En el campo de la innovación social, debemos ir más allá de nuestro propio interés y reestructar el ecosistema para los retos que están por venir.
Actualmente, millones de nosotros trabajamos a tiempo completo en “hacer el bien”. Trabajamos en organización sin fines de lucro, fundaciones, empresas sociales, fondos de inversión, agencias gubernamentales y en comunidades. Cada año se gastan billones de dólares para construir un mundo mejor en Estados Unidos, y se gastan billones más en todo el mundo.
En las últimas décadas, la humanidad ha creado un sólido aparato global de altruismo. ¿Cómo deberíamos llamar a esta bestia que hemos construido? Las palabras comunes son insatisfactorias. “Sector” es una palabra sin alma, pero “comunidad” se siente insuficiente. “Mercado” desanima a muchos, pero “filantropía” tampoco captura el trabajo crítico que se realiza en el mercado.
Quizá la mejor, entre las opciones imperfectas, sea llamarlo “ecosistema”; en concreto, el “ecosistema de innovación social”. “Social”, porque el trabajo que realizamos aspira al beneficio compartido. “Innovación”, no porque idolatremos el último dispositivo, sino porque constantemente estamos buscando soluciones. Y “ecosistema”, porque somos, a nuestra manera, un conjunto de elementos vivos que interactúan entre sí y con el mundo que nos rodea.
A pesar de los muchos defectos de este ecosistema de innovación social, es un triunfo del corazón y la mente humana. Después de décadas de llamadas para recaudar fondos, reuniones de juntas directivas, presentaciones a inversionistas, retiros estratégicos y sesiones de presupuestos, el altruismo está ahora integrado en nuestra economía y nuestra política. Deberíamos hacer una fiesta.
Pero después de nuestra fiesta, una vez que hayamos limpiado las charolas de hummus y pepinos, tendremos que enfrentarnos a la letanía de defectos de nuestro ecosistema de innovación social. Con bastante frecuencia, nuestras organizaciones replican las desigualdades que buscamos abordar. Nuestras relaciones están plagadas de desequilibrios de poder. Nuestro trabajo se define muchas veces por la ineficiencia y la ineficacia.
Y, lo más preocupante, es que no parecemos preparados para los retos a los que nos enfrentamos. ¿Estamos preparados para los inevitables trastornos de la tecnología de inteligencia artificial? ¿Podemos evitar la polarización política que ha dividido a gran parte de la sociedad? ¿Podemos estar a la altura del desafío que presenta el cambio climático? Muchos (incluso yo) apostarían a que, en su forma actual, el ecosistema de innovación social no está a la altura de las tareas que tenemos por delante.
Por lo tanto, es momento de que miremos holísticamente nuestro ecosistema de innovación social y lo preparemos —nos preparemos — para el futuro. Una forma de hacerlo es pensar en ello como un problema de “gran estrategia”. El historiador John Lewis Gaddis definió la gran estrategia como el trabajo de alinear las capacidades con los objetivos a lo largo del tiempo, el espacio y la escala.1 El sistema de innovación social tiene capacidades inmensas y objetivos formidables, y opera en el tiempo, el espacio y la escala. Así pues, utilicemos este marco para responder la importante pregunta: ¿cómo podemos utilizar lo que tenemos para hacer el bien de mejor manera?
El tiempo y el ecosistema de innovación social
El metrónomo de la historia hace clic más rápido que nunca. Las métricas sociales —ya sea el poder de las computadoras, la contaminación, el transporte, la acumulación de riqueza o los datos— se doblan cada una con su propia forma. Pero juntas conforman una “gran aceleración”. El ecosistema de la innovación social no puede escapar a este contexto que se intensifica. ¿Tenemos el ritmo adecuado para un mundo que cambia rápidamente? Consideremos nuestro ecosistema a través de tres dimensiones de tiempo: velocidad, ritmo y vida útil.
Velocidad
El ecosistema de innovación social es criticado tanto por ser demasiado lento como por ser demasiado rápido. Las partes fundamentales de la labor de impacto social —recaudar fondos y decidir qué hacer— suceden a ritmos que parecen francamente pausados. Pueden pasar años entre el momento en que una organización sin fines de lucro se acerca por primera vez a una fundación y el momento en que recibe un cheque de subvención. Los procesos de planificación estratégica suelen durar entre 18 y 36 meses.
Y, sin embargo, en otras ocasiones el ecosistema de innovación social se mueve demasiado rápido. Las organizaciones y los donantes se precipitan sin tener en cuenta las consecuencias de sus actos. Acabamos con miles de bombas de agua oxidadas y propulsadas por carruseles en lugar de agua potable y niños felices. A veces, ante un problema complejo, es mejor tomarse tiempo para pensar. Nuestro ecosistema nunca eliminará cada caso de precipitación o letargo. Pero sí tenemos control sobre cuándo nos precipitamos y cuándo reflexionamos. A medida que avanzamos, debemos hacer un mejor trabajo al elegir nuestro ritmo con propósito.
Ritmo
Las organizaciones orientadas al bien social suelen tener un latido común: el año. Nuestros presupuestos, planes estratégicos y calendarios operativos son anuales. En un ecosistema biológico, las estaciones tienen consecuencias muy reales: el agua y el calor son fundamentales para los patrones de un desierto o un bosque. Pero ¿es el año el ritmo adecuado para el ecosistema de innovación social? La mayoría de las cosas que nos preocupan funcionan durante décadas. Los modelos de cambio climático suelen mirar hacia el año 2100. Siglos después, el legado de la esclavitud continúa entre nosotros.
La elección del ecosistema de innovación social de orientar el trabajo de impacto en torno al año es solo eso, una elección. No toda la sociedad se estructura sobre una base anual. En Estados Unidos, la política electoral se estructura en ciclos de dos años. Los mercados públicos de capitales viven trimestre a trimestre. Para muchas personas, el ritmo de vida va de cheque a cheque. Ahora puede ser el momento de considerar romper el ritmo anual de nuestras organizaciones para coincidir más estrechamente con los problemas que enfrentamos.
Vida útil
La mayor parte de los recursos del sector social se organizan en instituciones que son gestionadas y gobernadas con un supuesto de perpetuidad. Las organizaciones sin fines de lucro están constituidas sin fecha de finalización. Las fundaciones privadas permanecen durante décadas o, incluso, siglos después de sus fundadores.
Sin duda alguna, ciertas instituciones deberían existir a muy largo plazo. La perpetuidad es lógica en el caso de organizaciones diseñadas para proteger obras de arte o garantizar que no se pierdan lenguas que están desapareciendo. Instituciones como The Long Now Foundation (Fundación Mucho tiempo) y la Svalbard Global Seed Vault (Bóveda mundial de semillas de Svalbard) solo tienen sentido si operan durante varias generaciones. Pero la perpetuidad debe ser la excepción, no la regla. Si optamos por la perpetuidad de facto, corremos el riesgo de obstruir la sociedad con organizaciones que se perpetúan a sí mismas y están desconectadas de su propósito. Elijamos la perpetuidad cuando, y solo cuando, la necesitemos para lograr nuestros objetivos.
El espacio y el ecosistema de innovación social
El ecosistema de innovación social ha valorado durante mucho tiempo su conexión con el lugar donde vive la gente. Valoramos las organizaciones comunitarias sin fines de lucro, las tiendas del barrio y los fideicomisos de tierras. Podemos y debemos aferrarnos a la base emocional que obtenemos de los lugares físicos. Pero los cambios en el transporte y la tecnología de la comunicación han cambiado la forma en que las personas se relacionan con el espacio y, por ende, con sus lugares. Para comprender estos cambios en el espacio y nuestra relación con ellos, examinemos los problemas de la centralización, la geografía y el ciberespacio.
Centralización
La mayoría de los problemas sociales tienen un elemento local, así como uno nacional o global. Los esfuerzos locales para abordar el desempleo están entrelazados con la política económica federal. Los esfuerzos globales para abordar el cambio climático requieren una implementación local. Las innovaciones a nivel ciudad para abordar el problema de las personas sin hogar contribuyen a la conversación nacional sobre la vivienda. El ecosistema de innovación social refleja esta dualidad.
Muchas redes sin fines de lucro han luchado por equilibrar las necesidades de una oficina central con aquellas de las filiales estatales o locales. En respuesta, muchas han reformado sus estatutos, han cambiado sus acuerdos de marca y han modificado la forma en que fluye el dinero dentro de su red. A medida que la política se ha nacionalizado, no es de extrañar que las oficinas centrales de grupos como NARAL Pro-Choice America (NARAL América por el derecho a decidir) o la National Rifle Association of America (Asociación Nacional del Rifle de América) intenten alinear los mensajes y la estrategia de toda su red. Los líderes locales tendrán que luchar con la naturaleza entrelazada del mundo moderno, así como los líderes nacionales y globales deben reconocer que la diversidad local perdurará.
Geografía
El poder está distribuido de manera desigual en el espacio. Por ejemplo, en Estados Unidos, más personas viven en las costas que en el centro del país, y las ciudades dominan la economía. El poder financiero se concentra en Nueva York y el tecnológico en Silicon Valley. En contraste, la estructura del Senado de Estados Unidos otorga un poder político desproporcionado a los estados con menor población.
Estos desequilibrios geográficos tienen implicaciones reales para el ecosistema de innovación social. En Estados Unidos, la filantropía ha sido acusada durante mucho tiempo de infrafinanciar sistemáticamente a las comunidades rurales. En los últimos años, las ideas surgidas en Boston y San Francisco han tenido un efecto desproporcionado en la práctica de las organizaciones sin fines de lucro, mientras que el sur de Estados Unidos ha estado subrepresentado en relación con su población. El sector social puede y debe continuar luchando con esta geografía del poder.
Ciberespacio
El internet ha transformado el sector social. Los movimientos sociales, desde la Primavera Árabe hasta Black Lives Matter (La vida de las personas negras importa), #MeToo (A mí también) y GivingTuesday (Martes de dar) han ganado poder gracias a su hábil uso de internet. Lo anterior ha creado un impacto real, aunque ha dejado a muchos insatisfechos. Cada vez estamos más conectados virtualmente y, sin embargo, fragmentados en burbujas de silicio.
A medida que evolucionen las redes sociales y la tecnología móvil, también lo hará la acción colectiva. Seguramente, surgirán nuevos modelos. Los defensores de las organizaciones autónomas distribuidas argumentan que la toma de decisiones basada en blockchain puede sustituir a las instituciones jerárquicas. Quizá tengan razón. Pero la innovación técnica por sí sola no bastará para mediar la conexión humana a través del espacio. Incluso, mientras exploramos nuevos modelos de gobernanza y acción basados en la tecnología, necesitaremos mantener la conexión con los lugares físicos que llamamos hogar.
La escala y el ecosistema de innovación social
Nuestro ecosistema no puede decidir si prefiere lo grande o lo pequeño. Honramos a quienes trabajan cerca de las comunidades porque sus esfuerzos no están empantanados por la burocracia ni atrapados en la insensible lógica de lo inmenso. Al mismo tiempo, sabemos que los problemas a gran escala necesitan soluciones a gran escala. ¿Cómo podría el ecosistema de innovación social pensar en la escala en un momento tan entrelazado como este? Una forma es examinar cómo abordamos la cuestión de la distribución del tamaño, la recombinación y la colaboración entre sectores. Hagámonos la pregunta difícil: juntos, ¿somos más grandes que la suma de nuestras partes?
Distribución por tamaños. Los distintos subgrupos dentro de nuestro ecosistema tienen diferentes distribuciones de organizaciones por tamaño. El movimiento por el derecho a las armas en Estados Unidos está dominado por una gran organización única, la Asociación Nacional del Rifle de América. En contraste, el movimiento ecologista no tiene un único actor dominante. Unos cuantos actores dominantes —The Nature Conservancy (Conservación de la Naturaleza), Natural Resources Defense Council (Consejo para la Defensa de Recursos Naturales), Environmental Defense Fund (Fondo para la Defensa del Medio Ambiente), y Sierra Club— desempeñan un papel impresionante, pero decenas de miles de organizaciones pequeñas y medianas son fundamentales para la identidad del momento.
¿Sería más poderoso el movimiento ambientalista si sus organizaciones más grandes se unieran? No hay forma de saberlo con certeza. Lo que sí podemos saber es que la distribución del tamaño es importante para el funcionamiento de cualquier ecosistema (real o metafórico). La distribución del tamaño del ecosistema de innovación social no es inevitable; refleja las decisiones que tomamos sobre nuestras propias organizaciones.
Recombinación
El sector social no tiene fluidez entre sus estructuras institucionales. Las fusiones y adquisiciones son sorprendentemente raras. Aún más raro es algo que resulta común en el mundo empresarial, un roll up (fusión), en la que más de dos organizaciones se unen y se reconstituyen como algo más grande. También, pueden surgir nuevas estructuras al dividir organizaciones; la separación de partes que pueden ser más eficaces por sí solas.
No necesitamos un pelotón de asaltantes corporativos que aplasten por la fuerza a las organizaciones o las despedacen. Sin embargo, podemos abrirnos a la recombinación y la reconstitución. Hay pocas barreras legales para hacerlo. En última instancia, nuestra capacidad de combinar y recombinar se reduce a la gobernanza y al ego.
Colaboración entre sectores
Las cuestiones de escala se convierten rápidamente en asuntos del sector. El sector no lucrativo ha crecido hasta alcanzar una escala de un billón de dólares, pero sigue siendo más pequeño que los sectores público o empresarial. A menudo, las innovaciones desarrolladas en las organizaciones sin fines de lucro necesitan (aunque no siempre) una solución basada en el mercado o de inversión gubernamental para crecer.
El trabajo entre sectores puede ser complicado y difícil. Pero no tenemos opción. Y podemos recurrir a casos en los que ha funcionado. Consideremos un ejemplo del mundo del voluntariado: una plataforma sin fines de lucro (VolunteerMatch [Encontrar voluntarios]) utiliza datos del gobierno (formularios 990 del IRS) para impulsar programas de voluntariado corporativo. La escala surge cuando aprovechamos las capacidades únicas entre individuos, organizaciones y sectores. Requiere creatividad en materia de gobernanza, modelos empresariales y dinámicas de poder. Pero es posible.
Estas dimensiones estructurales de tiempo, espacio y escala pueden parecer abstractas. Pero reflejan elecciones concretas que hemos tomado para desplegar nuestros recursos para siempre. A medida que enfrentamos problemas mayores —y tenemos menos tiempo para resolverlos— debemos tomar en serio nuestra estructura colectiva. ¿Podemos cambiar la pregunta central de “¿qué es lo mejor para nuestra organización” por “¿qué es lo mejor para nuestra misión?”. Vayamos más allá de nuestro enfoque habitual, en nuestro propio interés, y reestructuremos nuestro ecosistema para el bien común y los desafíos por venir.
Notas
1 John Lewis Gaddis, On Grand Strategy (Grandes estrategias), Penguin Press, 2018.
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Autores originales:
- Jacob Harold es el autor de The Toolbox: Strategies for Crafting Social Impact (La caja de herramientas: estrategias para generar impacto social). Como director general de GuideStar, lideró su fusión con Foundation Center para formar Candid. Jacob es miembro del Urban Institute’s Center for Nonprofits and Philanthropy (Centro para Organizaciones Sin Fines de Lucro y Filantropía del Urban Institute).
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición Primavera 2023.
- Traducción de Leticia Neria
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