De qué manera los innovadores sociales pueden gestionar sus organizaciones al equilibrar un enfoque lineal de resolución de problemas con uno más exploratorio y ágil.
Entre los retos que enfrentan hoy los líderes del sector social, destacan tres áreas difíciles de navegar: la tremenda enormidad de los problemas sociales y ambientales, la volatilidad e imprevisibilidad de los contextos en los que trabajan y la dificultad de gestionar la complejidad del lugar de trabajo. Durante las últimas décadas, en nuestro trabajo al dirigir y asesorar a organizaciones con fines sociales, hemos visto a líderes que trabajan en una amplia gama de temas, y en diferentes regiones del mundo, luchar contra las fuerzas mencionadas.
En primer lugar, sabemos que ninguna entidad por sí sola puede lograr cambios sustanciales en cuestiones similares a la pobreza, el cambio climático, la disparidad de ingresos y la desigualdad racial, incluso si sus alcances geográficos son relativamente estrechos. Y aunque los esfuerzos de impacto colectivo y cambio de sistemas son prometedores, resultan difíciles de ejecutar.
En segundo lugar, el mundo está cambiando con rapidez en muchas dimensiones. En los últimos años, han surgido acrónimos como VUCA (por sus siglas en inglés), que refiere a volátil, impredecible, complejo y ambiguo, así como BANI (por sus siglas en inglés), que remite a frágil, ansioso, no lineal e incomprensible. Lo anterior nos ayuda a describir las etapas de transformación que ocurren a nuestro alrededor. En el ámbito de la innovación social, esto se traduce en cosas como las recesiones económicas, cuya presencia agota el financiamiento de las organizaciones sin fines de lucro del mismo modo que las masas de agua se evaporan en zonas de África y Asia. Las pandemias sacuden por completo los procesos de implementación de los proveedores de servicios sobre el terreno. Los modelos que funcionaron el año pasado a menudo no funcionan el siguiente. Los obstáculos, así como lo que está en juego, resultan altos para las organizaciones con fines sociales encargadas de lograr impacto social y sostenibilidad financiera.
Finalmente, los líderes no están preparados para navegar este nivel tan agravado de complejidad. Durante las últimas dos décadas, la institución de investigación Lectica, una organización sin fines de lucro con sede en Massachusetts, ha estado desarrollando herramientas de aprendizaje basadas en evidencia y sostenidas en la teoría del desarrollo cognitivo. Su investigación, que incluye un estudio de varios cientos de empleados de una gran agencia federal para comprender cómo los líderes toman decisiones en condiciones VUCA, muestra, sistemáticamente, una brecha significativa entre la complejidad del lugar de trabajo y la capacidad de liderazgo para gestionar dicha complejidad.
Es común que las organizaciones tengan una brecha entre la complejidad del lugar de trabajo y la capacidad real de los empleados contratados. (Imagen adaptada de Developmental Testing Service, LLC)
Muchas herramientas de gestión, como los modelos lógicos y los lienzos de modelos de negocios que ayudan a comunicar ideas de manera visual, simplifican en exceso las realidades que rodean a las organizaciones sin fines de lucro y las empresas sociales. En el mejor de los casos, reducen el ruido y limitan el enfoque de las organizaciones para que puedan sobrevivir. En el peor, crean miopía tanto en el tiempo como en la escala. Para hacer frente a estos formidables retos las organizaciones sin fines de lucro y las empresas sociales deben pensar, analizar y gestionar su trabajo de una manera diferente.
Un nuevo enfoque exploratorio
Como vía alternativa, proponemos un enfoque que puede ayudar a los innovadores sociales a salir de un modo de solución de problemas (lo que llamamos el modo “dragón”) y dedicarse a la exploración, el aprendizaje y la creación de valor (lo que llamamos el modo “fénix”). Si bien las figuras del dragón y el fénix tienen distintos significados en contextos culturales diferentes, suelen representarse a modo de pareja en las tradiciones chino-japonesas para representar un equilibrio yin-yang. Esta representación del equilibrio entre modos contrastantes de pensar y actuar puede, muchas veces, ayudar a las organizaciones a superar los marcos descritos con anterioridad que suelen ser limitadores.
La siguiente tabla contrasta los dos modos analizando el porqué, el cómo, el qué y el quién de la gestión organizacional.
El modo dragón es muy eficaz para resolver problemas y obtener resultados cuando los parámetros del trabajo están bien definidos y los recursos se encuentran disponibles. El modo fénix, por su parte, permite a las organizaciones redescubrir sus valores y su dirección estratégica cuando su trabajo se vuelve demasiado complicado. Esto se debe a que acepta y abraza la complejidad, en lugar de intentar controlarla. La naturaleza exploratoria y ágil del fénix comparte similitudes con enfoques como la Teoría U de Otto Scharmer, la experimentación ajustada (lean experimentation) y la lente emergente en las evaluaciones no lineales. Se trata de una perspectiva más humilde del cambio social que acepta el contexto desafiante y abrumador, en el que operan los innovadores sociales, y las limitaciones de lo que pueden lograr.
El modo fénix ayuda a los innovadores sociales a cerrar tres brechas importantes que son comunes a las organizaciones donde pesan los dragones: las brechas de complejidad, integridad y totalidad. La brecha de complejidad, analizada con anterioridad, describe el desajuste entre la complejidad y la capacidad del lugar de trabajo. La brecha de integridad se deriva de inconsistencias entre lo que dicen y hacen las organizaciones; es decir, si los líderes y directivos practican lo que predican. La brecha de totalidad se refiere a las limitaciones de las organizaciones para reconocer y apreciar todo el valor de los empleados, así como de los miembros del equipo.
A continuación, se analizan con más detalle las diferencias entre los modos dragón y fénix, con estudios de casos, y cómo los líderes pueden encontrar un equilibrio entre los dos.
Replantear el porqué
En el modo dragón, una organización debe identificar claramente un problema social y sus causas fundamentales, y luego demostrar cómo una solución innovadora puede abordarlas. Comunicar de manera sucinta el enfoque de la organización se convierte en algo fundamental. Enfocarse en los resultados y el rendimiento impulsa a la organización para lograr esta misión específica.
No obstante, si bien este enfoque funciona bien en determinados entornos, algunos innovadores sociales están replanteando sus razones de ser apoyándose en su lado inquisitivo y exploratorio. Esta transición del modo dragón al híbrido suele ocurrir algunos años después del lanzamiento de una organización: en un momento en que los líderes reflexionan sobre los principales desafíos y pretenden entrar en una nueva fase que se base en los éxitos iniciales.
En 2010, la empresa social Kopernik, asentada en Indonesia, se propuso llevar tecnologías innovadoras como lámparas solares, filtros de agua y cocinas limpias a algunos de los rincones más remotos del mundo en desarrollo. Sin embargo, después de demostrar un gran impacto y obtener el apoyo de importantes financiadores como USAID y la Fundación JP Morgan para impulsar su expansión, se dio cuenta de los enormes desafíos que implicaba ampliar la ejecución y reflexionó sobre sus principales fortalezas. La brecha de complejidad emergía, especialmente, en entornos de bajos recursos con mercado e infraestructura limitados.
Este proceso de reflexión dio lugar a una nueva misión y más abstracta. En lugar de “servir en la última milla”, su objetivo era “encontrar lo que funciona en la reducción de la pobreza”. En lugar de centrarse en ampliar la innovación (trabajo descendente), la organización se dio cuenta de que sus fortalezas particulares radicaban en generar innovación (trabajo ascendente), y así se posicionó como un laboratorio de investigación y desarrollo para el impacto social. El año pasado Kopernik lanzó un “catálogo de soluciones” en línea para compartir, abiertamente, los resultados de experimentos (incluidos los hallazgos positivos, negativos y no concluyentes), que fueron diseñados con el fin de desarrollar soluciones a retos sin resolver.
Revisar el cómo y el qué
Salir del modo dragón conlleva realizar cambios significativos en el funcionamiento interno de una organización. Lo anterior implica amplias conversaciones sobre cómo la organización gestiona su trabajo y da prioridad a sus relaciones y asociaciones. En momentos en los que tiene sentido pasar al modo fénix de experimentación y exploración, los líderes deben mantener a los equipos ágiles y flexibles, y fomentar el intercambio de lecciones en lugar de microgestionar procesos.
Fundada en 1993, la aceleradora de empresas sociales Entrepreneurial Training for Innovative Communities (Capacitación Empresarial para Comunidades Innovadoras, ETIC, por sus siglas en inglés), con sede en Japón, ha asesorado a más de 1,600 innovadores sociales, y ha capacitado a más de 10,000 estudiantes y profesionales. Sin embargo, tras casi dos décadas de trabajo pionero, su equipo comenzó a tener problemas con una brecha de integridad entre el espíritu emprendedor que ETIC fomentaba y la falta de espíritu emprendedor y libertad en sus propios procesos.
El momento de esto coincidió con la publicación del libro fundamental Reinventing Organizations (Reinventar las organizaciones), escrito por Frederic Laloux, y la aparición de la autogestión de los trabajadores como teoría organizacional. Para incorporar elementos de conciencia superior (a los que Laloux se refiere como "verde azulado") en ETIC, el fundador y presidente Haruo Miyagi y un grupo de empleados alentaron al personal a reflexionar y debatir los conceptos del libro con formalidad. En lugar de desmantelar dramáticamente la estructura jerárquica, se propusieron introducir cambios de manera orgánica desde adentro.
En 2021, Miyagi decidió dimitir para completar la transformación organizativa. Antes y después de su dimisión, ETIC introdujo una serie de importantes reformas en su estrategia, gestión y procesos de toma de decisiones para minimizar la brecha de integridad y maximizar el diseño evolutivo de la organización. Aunque la organización no afirma haber descifrado el código secreto de la autogestión, ha estado funcionando de manera efectiva desde el inicio del proceso (con algunos obstáculos intermitentes) y continúa evolucionando de manera constructiva.
Abrir el quién
Salir del enfoque del dragón también implica abrazar la totalidad de cada miembro de la organización. Las prácticas de gestión tradicionales esperan que los trabajadores, dentro de descripciones de trabajo fijas, operen de la manera más eficiente y libre de emociones posible. A menudo, ser “profesional” significa dejar de lado todo lo que no esté relacionado con el lugar de trabajo: las cosas que nos hacen humanos, incluidas nuestras debilidades e inseguridades. A esta visión reduccionista de los trabajadores la llamamos brecha de totalidad; la tercera y última brecha que el modo fénix ayuda a superar.
Si bien las debilidades y las inseguridades pueden impedir la productividad de los trabajadores en el corto plazo, reconocerlas y aceptarlas contribuye a generar satisfacción laboral, compromiso y potencial de los empleados en el largo plazo. Entre otras cosas, puede alentar a los trabajadores a asumir riesgos e incluso fracasar: una receta importante para la innovación. De hecho, el famoso estudio Proyecto Aristóteles de Google encontró que la seguridad psicológica, donde las personas sienten que pueden mostrar sus vulnerabilidades, era un componente importante de los equipos exitosos. Una sensación de seguridad y confianza es fundamental para la evolución organizacional, en parte porque ayuda a cerrar las brechas de complejidad e integridad comentadas con anterioridad. En términos prácticos, ello significa animar a los líderes y directivos a que se abran por completo en su lugar de trabajo. Los invita a compartir sobre su familia y sus pasatiempos, al igual que dedicar unos minutos antes y después de las reuniones a preguntar a las personas, de manera genuina y atenta, cómo les va. Estos fundamentos de las relaciones suelen faltar en los lugares de trabajo; especialmente, en los entornos de trabajo remoto.
Abordar la brecha de totalidad también puede tener otros beneficios organizacionales. Muchos trabajadores en el mercado laboral actual malabarean con múltiples trabajos y proyectos, y el enfoque reduccionista no consigue aprovechar las redes y asociaciones que los propios trabajadores crean a lo largo de sus diversas carreras. Aceptar la participación de los miembros del equipo en actividades y redes fuera del lugar de trabajo puede generar nuevas audiencias y oportunidades de negocio.
Encontrar el equilibrio
La intención de yuxtaponer al dragón y al fénix no es presentar al primero como malo y al segundo como mejor. Más bien, cambiar ocasionalmente del modo dragón al modo fénix puede ayudar a las organizaciones a obtener perspectivas estratégicas y superar importantes brechas de gestión. Las organizaciones deberían trabajar para equilibrar ambos. Cada lado complementa al otro con el fin de crear un todo coherente e integrado.
Una forma específica en que los líderes del sector social pueden comenzar a aceptar la complejidad y desarrollar nuevas perspectivas es empezar por ellos mismos. Como lo expresó Jonathan Raymond de la Fundación Stuart: "No hay cambio de sistemas sin cambio organizacional ni cambio organizacional sin cambio individual". La asesoría en sistemas, la atención plena y los recursos de Lectica, Long Now Foundation y Work that Reconnects ofrecen diferentes formas de comprender la naturaleza del comportamiento humano. Un hilo común en estos enfoques de capacitación que amplían las perspectivas es la comprensión de que muchos factores y contextos impulsan el comportamiento humano. Las personas son animales complejos, a menudo irracionales y emocionales, de ahí la necesidad de aceptarlas e interactuar con ellas en muchas dimensiones.
Así como ir al gimnasio fortalece nuestros músculos y nos hace más flexibles, la formación en liderazgo puede desarrollar nuestra capacidad para enfrentar la complejidad. La formación basada en el modelo Lectica, por ejemplo, ayudó a Keita Yamamoto, uno de los coautores de este artículo, para empezar a ver más soluciones a circunstancias complejas al comprender diferentes dimensiones de las relaciones y otras fuerzas en juego. Un resultado fue que, durante su trabajo en un proyecto dentro de una zona rural de Japón, donde la partida de un líder influyente había socavado el espíritu y el impulso del equipo, sugirió que varias personas compartieran responsabilidades de liderazgo, en lugar de reemplazar el vacío de liderazgo con un solo sucesor.
Otra forma concreta de avanzar es crear roles y funciones que impulsen a la organización más allá de sus zonas de confort de dragón. Los puestos fénix de liderazgo arquetípicos, como un director de aprendizaje que ayude a dar sentido a nuevos conocimientos y un director de equipos para mantener la agilidad y la colaboración, pueden asignarse de manera interna o diseñarse como funciones externas. Alternativamente, pueden ser algo intermedio: en forma de fideicomisarios o asesores que amplíen las perspectivas.
Un ejemplo es cómo Earth Company, una organización fundada por Tomohiro Hamakawa, el otro coautor de este artículo, dividió las responsabilidades administrativas, originalmente, entre él, su cofundadora y esposa, y otros directores. En 2022, Hamakawa se convirtió en director de exploración con responsabilidades de gestión limitadas. Uno de los efectos inmediatos de este cambio fue que estableció una distancia saludable con las actividades diarias, lo que le permitió desarrollar y perseguir ideas nuevas, sumamente originales, que ayudaron a la evolución de la organización.
En conclusión, los innovadores sociales se enfrentan a desafíos formidables en su trabajo, agravados por los contextos cada vez más volátiles y complejos del mundo actual. Si bien es cierto que el enfoque del dragón puede ayudar a afrontar estos retos, no siempre es suficiente y, eventualmente, puede llevar al agotamiento. Es importante encontrar el equilibrio. Como dice el refrán: cuando el fuego arde, el fénix vuela.
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Autores originales:
- Tomohiro Hamakawa, quien actualmente reside en Bali, es el director de exploración de Earth Company y cofundador de Mana Earthly Paradise, el primer hotel certificado por B Corp en el sudeste asiático.
- Keita Yamamoto es vicepresidente sénior de la Asociación Japonesa de Recaudación de Fondos, forma parte de la junta directiva de varias empresas sociales japonesas y asesora a gobiernos locales sobre innovación social.
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Este artículo es contenido original de la Revista Stanford Social Innovation Review publicado en la edición SSIR Online.
- Traducción del artículo The Innovator’s Tale of the Phoenix and Dragon por Leticia Neria.
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