactuaban con las herramientas de medición, estudió el contexto de estos encuentros y documentó las respuestas individuales. “En el fondo, sabíamos que queríamos entender lo que le pasaba a la gente”, dice Beer. “Queríamos conocer sus experiencias, sus sentimientos y estados de ánimo subjetivos. Sus razones para que les gusten ciertas medidas o herramientas de impacto en lugar de otras, y sus razones para estar motivados o para sentirse privados de derechos”.
Los autores identificaron tres vías (“práctica, existencial y relacional”), a través de las cuales se afirmaba o desafiaba la “valía del trabajo” de un empleado, o la percepción de que su trabajo es significativo o digno. Las tres vías, aunque no se excluyen mutuamente, proporcionan un modelo analítico para entender lo que está en juego en la medición del desempeño. “Hay un viejo adagio en la investigación y la práctica de la gestión: ‘Obtienes lo que mides’”, dice Justin Berg, profesor de comportamiento organizacional en la Graduate School of Business (Escuela de posgrado de Negocios) en Stanford. “Este artículo nos muestra que las implicaciones de la medición no son tan sencillas cuando se trata del sentimiento de valía que los empleados obtienen de su trabajo”.
A lo largo de “la vía práctica”, algunos encuentros de medición cultivaban un sentido de propósito y logro, ayudando a los empleados a completar sus actividades laborales, descubrieron los investigadores. Alternativamente, los empleados podrían verse atrapados en una tediosa recopilación de datos que obstaculizaba su progreso en el trabajo. La “vía existencial”, como la definen los autores, destaca otros mecanismos que afectan la percepción de los empleados sobre la valía de su trabajo. Los esfuerzos para monitorear y evaluar el desempeño pueden servir como oportunidades para mostrar a los empleados su propio impacto.
Pero en algunos casos, las prácticas de medición “no dieron en el blanco”, oscureciendo las contribuciones de los empleados a la organización y a la misión social o medioambiental más amplia. Cuando los empleados fueron incluidos en el diseño y la implementación de los procesos de medición, vieron el valor de su voz y se sintieron respetados y apoyados por sus colegas. Por el contrario, el “silenciamiento” ocurría a lo largo de la “vía relacional” cuando se excluía a los empleados, dejándolos sin la sensación de tener relaciones significativas en el trabajo .
Otros investigadores podrían evaluar la importancia relativa de cada vía en la configuración de las percepciones de los empleados, dice Beer, o ampliar el modelo a nuevos entornos. Para Berg, los autores han “descubierto ideas que pueden ayudar a los empleados y a sus organizaciones a obtener más de lo que miden”.
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Autores originales:
- Daniela Blei es una historiadora, escritora y editora de libros académicos. Sus escritos pueden encontrarse en daniela-blei.com/writing. Twitea esporádicamente en: @tothelastpage
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición primavera 2022.
- Traducción del artículo Finding Meaning in Measurement por Jorge A. Treviño de León
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