D. Christopher Kayes ofrece una guía breve para que los líderes desarrollen resiliencia.
Durante la última década, los libros sobre liderazgo han reconocido, cada vez más, lo que cualquier gerente agobiado podría decirte: que sudan al cargar con el peso de trabajadores cada vez más desmotivados, atrapados entre las exigencias de los altos directivos de que los empleados regresen a la oficina y empleados que se han acostumbrado a una jornada laboral sin desplazamientos. En resumen, la cima puede ser solitaria. ( Incluso en los mandos intermedios).
Este estrés constante tiene importantes consecuencias emocionales: agotamiento (o burnout, en inglés), ansiedad, e incluso vergüenza. D. Christopher Kayes, profesor de administración en la Escuela de Negocios de la Universidad George Washington, quien ha escrito y editado varios libros sobre liderazgo, cree que estas presiones están aumentando en el lugar de trabajo del siglo XXI. En su nuevo libro, Leading Outside Your Comfort Zone: The Surprising Psychology of Resilience, Growth, and Well-Being (Liderar fuera de la zona de confort: la sorprendente psicología de la resiliencia, el crecimiento y el bienestar), Kayes sostiene que, para superar estos retos, los líderes “deben adoptar nuevos enfoques de liderazgo y aprender ellos mismos a ser resilientes ante las inevitables adversidades cotidianas”, desde el agotamiento laboral hasta la pérdida de sentido o de propósito.
Leading Outside Your Comfort Zone ofrece herramientas para afrontar los retos del liderazgo y métodos para fomentar el bienestar y la resiliencia, tanto de los líderes, como de sus equipos. (Para Kayes, un líder puede ser un equipo, una oficina, o toda una empresa, y no solo un individuo). Sin embargo, a pesar de estar convencido de que su solución es «novedosa», Kayes ofrece solo una apariencia de psicología en el ya muy trillado terreno que vincula la autorregulación emocional y la mentalidad de crecimiento con un liderazgo eficaz.
Kayes basa su marco en la idea del psicólogo Lev Vygotsky de la «zona de desarrollo próximo», en la que aprendemos más «cuando nos empujamos fuera de nuestra zona inmediata de confort». Renombra esta idea como «zona de aprendizaje», que sitúa entre la «zona de confort» (lo que nos resulta familiar y fácil) y la «zona de ansiedad» (lo que nos resulta estresante y abrumador). Ese punto medio óptimo es un espacio psicológico seguro en cual los líderes pueden optimizar «las tensiones inherentes al aprendizaje» sin agotarse ni sobrepasarse. Aprender a gestionar los sentimientos de incomodidad no solo es esencial para alcanzar niveles más altos de liderazgo, sino que, según Kayes, lo favorece: «Las investigaciones psicológicas sugieren que algunas experiencias desagradables, especialmente las ligeramente desagradables, sirven de catalizadores para el aprendizaje».
Aprender a liderar desde la zona de aprendizaje es una necesidad urgente para ejecutivos y directivos de hoy en día, que se enfrentan a una presión sin precedentes en el lugar de trabajo, al agotamiento y a la falta de compromiso. «Liderar en una época de ansiedad es exigente», escribe Kayes. «La formación en liderazgo que ya existe no es adecuada para la tarea».
La intervención de Kayes ofrece un camino entre dos extremos —la zona de confort estática y la zona de ansiedad vertiginosa— para establecer un término medio sostenible en el que los líderes puedan desarrollar nuevas habilidades y mejorar la forma en que colaboran con sus equipos sin tener que esforzarse de forma extenuante y perpetua. Según él, esta resiliencia se puede desarrollar mediante cuatro estrategias: cultivar experiencias novedosas, aceptar las emociones desagradables, implementar estrategias de aprendizaje y motivarse para aprender.
Aquí es donde el libro flaquea por primera vez. No logra presentar un argumento convincente sobre por qué esta época es tan diferente a otras o qué impulso específico en el mundo en general ha hecho que los líderes, en concreto, estén mucho más ansiosos. Otros títulos que tratan temas similares en los últimos años, como The Burnout Epidemic (La epidemia del agotamiento), de Jennifer Moss, y Slow Productivity (Baja productividad), de Cal Newport, han señalado a varios candidatos sospechosos, entre ellos, la pandemia de COVID-19, la reacción de las empresas contra el auge del trabajo a distancia, la automatización, la llegada de la inteligencia artificial y el aumento de la división política y social. Kayes evita identificar la razón por la que se ha alcanzado un punto de inflexión en la ansiedad, lo que resta urgencia a su argumento y deja a los lectores de preguntándose: «¿Por qué este libro y por qué ahora?».
A continuación, el texto ofrece indicaciones repetitivas sobre cómo se manifiesta este malestar y cómo responder a él. Kayes se basa en gran medida en ejemplos del mundo empresarial, así como en anécdotas del deporte, la política e incluso el entretenimiento. Tom Hanks, sí, el actor de primer nivel, se utiliza para ilustrar cómo la resiliencia conduce al éxito profesional. Kayes relata que, al principio de su carrera, Hanks se sentía frustrado con los trabajos que le ofrecían (el presentador de NPR Terry Gross los calificó de «personajes unidimensionales») tras su éxito inicial en papeles afables pero aburridos en los años 80 y principios de los 90. Hanks demostró su resiliencia al rechazar trabajos muy bien remunerados hasta Apollo 13, que «le llevó a una serie de papeles complejos, desafiantes y emocionantes, que finalmente le valieron dos premios Óscar por Forrest Gump y Philadelphia». Kayes pretende claramente ofrecer a los lectores un ejemplo con el que puedan identificarse con Hanks; sin embargo, el problema es que Apolo 13 se estrenó en 1995, dos años después de Filadelfia (1993) y un año después de Forrest Gump (1994). Además, este ejemplo puede resultar poco convincente para los lectores; un actor multimillonario que renuncia temporalmente a ganar millones más puede no despertar la simpatía o la admiración de los mandos intermedios a los que se les pide que eliminen equipos enteros de trabajadores.
El uso de hombres de paja por parte de Kayes debilita su argumento sobre las características de los líderes eficaces. En un caso, sorprendentemente afirma que los líderes intelectuales siguen idolatrando a Jack Welch, de GM, como el epítome del liderazgo. «La reverencia que se le profesa a Welch puede ser merecida, pero no debemos tomar a líderes de la posguerra fría como Welch como ejemplos del líder que queremos fomentar ahora». Dada la frecuencia con la que se presenta a Welch como la personificación del liderazgo anticuado —su nombre es sinónimo de obstinación para escuchar opiniones y despidos miopes—, es difícil entender quién considera hoy en día a Welch como un ícono de la gestión moderna.
Algunos de los consejos de Kayes parecen inicialmente contrarios a la intuición —pocas personas se ofrecen voluntarias para realizar trabajo adicional no remunerado en el lugar de trabajo—, pero su exhortación a aceptar un nivel razonable de incomodidad resulta finalmente convincente. Tomemos, por ejemplo, su clasificación de la frustración como una experiencia de aprendizaje: «La frustración puede activar el aprendizaje. Dado que la frustración comienza como una experiencia interna ligeramente desagradable, motiva comportamientos de búsqueda de conocimiento asociados con el aprendizaje». Las descripciones de las experiencias desagradables como útiles a largo plazo enmarcan la incomodidad como parte de un proceso a largo plazo; hay que superar la parte complicada, dice, y salir de ella como un mejor líder. En otras palabras: mantén los ojos abiertos, no te duermas en los laureles y no dejes que los bastardos te derriben.
A los lectores les costaría encontrarle algún problema a esta recomendación, pero también les resultaría difícil encontrar algo nuevo en ella. Es raro encontrar una guía de liderazgo que sugiera que el trabajo es todo miel sobre hojuelas o que hay que evitar todas las emociones negativas. En todo caso, sería difícil identificar un libro sobre liderazgo de las últimas décadas que no sugiera, en mayor o menor medida, que la gestión exitosa de las emociones difíciles es esencial para inspirar y ganarse la confianza de los demás, y que la autogestión debe preceder a la gestión del equipo; véanse Think Again (Piénsalo otra vez), de Adam Grant, y Emotional Intelligence (Inteligencia emocional), de Daniel Goleman, entre muchos otros tratados. «Liderar fuera de tu zona de confort», dice Kayes, «requiere aceptar los momentos desagradables en los que sientes estrés, ansiedad o frustración. La resiliencia se forma cuando aprendes de estas situaciones y conviertes estas experiencias desagradables en oportunidades de aprendizaje y crecimiento». Este punto es evidente y ampliamente comprendido: desarrollar la resiliencia —o la determinación, para los seguidores de Angela Duckworth que lean esto— requiere perseverar ante la adversidad. Pero Kayes repite este punto docenas de veces sin añadir una perspectiva nueva, lo que puede llevar a los lectores a preguntarse por qué están leyendo un libro en lugar de un artículo de revista.
Los libros de negocios no tienen por qué ofrecer un mensaje totalmente novedoso. En este género, más que en la mayoría, rara vez hay algo nuevo bajo el sol. La conocida exhortación a considerar el liderazgo como una experiencia de aprendizaje y a actuar desde la curiosidad y la estabilidad podría seguir siendo eficaz si se transmitiera de una manera especialmente atractiva o con un enfoque suficientemente alegre o alentador. Pero la escritura de Kayes es árida y pesada: «El mayor reto al que se enfrentan los líderes surge de las emociones desagradables. Las emociones desagradables tienen consecuencias negativas si no se abordan adecuadamente». Con demasiada frecuencia, Kayes cae en un monólogo didáctico que parece más una reprimenda que una inspiración: «Los líderes deben reconocer que la conciencia de uno mismo no equivale al cuidado personal o al sacrificio personal. En cambio, los líderes deben centrarse en mejorar la conciencia de sí mismos, lo que puede dar lugar a una profunda comprensión de cómo sus acciones afectan a la organización». Los líderes deben hacerlo. Los líderes deben. Si estos líderes se sienten tan oprimidos y ansiosos como él plantea, esta reprimenda sin alegría difícilmente puede ayudar.
Kayes destaca cuando se trata de lo concreto y lo pragmático. Su consejo de establecer objetivos escalonados en lugar de estáticos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes o con plazos determinados), los cuales permiten a los trabajadores establecer objetivos progresivos adecuados para el crecimiento dentro de la zona de confort, es estimulante y útil; los trabajadores que se han sentido frustrados por objetivos ambiciosos se beneficiarán de la claridad que aportan esta serie de pasos más manejables. Del mismo modo, los ejercicios que cierran cada capítulo están bien pensados y orientados a ayudar a los lectores a identificar sus puntos de estrés y encontrar formas de sortearlos. Por ejemplo, Kayes pide a los lectores que elijan una afición o un proyecto de trabajo actual para trazar un plan sobre cómo podrían aprovechar mejor los retos que surjan como experiencias de aprendizaje: «Elijo una forma desafiante de abordar la actividad»; «Busco oportunidades para desarrollar nuevas habilidades y conocimientos en la actividad». Si estos ejercicios se presentarán en forma de libro de ejercicios, podrían alcanzar un nivel de éxito diferente, reduciendo los consejos relativamente escasos y centrándose en los ejercicios prácticos más exitosos. Tal y como están, los ejemplos eclipsan los consejos que pretenden ilustrar.
La psicología que se presenta no es nada sorprendente, y es poco probable que los lectores encuentren muchas novedades. Se trata de una guía de liderazgo bastante genérica entretejida con algunos conceptos básicos de psicología.
Al fin y al cabo, el subtítulo del libro es engañoso: la psicología que se presenta no es nada sorprendente y es poco probable que los lectores encuentren muchas novedades entre sus páginas. Se trata de una guía de liderazgo bastante genérica salpicada de algunos conceptos básicos de psicología. Los útiles pasos y consejos que ofrece no son suficientes para que destaque en un mercado muy saturado. Por otra parte, un lector ocasional de temas de negocios que no se haya adentrado en los cánones del liderazgo puede encontrar en este libro fácil de digerir un recordatorio de que el crecimiento sin agotamiento está al alcance de la mano.
|
Autora original:
- Liz Scheier es escritora, editora y estratega de productos y vive en Washington, D.C. Es autora de la autobiografía Never Simple (Nunca Simple).
|
Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición primavera 2025.
- Traducción del artículo The Sweet Spot of Discomfort por Andrea González con apoyo de DeepL.
|
Recomendados para ti
|
Organizaciones... ¡Otra vez!
|
El teórico de la gestión empresarial, Henry Mintzberg, ofrece en su último libro una mezcla de viejas y nuevas ideas sobre las estructuras organizacionales. |
|
El valor de la mentoría
|
En su investigación sobre mentoría, la profesora Ting Zhang destaca que la efectividad de los mentores radica en su disposición a aprender de sus aprendices. Ver la mentoría como una oportunidad, no una obligación, mejora los resultados de aprendizaje.
|