En su investigación sobre mentoría, la profesora Ting Zhang destaca que la efectividad de los mentores radica en su disposición a aprender de sus aprendices. Ver la mentoría como una oportunidad, no una obligación, mejora los resultados de aprendizaje.
Como muchos estudiantes de doctorado, la experiencia de Ting Zhang en la escuela de posgrado fue moldeada en gran parte por sus mentores. Zhang le reconoce a sus asesores el haberla hecho sentir como una compañera en igualdad de condiciones; no solo como una colega joven en busca de orientación profesional, sino como alguien que también podía brindar oportunidades de aprendizaje, incluso para académicos experimentados. A medida que Zhang se encargó de dirigir investigaciones a través de industrias y profesiones, siguió reflexionando sobre la mentoría, sorprendiéndose ante los significados tan diferentes que se le atribuían. Al hablar con los gerentes, Zhang descubrió que algunos veían la mentoría como una obligación que consumía mucho tiempo, un mero requisito impuesto por los departamentos de recursos humanos, mientras que otros valoraban la posibilidad de aprender de los que están abajo en la jerarquía social.
Zhang, ahora profesora de administración de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard, ha publicado un nuevo artículo junto con Dan J. Wang, profesor de negocios de la Escuela de Negocios de Columbia, y Adam D. Galinsky, profesor de liderazgo y ética y vicedecano de diversidad, equidad e inclusión en la Escuela de Negocios de Columbia, el cual investiga cómo los mentores abordan la mentoría y la forma en que su compromiso afecta el aprendizaje y los resultados profesionales de los aprendices.
“¿Por qué algunas personas participan en la mentoría viendo una valiosa oportunidad de aprendizaje cuyas consecuencias podrían reflejarse en la forma en que los aprendices experimentan la relación, mientras que otros dedican poco tiempo a la relación y no se muestran tan comprometidos?” pregunta Zhang. “Nos dimos cuenta de que la direccionalidad de las personas tiene que ver con aquellos de quienes pueden aprender. La gente quiere aprender, pero no todos sienten que pueden aprender de sus aprendices”.
Los padres de niños pequeños pueden estar familiarizados con el término mentalidad de crecimiento, acuñado por la psicóloga de la Universidad de Stanford Carol Dweck para describir la perspectiva de los estudiantes que creen que pueden cambiar y crecer con el tiempo. Dicha mentalidad se centra en la mejora en lugar de los resultados e incluye un componente de direccionalidad. Tomando como base el trabajo de Dweck, los investigadores diseñaron experimentos para medir la relación entre la dirección de aprendizaje de los individuos y su eficacia como mentores.
En tres estudios correlacionales, los investigadores probaron el vínculo entre la dirección descendente del aprendizaje de los mentores; es decir, su apertura para aprender de aquellos que se encuentran por debajo en la jerarquía organizacional, y su compromiso con los aprendices.
Sus hallazgos demuestran que “la forma en que los mentores ven la dirección de su propio aprendizaje afecta la eficacia con la que pueden expandir el aprendizaje de otros.” Para la mayoría de las personas, ver hacia abajo para aprender no es intuitivo ni reflexivo, pero los investigadores observaron que quienes vieron las interacciones de mentoría como oportunidades, y no como carga, produjeron aprendices con mejores resultados de aprendizaje. Un cuarto y último experimento manipuló las direcciones del aprendizaje para confirmar la causalidad: un aprendizaje con orientación descendente aumentó la participación del mentor, lo que mejoró los resultados del aprendiz.
“Esta investigación afirma una especie de enigma para las organizaciones: la jerarquía refleja quién tiene el poder, pero no necesariamente quién tiene el conocimiento y la experiencia”, dice Joe Magee, profesor de gestión y organizaciones de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. El desarrollo de habilidades en cierto campo no necesariamente significa que se tenga habilidades de mentoría, y los mejores empleados no son necesariamente los mejores consejeros.
En el primer estudio, los investigadores encuestaron a unos 500 profesionales para determinar si su orientación al aprendizaje predecía su grado de compromiso como mentores. El segundo estudio buscó el mecanismo detrás del vínculo entre una orientación descendente del aprendizaje y un alto grado de compromiso como mentor.
Cuando los profesionales vieron la mentoría no como una obligación sino como una oportunidad para obtener conocimientos y habilidades relevantes de los aprendices, dedicaron más tiempo y energía a la relación.
El tercer estudio encuestó a mentores en un campo de entrenamiento de codificación informática que rastreó el desempeño de los aprendices a lo largo del tiempo. A través de entrevistas simuladas, los investigadores evaluaron a los participantes y usaron una escala para preguntar: “¿Cuánto crees que puedes aprender de alguien por encima de ti, en tu mismo nivel e inferior a ti?” Al ubicar las respuestas en un modelo, los investigadores establecieron una fuerte correlación entre una dirección de aprendizaje descendente y mejores resultados en los aprendices. También encontraron que la orientación del aprendizaje era maleable. Invitar a los participantes a reconocer instancias en las que aprendieron “de los de abajo” les ayudó a ver la mentoría como una avenida de doble sentido, una relación de la que podían beneficiarse.
“Así como puede ser difícil para un supervisor darse cuenta en una evaluación de desempeño de que debe escuchar, tanto como hablar a sus empleados, puede ser un reto para los mentores darse cuenta de que tienen mucho que aprender de sus aprendices”, dice Magee. “Zhang y sus colegas nos muestran que cuando los mentores abordan la relación de mentoría con el objetivo de aprender de su aprendiz tanto como su aprendiz de ellos, ambas partes se beneficiarán, y la relación será doblemente gratificante.”
Ting Zhang, Dan J. Wang y Adam D. Galinsky, “Aprendiendo a entrenarse: los mentores son más efectivos cuando valoran las perspectivas desde abajo”, Academy of Management Journal, de próxima publicación.
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Autores Originales
- Daniela Blei es historiadora, escritora y editora de libros académicos. Sus escritos pueden consultarse en daniela-blei.com/writing.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición Primavera 2023.
- Traducción de Leslie Cedeño
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