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Los financiadores deben tomar la iniciativa para romper un círculo vicioso que deja a las organizaciones sin fines de lucro tan ávidas de una infraestructura decente que apenas pueden funcionar como organizaciones, y mucho menos servir a sus beneficiarios.
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Foto por iStock/erhui1979
Las organizaciones que construyen una infraestructura sólida, es decir, que implementan tecnología y sistemas de información efectivos, sistemas financieros, capacitaciones de personal, programas de recaudación de fondos, así como otros gastos generales, tienen más probabilidades de ser exitosas que aquellas que no lo hacen. Esto no es nada nuevo, y las organizaciones sin fines de lucro no son la excepción a la regla.
Sin embargo, tampoco es novedad que la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro no gastan suficiente dinero en gastos generales. En nuestro trabajo de consultoría en el Grupo Bridgespan, frecuentemente encontramos que nuestros clientes están de acuerdo en mejorar la infraestructura y aumentar su capacidad de gestión, pero se muestran reacios a hacer estos cambios porque no quieren aumentar sus gastos generales. Sin embargo, la falta de financiación de los gastos generales puede tener efectos desastrosos, según el Nonprofit Overhead Cost Study, un proyecto de investigación de cinco años llevado a cabo por el Urban Institute’s National Center for Charitable Statistics y el Center on Philanthropy de la Universidad de Indiana. Los investigadores examinaron más de 220,000 formularios IRS 990 (Servicio de Impuestos Internos) y realizaron 1,500 encuestas exhaustivas de organizaciones con ingresos de más de 100,000 dólares. Entre sus muchos hallazgos desalentadores se encuentran: computadoras que no funcionan, personal que carece de la capacitación necesaria para sus puestos y, en un caso, muebles tan viejos y maltratados que los encargados de la mudanza se negaron a llevárselos. Los efectos de esa limitada inversión en gastos generales se hacen sentir mucho más allá de la oficina: las computadoras que no sirven no pueden seguir los resultados de los programas y mostrar qué funciona y qué no; el personal mal capacitado no puede prestar servicios de calidad a los beneficiarios.
A pesar de estos hallazgos, muchas organizaciones sin fines de lucro siguen escatimando en gastos generales. Y planean recortar aún más los gastos generales para sortear la recesión actual, según un reciente estudio de Bridgespan. Tras encuestar a más de 100 directores ejecutivos de organizaciones en todo el país encontramos que el 56 por ciento de los encuestados planeaban reducir los gastos generales. Sin embargo, la reducción de los –de por sí– austeros gastos generales (también llamados gastos indirectos) puede poner en peligro la propia existencia de las organizaciones, por no mencionar su capacidad para cumplir su misión. Y aunque el paquete de estímulo de la administración del presidente Obama puede impulsar un rápido crecimiento entre algunas organizaciones sin fines de lucro, muchas carecerán de la infraestructura necesaria para gestionar los beneficios imprevistos y podrían verse aplastadas por el peso de todos esos fondos bien intencionados.
¿Por qué las organizaciones sin fines de lucro, así como los financiadores, siguen reduciendo los gastos generales? Para responder a esta pregunta estudiamos cuatro organizaciones nacionales sin fines de lucro que atienden a los jóvenes. Cada organización tiene una mezcla de fondos, incluyendo dinero del gobierno, fundaciones y fuentes individuales. También entrevistamos a los líderes y gerentes de una serie de organizaciones sin fines de lucro y financiadores, y resumimos la investigación existente sobre los gastos generales en el sector de dichas organizaciones.
Nuestra investigación revela que un ciclo alimenta la persistente falta de financiación de los gastos generales1. El primer paso del ciclo son las expectativas poco realistas de los financiadores sobre cuánto cuesta dirigir una organización sin fines de lucro. En el segundo paso, las organizaciones se sienten presionadas a cumplir con estas expectativas. En el tercer paso, estas organizaciones responden a la presión de dos maneras: gastan muy poco en gastos generales, y no reportan sus gastos en formularios de impuestos y en materiales de recaudación de fondos. Este gasto y subregistro, a su vez, perpetúan las expectativas poco realistas. Con el tiempo, los financiadores esperan que los beneficiarios hagan más y más con menos y menos, un ciclo que lentamente mata de hambre a las organizaciones sin fines de lucro.
Aunque varios factores impulsan el ciclo de hambruna de las organizaciones sin fines de lucro, nuestra investigación sugiere que tomar medidas en la primera etapa –las expectativas poco realistas de los financiadores– podría ser la mejor manera de ralentizar o incluso detener el ciclo. Sin embargo, cambiar estas expectativas requiere de un esfuerzo coordinado de todo el sector. En un momento en que la gente necesita más que nunca los servicios de las organizaciones sin fines de lucro y en que el gobierno recurre cada vez más a dichas organizaciones para resolver los problemas sociales, este esfuerzo conjunto es necesario para mantener a las organizaciones sin fines de lucro sanas y en buen funcionamiento.
Expectativas poco realistas de los financiadores
El ciclo de hambruna de las organizaciones sin fines de lucro es el resultado de comportamientos profundamente arraigados, con una cualidad parecida a la del huevo y la gallina que hace difícil determinar dónde comienza realmente la disfunción. Nuestra idea, sin embargo, es que el lugar más útil para empezar a analizar este ciclo es con la parte de las expectativas poco realistas de los financiadores. La dinámica de poder entre los financiadores y sus beneficiarios hace difícil, si no imposible, que las organizaciones sin fines de lucro se pongan de pie y afronten el ciclo de frente; la desventaja de hacerlo podría ser catastrófica para la organización, especialmente si otras organizaciones no siguen el ejemplo. Especialmente en estos tiempos económicos difíciles, una organización que decida –por sí misma– contrarrestar la tendencia e informar sobre sus verdaderos gastos generales podría arriesgarse a perder una importante donación. El renombre de la organización también podría verse afectado. Restablecer las expectativas de los financiadores ayudaría a allanar el camino para las discusiones honestas con los beneficiarios.
Muchos financiadores saben que las organizaciones sin fines de lucro presentan informes de cifras de gastos generales artificialmente bajas y que la literatura de los donantes suele reflejar proporciones de programas sumamente inexactas (la proporción de gastos relacionados con los programas con respecto a los gastos indirectos). Sin datos precisos, los financiadores no saben cuáles deben ser las tasas de gastos generales. Aunque las analogías con las organizaciones con fines de lucro no son perfectas para las organizaciones sin fines de lucro, sí proporcionan un cierto contexto para pensar en cuán realistas o no son las tasas de gastos generales promedio en el sector no lucrativo. Las tasas de gastos generales de las industrias con fines de lucro varían, y la tasa promedio desciende alrededor del 25 por ciento de los gastos totales. Y entre las industrias de servicios –un análogo más cercano a las organizaciones sin fines de lucro– ninguna reporta tasas promedio de gastos generales por debajo del 20 por ciento.
A falta de datos claros y precisos, los financiadores deben confiar en los números que reportan sus beneficiarios. Pero como discutiremos más adelante, estos datos están plagados de errores. Como resultado, los financiadores requieren regularmente que las organizaciones sin fines de lucro gasten pequeñas cantidades de dinero en gastos generales. Por ejemplo, las cuatro organizaciones de servicio a la juventud que estudiamos gestionaban contratos gubernamentales de fuentes locales, estatales y federales, y ninguno de los contratos permitía a los beneficiarios utilizar más del 15 por ciento de la subvención para gastos indirectos (que incluyen operaciones, finanzas, recursos humanos y recaudación de fondos).
Algunas fundaciones asignan más dinero para gastos indirectos que los organismos gubernamentales. Sin embargo, las fundaciones son bastante variables en sus asignaciones de gastos indirectos, con un promedio que oscila entre el 10 y el 15 por ciento de cada subvención. Estas tasas son válidas incluso para algunas de las fundaciones más grandes e influyentes de los Estados Unidos. Y las fundaciones pueden ser tan rígidas con sus políticas de costos indirectos como los financiadores del gobierno.
Muchas veces, los subsidios indirectos que las donaciones financian ni siquiera cubren los costos de administración de las donaciones mismas. Por ejemplo, cuando un cliente de Bridgespan sumó las horas que los miembros del personal dedicaron a los requisitos de presentación de informes para una subvención gubernamental en particular, la organización descubrió que estaba gastando alrededor del 31 por ciento del valor de la subvención en administrarla. Sin embargo, el financiador había declarado que la organización sin fines de lucro gastaba solo el 13 por ciento de la subvención en costos indirectos.
La mayoría de los financiadores son conscientes de que sus tasas de costos indirectos son, en efecto, demasiado bajas, según un estudio reciente de Grantmakers for Effective Organizations (GEO). En esta encuesta nacional de 820 fundaciones que otorgan subvenciones, solo el 20 por ciento de los encuestados dijo que sus subvenciones incluyen una asignación de gastos generales suficiente para cubrir el tiempo que los beneficiarios dedican a la presentación de informes2.
No solo los financiadores y los donantes tienen expectativas poco realistas, sino que el propio sector sin fines de lucro también promueve niveles de gastos generales poco sanos.
Las expectativas de los donantes individuales también están sesgadas. Una encuesta realizada en 2001 por la Better Business Bureau’s Wise Giving Alliance reveló que más de la mitad de los adultos estadounidenses consideraban que las organizaciones sin fines de lucro deberían tener tasas de gastos generales del 20 por ciento o menos, y casi cuatro de cada cinco consideraban que estos gastos debían mantenerse en menos del 30 por ciento. De hecho, los encuestados clasificaron el índice de gastos generales y la transparencia financiera como atributos más importantes para determinar su disposición a otorgar un donativo a una organización que el éxito de los programas de la misma.
No solo los financiadores y los donantes tienen expectativas poco realistas, sino que el propio sector sin fines de lucro también promueve niveles de gastos generales poco sanos. “La norma del 20 por ciento es perpetuada por los financiadores, los individuos y las propias organizaciones sin fines de lucro”, dice el director financiero de una de las organizaciones que estudiamos. “Cuando hicimos una evaluación comparativa de nuestros informes financieros, estudiamos los de otras organizaciones [y] nos dimos cuenta de que otros también hacen informes erróneos. Una de nuestras organizaciones pares asigna el 70 por ciento del tiempo de su director financiero a los programas. ¡Eso es absurdo!”
En este contexto, las organizaciones sin fines de lucro son reacias a romper filas y ser honestas en su literatura de recaudación de fondos, incluso si saben que están alimentando expectativas poco realistas. Encuentran difícil justificar el gasto en infraestructura cuando las organizaciones sin fines de lucro comúnmente pregonan sus bajos costos generales. Por ejemplo, Smile Train, una organización que trata a niños nacidos con labio y paladar hendidos, afirma que “el 100 por ciento de sus donaciones se destinará a sus programas... el cero por ciento irá a gastos generales”. Sin embargo, la letra pequeña dice que esto no se debe a que la organización no tenga gastos generales, sino a que Smile Train usa contribuciones de “fundadores” para cubrir sus costos no relacionados con los programas.
Esta combinación de causas alimenta la segunda etapa del ciclo de hambruna en las organizaciones sin fines de lucro: la presión que cae sobre estas para que se ajusten a expectativas poco realistas. Esta presión proviene de una variedad de fuentes, según el Nonprofit Overhead Cost Study. La encuesta encontró que el 36 por ciento de los encuestados se sintió presionado por las agencias gubernamentales; el 30 por ciento, por los donantes; y el 24 por ciento, por las fundaciones3.
Los gastos generales desnutridos
En respuesta a la presión de los financiadores, las organizaciones sin fines de lucro se asientan en una cultura de “paga poco, arréglatelas como puedas y prescinde de”, como afirma el Nonprofit Overhead Cost Study. Cada parte de una organización siente la presión ejercida por estas costumbres. En nuestro trabajo de consultoría con las organizaciones sin fines de lucro, por ejemplo, a menudo vemos clientes que no pueden pagar salarios competitivos por especialistas calificados, y en cambio se conforman con contrataciones que carecen de la experiencia o los conocimientos necesarios. Del mismo modo, muchas organizaciones que limitan su inversión en la capacitación del personal tienen dificultades para desarrollar una sólida base de dirigentes experimentados.
Estos déficits pueden ser particularmente perjudiciales para las organizaciones enfocadas a atender a los jóvenes, señala Ben Paul, presidente y director ejecutivo de After-School All-Stars, una organización sin fines de lucro con sede en Los Ángeles que ofrece programas para después de la escuela y campamentos de verano para jóvenes en situación de riesgo en todo el país. “Cualquiera que haya dirigido una organización tiene claro que el capital más importante de una empresa es el capital humano”, dice Paul. “En las actividades extraescolares tenemos un dicho: Los niños vienen por el programa, pero se quedan por el personal. Si no contratamos a la gente adecuada es mejor no hacer programas extraescolares”.
Mientras tanto, sin sistemas de seguimiento sólidos, las organizaciones sin fines de lucro tienen dificultades para diagnosticar qué acciones conducen verdaderamente a los resultados que se buscan. “El dilema es que, aunque las organizaciones necesitan fondos para la creación de capacidad a fin de invertir en un seguimiento sólido del rendimiento, muchos financiadores quieren ver datos sólidos sobre los resultados de los programas antes de proporcionar ese apoyo operativo general”, dice Jamie McAuliffe, gerente de cartera de la Fundación Edna McConnell Clark, con sede en Nueva York.
Tomemos el caso de una red muy respetada de programas de desarrollo de la juventud. Para proteger la identidad de esta organización, la llamaremos Learning Goes On Network (LGON). Preparada para un enorme crecimiento, LGON se dio cuenta de que sus sistemas de datos serían totalmente inadecuados para albergar a más clientes. Un análisis mostró que el personal del programa pasó el 25 por ciento de su tiempo recogiendo datos manualmente. Un miembro del personal pasó el 50 por ciento de su tiempo escribiendo los resultados en una anticuada base de datos de Microsoft Access.
Los miembros del personal pueden estar tan acostumbrados a estas circunstancias tan difíciles que tienen problemas para justificar incluso las tan necesarias inversiones en gastos generales, según revelaron nuestras entrevistas. “Sabíamos desde hace tiempo que un director de operaciones era vital para nuestro crecimiento, pero no habíamos podido financiarlo”, relata el director ejecutivo de una de las cuatro organizaciones de desarrollo de la juventud que estudiamos. Pero cuando la junta de su organización finalmente creó el puesto de director de operaciones, el resto del personal se negó a contratar uno. “Habían vivido tanto tiempo en una organización en un ciclo de hambruna que la idea de contratar a un director de operaciones les resultaba aterradora”.
Informes engañosos
El motor final del ciclo que mata de hambre a la infraestructura sin fines de lucro es la tergiversación rutinaria de las organizaciones sin fines de lucro de cuánto gastan realmente en gastos generales. Las cifras que estas organizaciones reportan en sus estados financieros “[desafían] la plausibilidad”, según el Nonprofit Overhead Cost Study. Tras examinar más de 220,000 organizaciones, los investigadores descubrieron que más de un tercio de ellas no informaban de ningún tipo de gastos de recaudación de fondos, mientras que una de cada ocho no informaba de gastos de gestión y generales. Un examen más detenido determinó que entre el 75 y el 85 por ciento de estas organizaciones informaban incorrectamente sobre los costos asociados a las subvenciones.
Nuestro estudio de las cuatro organizaciones sin fines de lucro que prestan servicios a los jóvenes también informó de discrepancias entre lo que las organizaciones gastaban en gastos generales y lo que declaraban gastar. Aunque informaron de tasas de gastos generales que oscilaban entre el 13 y el 22 por ciento, sus tasas reales de gastos generales oscilaban entre el 17 y el 35 por ciento.
Muchos factores respaldan este subregistro de los costos de las organizaciones sin fines de lucro. Según una encuesta realizada por The Chronicle of Philanthropy en el año 2000, la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro dicen que sus contadores les aconsejaron reportar en ceros en la sección de recaudación de fondos del Formulario 9904. La vigilancia limitada de los reportes de impuestos del Formulario 990 de las organizaciones sin fines de lucro solo exacerba el problema: el IRS rara vez impone la penalidad de $50,000 por una declaración incompleta o inexacta y generalmente la aplica solo cuando una organización deliberadamente no presenta el formulario en su totalidad. De acuerdo con el estudio de Chronicle: “informar incorrectamente de estos gastos es probable que tenga pocas consecuencias, si es que las llega a tener”.
Las ambiguas instrucciones del IRS también llevan a cometer errores, según informan varias fuentes. Por ejemplo, en ningún lugar el IRS indica explícitamente cómo contabilizar el marketing y las comunicaciones de las organizaciones sin fines de lucro. Como resultado, muchas organizaciones asignan todos los gastos de marketing y comunicaciones a los programas cuando, en la mayoría de los casos, estos gastos deben ser reportados como gastos administrativos o de recaudación de fondos.
Los organismos gubernamentales también tienen definiciones variables y ambiguas de los gastos indirectos. La White House Office of Management and Budget, por ejemplo, define los costos indirectos como “aquellos en que se ha incurrido para objetivos comunes o conjuntos y que no pueden identificarse fácilmente con un objetivo particular de costo final”. Más adelante dice que “debido a las diversas características y prácticas contables de las organizaciones sin fines de lucro, no es posible especificar los tipos de gastos que pueden clasificarse como gastos indirectos en todas las situaciones”5.
Con todo, también hay buenas noticias. Actualmente, la U.S. Government Accountability Office (GAO) lleva a cabo un estudio de las diversas definiciones de costos indirectos de los donantes federales. Como explica Stan Czerwinski, director de cuestiones estratégicas de la GAO: “el objetivo es lograr que haya coherencia, de modo que cuando las organizaciones sin fines de lucro soliciten financiación, tengan claridad (al igual que los financiadores) sobre lo que realmente se les va a reembolsar”. El estudio está en las primeras etapas, pero como señala Czerwinski, la necesidad es clara: “no habrá nadie que nos diga que estamos perdiendo el tiempo”.
Buenos cuidados y buena alimentación
Aunque el círculo vicioso de la hambruna de las organizaciones sin fines de lucro tiene muchos motivadores y puntos de acceso creemos que el mejor lugar para terminarlo es donde comienza: las expectativas poco realistas de los financiadores. Las fundaciones y los financiadores gubernamentales deben tomar la delantera porque tienen una enorme ventaja de poder sobre sus beneficiarios. Cuando los financiadores cambien sus expectativas, las organizaciones sentirán menos necesidad de reportar sus gastos generales. También se sentirán capacitados para invertir en infraestructura.
Cuando sea factible, los financiadores deberían ayudar a satisfacer las necesidades de infraestructura identificadas por los beneficiarios haciendo donaciones de apoyo operativo general.
El primer paso que deben dar los financiadores es cambiar su enfoque de costos a resultados. En el mundo de las entidades sin fines de lucro, las organizaciones son tan diversas que no comparten un indicador común de la eficacia de los programas. A falta de este indicador, muchos financiadores tratan de comprender la eficiencia de una organización vigilando los gastos generales y otros indicadores fáciles de obtener, pero defectuosos. Los financiadores deben volver a centrar su atención en el impacto preguntándose “¿Cuál es nuestra meta?” y “¿A qué podríamos llamar éxito?”. Al hacerlo, indicarán a sus beneficiarios que el impacto importa más que cualquier otra cosa. Incluso centrarse en indicadores aproximados o un poco burdos (por ejemplo, “¿nos sacamos un 10 o un 5 en nuestros objetivos de impacto?”) es mejor que fijarse en la eficiencia de los costos, ya que centrarse en esta última puede conducir a decisiones estrechas que socavan los resultados del programa.
Los financiadores también deben comunicar claramente los objetivos de sus programas a sus beneficiarios. Una vez establecido que el financiador y el beneficiario comparten los mismos objetivos, los financiadores deben insistir en que se den respuestas honestas a la pregunta: “¿Qué se necesita para obtener estos resultados de manera consistente, o para obtener estos resultados con un nivel aún más alto de calidad o cantidad?”.
Uno de los participantes en nuestro estudio, por ejemplo, trabajó muy de cerca con su principal financiador para reflexionar sobre esta pregunta, y finalmente determinó que necesitaba una inversión considerable en tecnología para apoyar su crecimiento proyectado. El financiador estuvo de acuerdo en que solo tras hacer tal inversión, la organización sería capaz de rastrear los resultados de manera uniforme y de hacer mejoras en el programa rápidamente.
Cuando sea factible, los financiadores deberían ayudar a satisfacer las necesidades de infraestructura identificadas por los beneficiarios haciendo donaciones de apoyo operativo general. Los otorgantes y las organizaciones sin fines de lucro están de acuerdo en que es muy probable que un mayor apoyo operativo mejore la capacidad de una organización para lograr resultados, según afirma el estudio Grantmakers for Effective Organizations de 2008. Por su parte, un estudio de CompassPoint Nonprofit Services de 2006 sobre casi 2,000 ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro en ocho áreas metropolitanas revela que recibir apoyo operativo en general desempeñó un papel importante en la reducción del desgaste y el estrés entre los directores ejecutivos6. Sin embargo, aunque el 80 por ciento de las fundaciones en este estudio hicieron algunas subvenciones operativas generales, dedicaron una media de solo el 20 por ciento de sus donaciones a este tipo de apoyo.
Independientemente del tipo de apoyo que proporcionen, los financiadores deben fomentar discusiones abiertas y sinceras con sus beneficiarios sobre lo que estos últimos necesitan para ser eficaces. Los procesos de concesión de subvenciones de muchos financiadores no están establecidos para considerar el alcance total de lo que hacen los beneficiarios y por qué. Como consecuencia de ello, sus subvenciones no son tan flexibles como deberían ser. Sin embargo, si los financiadores comprenden plenamente las operaciones de sus beneficiarios será más probable que respondan a las necesidades de estos.
Aunque cambiar sus expectativas tendrá el mayor impacto en el ciclo de hambruna de las organizaciones sin fines de lucro, los financiadores también pueden intervenir de otras maneras útiles. Al hacer subvenciones de uso restringido, los financiadores deben comprometerse a pagar una mayor parte de los gastos administrativos y de recaudación de fondos. De hecho, en 2004, la junta del Sector Independiente alentó a los financiadores a pagar “la justa proporción de los gastos administrativos y de recaudación de fondos necesarios para gestionar y sostener lo que la organización necesite para ejecutar ese proyecto concreto”.
Asimismo, en lugar de prescribir una tasa de gastos indirectos para todas las subvenciones, los financiadores gubernamentales deberían permitir que las organizaciones sin fines de lucro definieran sus verdaderas necesidades de gastos generales en las solicitudes de subvención y, siempre que esas necesidades sean justificables, las pagaran. Por ejemplo, algunos contratos de financiación federal permiten a una organización de este tipo justificar una tasa de gastos indirectos (dentro de las directrices), que la organización puede entonces utilizar para todas sus solicitudes de subvenciones federales. La extensión de esta política a todos los contratos de los gobiernos federales, estatales y locales contribuiría en gran medida a ayudar a estas organizaciones a ofrecer mejores programas y, al mismo tiempo, a pagar la gestión de sus subvenciones.
Por último, para fomentar la transparencia y la precisión al presentar informes, los financiadores deberían fomentar el desarrollo de una definición estándar del término “gastos generales”. Actualmente, las organizaciones tienen que informar de sus gastos generales de manera diferente para casi todas las subvenciones que reciben. La normalización permitiría a los financiadores comparar manzanas con manzanas, así como a los beneficiarios de las subvenciones comprender mejor sus propias inversiones en gastos generales, o la falta de ellos. El diálogo sobre las tasas reales de gastos generales también podría ayudar a desplazar la atención hacia el verdadero objetivo: los resultados.
Lo que los beneficiarios pueden hacer
La carga de romper el ciclo de hambruna de las organizaciones sin fines de lucro no recae únicamente en los financiadores. Los líderes de estas organizaciones también juegan un papel importante. Como una tarea básica deben comprometerse a entender sus verdaderos gastos generales y sus verdaderas necesidades de infraestructura. En LGON, por ejemplo, los directivos superiores pasaron varios meses indagando en sus costos, analizando sus sistemas actuales –incluido el proceso de seguimiento secundario de la organización– e identificando las deficiencias de capacidad. Después de este proceso de planificación estratégica, la organización pudo crear un plan claro para un nuevo sistema de rastreo y un aumento del 150% del personal no relacionado con el programa en un período de tres años.
Las organizaciones sin fines de lucro deben, pues, exigir una respuesta moral a los problemas, compartir sus cifras reales con sus juntas directivas y luego conseguir el apoyo de estas juntas para comunicarse con los financiadores. Los estudios de casos de organizaciones que han invertido con éxito en su propia infraestructura han señalado repetidamente la necesidad de un programa compartido entre el equipo directivo y la junta. La directora ejecutiva de LGON, por ejemplo, se comunicaba con antelación y a menudo con los miembros de su junta directiva durante todo el proceso de planificación estratégica. También facilitó varias reuniones para abordar las necesidades de infraestructura.
Por su parte, los miembros de la junta deberían hacer las preguntas difíciles antes de que lo hagan los financiadores, a saber: “¿Qué necesita realmente esta organización para tener éxito?” “¿Dónde no estamos invirtiendo lo suficiente?” y “¿Qué riesgos corremos al no invertir lo suficiente en estas áreas?” Los miembros de la junta deben alentar a los dirigentes de las organizaciones sin fines de lucro a elaborar estrategias que reconozcan explícitamente las necesidades de infraestructura. Los miembros de la junta pueden ayudar en el desarrollo de planes de este tipo, señala Chris Brahm, presidente de la junta directiva de Larkin Street Youth Services, una organización sin fines de lucro de San Francisco que atiende a jóvenes sin hogar y que han escapado de sus hogares: “Las personas que dirigen las agencias suelen quedar exhaustas con los programas y la recaudación de dinero. Los miembros de la junta, ya sean empresarios o no, pueden aportar una perspectiva externa a los servicios generales”.
En LGON, por ejemplo, el director ejecutivo identificó a un grupo de miembros de la junta que apoyaban con entusiasmo la visión estratégica emergente. Esos miembros de la junta comunicaron a sus colegas la cantidad de gastos generales que requeriría esa visión.
Durante estas conversaciones, tanto los miembros de la junta como los directivos deberían centrarse en la forma en que las inversiones en infraestructura beneficiarán a la organización, en lugar de reducir los costos. Incluso dentro de los límites de una “conversación sobre costos”, deberían hacer hincapié en la manera en que las inversiones en infraestructura podrían, en realidad, reducir los costos de las prestaciones de servicios a los beneficiarios a lo largo del tiempo. Una organización de nuestro estudio, por ejemplo, determinó que una inversión en infraestructura tecnológica generaba 350,000 dólares al año al liberar el tiempo del personal y consolidar los sistemas “irregulares”.
Por último, las organizaciones deben tratar de educar a sus donantes. “Los donantes no quieren pagar el alquiler de una organización, o la factura de teléfono, o los sellos postales”, señala Paul, “pero esos son componentes esenciales del trabajo diario. No puedes dirigir una organización de alto rendimiento desde tu coche. Y hay muchas maneras de explicar este tipo de gastos a los donantes”.
Tanto los donantes como los beneficiarios sienten el impacto de la recesión actual. Pero esta recesión económica no es excusa para recortar los gastos generales. “Si los líderes de una organización sin fines de lucro sienten que no pueden recaudar dinero para apoyar los gastos generales, creo que están confundidos con el tema”, dice Brahm. “El verdadero problema es que no pueden recaudar suficiente dinero, punto. O bien no tienen, o no han sido capaces de transmitir una historia de resultados que sea convincente para los financiadores”.
En lugar de ser el motivo para reducir los gastos generales, la recesión es una excelente oportunidad para corregir décadas de inversión insuficiente en infraestructura no lucrativa. “Hay un verdadero potencial de cambio si todos los principales interesados –el gobierno, los financiadores privados y las propias organizaciones sin fines de lucro– toman medidas para reconocer que la creación de capacidad es fundamental para la salud de una organización”, dice McAuliffe. Y aunque las fuerzas que alimentan el ciclo de hambruna de las organizaciones sin fines de lucro son fuertes, la oportunidad de lograr más para los beneficiarios a largo plazo debería obligar tanto a los financiadores como a los beneficiarios a detener este ciclo.
William Bedsworth, exdirector del Grupo Bridgespan, contribuyó a este artículo.
Notas
1Véase también Kennard Wing, Tom Pollak y Patrick Rooney, How Not to Empower the Nonprofit Sector: Under-Resourcing and Misreporting Spending on Organizational Infrastructure, Washington, D.C.: Alliance for Nonprofit Management, 2004. Wing, Pollak y Rooney son tres de los principales investigadores en los estudios sobre los gastos generales de las organizaciones sin fines de lucro.
2William H. Woodwell Jr. y Lori Bartczak, Is Grantmaking Getting Smarter? A National Study of Philanthropic Practice, Washington, D.C.: Grantmakers for Effective Organizations, 2008.
3Kennard Wing y Mark Hager, Who Feels Pressure to Contain Overhead Costs?, Documento presentado en la Conferencia Anual de ARNOVA, 2004.
4Holly Hall, Harvy Lipman y Martha Voelz, “Charities' Zero-Sum Filing Game”, The Chronicle of Philanthropy, 18 de mayo de 2000.
5Oficina de Gestión y Presupuesto de la Casa Blanca, Circular A-122 (Revisada): Principios de costos para organizaciones sin fines de lucro.
6Jeanne Bell, Richard Moyers y Timothy Wolfred, Daring to Lead 2006: A National Study of Nonprofit Executive Leadership, San Francisco: CompassPoint Nonprofit Services, 2006.
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Autores originales:
- Ann Goggins Gregory es la directora de gestión de conocimientos del Grupo Bridgespan y exconsultora en el área de estrategia de Bridgespan. En su trabajo de consultoría, los clientes de Ann incluían organizaciones de educación y desarrollo juvenil, así como fundaciones.
- Don Howard es socio del Grupo Bridgespan y dirige la sucursal de San Francisco. Entre sus clientes se encuentran fundaciones y organizaciones sin fines de lucro que trabajan para mitigar la pobreza, poner fin a la falta de vivienda, revitalizar los vecindarios, acabar con las desigualdades en la educación y mejorar el medio ambiente.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición otoño 2009.
- Traducción del artículo The Nonprofit Starvation Cycle por Rodrigo Navarro Hernández. Doctor en Estudios Humanísticos con especialidad en Literatura y Discurso por el Tecnológico de Monterrey. Ha participado en el diseño de programas educativos, así como en la impartición de talleres y cursos enfocados en la redacción y corrección de estilo. Actualmente es profesor del Departamento de Lenguas y de Estudios Humanísticos en el Tecnológico de Monterrey.
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