Un estudio realizado por Frank Flynn y Chelsea Lide demuestra la importancia de la comunicación por parte de los líderes a sus empleados.
Frank Flynn, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios en la Universidad de Stanford (Stanford GSB), enseña dentro del programa de educación ejecutiva. Entre clases, muchos de sus estudiantes se someten a evaluaciones de 360 grados por parte de directivos, subalternos y compañeros. Mientras realizaba exámenes de liderazgo en su salón de clases, Flynn observó que las personas tendían a recibir críticas más duras por su comunicación que por cualquier otra habilidad en la que confiaban como líderes. También, se dio cuenta de que, si bien la calidad de la comunicación ha generado discusiones y debates académicos, la cantidad de comunicación (lo que los empleados perciben como demasiada o como muy poca) no ha recibido el mismo escrutinio.
Flynn se asoció con Chelsea Lide, candidata doctoral de la Stanford GSB, para investigar las dimensiones cuantitativas de la comunicación (su profundidad, detalle y frecuencia) en las evaluaciones del liderazgo. Ahora, en un nuevo artículo, Flynn y Lide aportan evidencia procedente de cuatro estudios que demuestra que, en todas las industrias y funciones, la cantidad de comunicación importa y, a los ojos de los empleados, la mayoría de los gerentes no se comunican lo suficiente, lo que tiene consecuencias perjudiciales para las evaluaciones de su rendimiento.
En sus dos primeros estudios, Flynn y Lide profundizaron en datos de archivo de informes directos, que discutían los puntos débiles de sus líderes. Estos empleados mencionaron una comunicación insuficiente por parte de los directivos y expresaron fuertes críticas cuando comunicaban muy poco, en lugar de demasiado. Los investigadores determinaron que sus observaciones iniciales, probablemente, eran aplicables en diversos contextos, por lo que recurrieron a una muestra representativa a escala nacional. En un tercer estudio, pudieron reproducir sus hallazgos y demostraron hasta qué punto los empleados penalizaban a los directivos por no comunicar lo suficiente. “En teoría, la falta de comunicación es mala, pero también lo es el exceso”, dice Lide, “pero las sanciones son asimétricas. Queríamos entender el porqué”.
Otras investigaciones sugieren que, a menudo, los directivos se comunican menos de lo que deberían, porque temen reacciones negativas — como la apariencia de microgestión — o porque suponen, erróneamente, que su comunicación es lo suficientemente efectiva. Con el uso de pruebas experimentales, los dos investigadores de Stanford descubrieron que los empleados interpretaban la falta de comunicación como una señal de que sus líderes carecían de empatía, interés o preocupación por ellos. Además, cuando los empleados veían a sus gerentes como poco comunicativos y, por lo tanto, carentes de empatía, Flynn y Lide descubrieron que la confianza en sus habilidades de liderazgo disminuía.
Tras sus conclusiones de laboratorio, los investigadores se propusieron evaluar contextos del mundo real en un cuarto estudio. Encuestaron a una muestra de graduados en Administración de Empresas y les preguntaron, específicamente, cuánto esperaban que sus jefes se comunicaran con ellos y cómo calificaban la cantidad de comunicación que recibían.
“Lo que me llamó la atención de este estudio es el significado del efecto que Flynn y Lide señalan”, menciona Gianpiero Petriglieri, profesor de Comportamiento Organizacional en INSEAD (Instituto Europeo de Administración de Negocios, Institut Européen d’Administration des Affaire) en Fontainebleau, Francia.
“Los líderes percibidos como faltos de comunicación eran considerados menos empáticos y, por lo tanto, menos capaces de liderar. La comunicación era un conducto para la conexión”.
El reto de estudiar la comunicación es su subjetividad: su suficiencia y eficacia dependen del observador. Por ello, los investigadores reconocieron la necesidad de medir cuánto preferían los empleados que sus directivos se comunicaran, así como sus percepciones de la comunicación que los gerentes tenían con ellos. “Concluimos que, cuando esas dos cosas
coinciden, la percepción y la preferencia, los empleados ven a su líder como más empático y eficaz”, afirma Lide. “Cuanto más te alejas de esa coincidencia, más duramente se penaliza a los líderes, pero, en específico, cuando se trata de falta de comunicación”.
Conscientes de las muchas maneras en que el género contribuye a las expectativas de una comunicación exitosa, Flynn y Lide utilizaron controles de solidez en sus datos para evaluar si la empatía percibida se veía afectada por el hecho de que el directivo fuera mujer u hombre. Descubrieron que el papel de la empatía percibida, o la medida en que un líder se comunicaba mal, según el empleado, trascendía los efectos del género. Lo mismo sucedió con otras características demográficas como la edad y la raza. Sin embargo, los investigadores reconocen que sus estudios abarcaron individuos estadounidenses y pueden no ser aplicables a contextos culturales distintos.
Pese a las preferencias idiosincráticas de los empleados sobre la comunicación, el artículo muestra que la mayoría de los directivos comparten muy poco. Dado que los investigadores interpretan la comunicación ampliamente — sin especificar un sector o función en particular —, sus conclusiones sugieren que todos los líderes se beneficiarían de solicitar comentarios sobre su comunicación y cuán efectiva es.
“Como en todas las relaciones, no importa cuánto esperemos escuchar, el silencio en demasía duele mucho más que demasiadas palabras”, menciona Petriglieri. “El silencio indica falta de atención, ausencia de interés y, en última instancia, carencia de cuidado, lo que, según pienso, es lo que más esperamos de los líderes”.
- Referencias
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Francis J. Flynn y Chelsea Lide, “Communication Miscalibration: The Price Leaders Pay for Not Sharing Enough” (“Desajustes en la comunicación: el precio que pagan los líderes por no compartir lo suficiente”), Academy of Management Journal, próximo a publicarse.
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Autores originales
- Daniela Blei es historiadora, escritora y editora de libros académicos. Sus escritos pueden consultarse en daniela-blei.com/writing. Publica en Twitter esporádicamente: @tothelastpage.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición invierno 2023.
- Traducción del artículo The Cost of Saying Too Little por Leticia Neria
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