Los empleados quieren cada vez más que sus empleadores se conviertan en ciudadanos corporativos más responsables. A continuación, se incluye un manual sobre cómo los empleados pueden ser agentes de cambio efectivos y cómo los líderes pueden responder al activismo de los empleados.
Ilustración de Klaus Kremmerz
En años recientes, destacadas empresas estadounidenses han sido noticia no por sus nuevos productos sino por el activismo de sus empleados. En 2019, por ejemplo, 4,000 empleados de Amazon presentaron un documento a la asamblea general de accionistas criticando la contribución exacerbada de la compañía al cambio climático. Un año antes, 20,000 empleados de Google se negaron a trabajar como protesta a las indulgentes políticas laborales en torno al acoso sexual. Este año, empleados de Disney participaron en un rali automovilístico para plantear sus inquietudes de seguridad con respecto a la reapertura de los parques temáticos en medio de la pandemia del coronavirus. Por otro lado, empleados de Facebook escenificaron un paro virtual en disconformidad con la tolerancia de la plataforma hacia el racismo y el discurso del odio.
Estos eventos representan una ola creciente de activismo de empleados, es decir, cuando los empleados promueven el cambio social, a veces a través de críticas dentro de la propia organización. Esta tendencia ha tenido diferentes consecuencias tanto para los empleados como para las empresas. En respuesta al documento presentado en la junta de accionistas, Amazon prometió eliminar sus emisiones de carbono para el 2040. Google, sin embargo, fue menos receptivo con el paro de sus empleados: alteró el manual de empleados para disuadir futuros intentos de activismo. Además, muchos de los organizadores del paro han sido destituidos. Asimismo, 45 empleados documentaron las represalias que experimentaron por parte de la empresa, las cuales incluyeron la democión de puesto.
Los empleados dan cada vez más importancia a la responsabilidad social empresarial (RSE) y esto contribuye a su activismo, pues quieren trabajar para compañías que procuren el bien para la sociedad y el medioambiente. Muchos trabajadores levantan la voz o incluso ponen presión a sus empleadores para incrementar las actividades de RSE. Por lo mismo, no sorprenden los resultados de un estudio de Weber Shandwick que en 2019 reveló que el 75 % de los trabajadores en los Estados Unidos está de acuerdo con la afirmación: “los empleados hacen bien al levantar la voz en contra de sus empleadores”. Solo el 14 % no estuvo de acuerdo y un 11 % dijo no estar seguro.
A pesar de este apoyo generalizado, el activismo de empleados es un tema polémico entre muchos líderes corporativos. Para mejorar sus oportunidades de éxito, los empleados deben profundizar su entendimiento de lo que significa realizar activismo efectivo. Además, los directivos necesitan saber cómo lidiar de forma positiva con este fenómeno porque seguirá creciendo su importancia para las operaciones organizacionales.
Lejos de tener un enfoque uniforme, el activismo de empleados puede manifestarse de diferentes formas: cabildeo interno, presión a directivos para que apoyen temas específicos o, también, como el trastorno organizado de las operaciones comerciales. En este artículo ofrecemos perspectivas sobre la amplia gama de aspectos que abarca el activismo de empleados hoy en día. Por otro lado, considerando los riesgos, proporcionamos un manual para empleados sobre cómo participar en dicho activismo, además de consejos para los directivos que quieren apoyarlo.
El alza en el activismo de empleados
Definimos el activismo de empleados como la acción organizada por parte de empleados para atender un problema social conectado a la compañía para la cual trabajan. Este puede implicar el impulso o la oposición a algún cambio en la empresa, o utilizar la misma organización como una plataforma para poner de manifiesto cierto asunto que afecta a la sociedad en general.
El activismo de empleados incluye a todo tipo de personas, desde obreros y oficinistas hasta altos ejecutivos. Incluye a empleados de tiempo completo y de medio tiempo, también a contratistas independientes quienes, técnicamente, no son considerados empleados (por ejemplo, conductores de Uber). El estudio emitido en 2019 por Weber Shandwick indica que hasta dos de cada cinco empleados en medianas y grandes empresas han participado en algún tipo de activismo. El 38 % dijo que se han “pronunciado para apoyar o criticar las acciones de sus empleadores en torno a asuntos controvertidos que afectan a la sociedad”.
El activismo de empleados que vemos hoy se remonta a los setenta, cuando grupos de empleados activistas comenzaron a formarse en empresas estadounidenses. Estos grupos pioneros, casi siempre fundados por mujeres o minorías, buscaban formar una comunidad dentro de la organización que los empleaba, así como encontrar nuevas maneras de abogar por políticas antidiscriminatorias y por la igualdad de derechos. Estos grupos, como el Corporate Few (El colectivo de pocos), encabezado por directivos de raza negra de Xerox, y Women of AT&T (Mujeres de AT&T), se reunían con frecuencia fuera del horario de oficina y conectaban en los márgenes de los eventos industriales y de otras conferencias. A muchos de ellos les preocupaba que los directivos no aprobaran de su existencia o, peor aún, los interpretaran como amenazas sindicales y en respuesta los despidieran o los sancionaran en el plano profesional.
Desde los noventa muchos grupos de empleados activistas experimentaron un cambio enorme cuando los directivos empezaron a verlos no como agitadores sino como defensores de esfuerzos. Tras ganarse esta nueva legitimidad dentro de sus organizaciones, los grupos activistas de empleados empezaron a recibir patrocinios corporativos y fueron rebautizados como grupos de recursos para empleados. Al mismo tiempo, muchos empleados activistas construyeron fuertes redes externas. Al formar enlaces con ONG enfocadas en la industria, como el National Center for Women & Information Technology (Centro Nacional para las Mujeres y la Tecnología de la Información), y con otras ONG nacionales, como la Environmental Defense Fund Climate Corps (Fondo de Defensa Ambiental Cuerpo Climático), lograron movilizar grupos con metas en común a través de diferentes industrias.
Un rasgo distintivo del activismo de empleados es la acción colectiva, es decir, el proceso por el cual un grupo de individuos participan en acciones coordinadas para obtener una meta común. La acción colectiva da a los empleados más poder del que obtendrían si actuaran por su cuenta. Aunque la acción colectiva suele involucrar a empleados de la misma organización, también puede incluir una mezcla de otros sectores, ONG independientes y grupos comunitarios. Por ejemplo, la Human Rights Campaign (Campaña de Derechos Humanos, HRC por sus siglas en inglés), la organización de defensoría LGBTQ más grande de los Estados Unidos, trabaja con grupos en todas las grandes empresas para obtener y difundir información sobre las posturas LGBTQ de dichas empresas y presionar para que se adopten políticas más inclusivas.
A los empleados activistas los motiva una preocupación por los problemas sociales que con frecuencia se asocian a su empleador. En la mayoría de los casos, estos problemas se correlacionan con los temas principales de la RSE (Véase en esta página “Tipos de Asuntos de la RSE”). La RSE incluye políticas de diversidad e inclusión para grupos tradicionalmente subrepresentados, como las mujeres, las minorías raciales y los asalariados que se identifican con algún grupo de la comunidad LGBTQ. En cuanto al medioambiente, la RSE abarca temas desde emisiones globales de carbono hasta reciclaje en la comunidad. A los empleados activistas también les preocupan los tratos con algunos proveedores y clientes, en particular los que tienen registro de malas prácticas de RSE o aquellos que utilizan los productos y servicios de la empresa para violar los derechos de los ciudadanos.
Este tipo de activismo está relacionado, pero es distinto, al trabajo realizado por los sindicatos, cuyo enfoque es influir en las decisiones de la empresa en torno a temas de salarios y condiciones laborales. Si bien es cierto que los sindicatos pueden ser una plataforma para realizar activismo en otros asuntos sociales, los empleados activistas son con frecuencia oficinistas asalariados que, al menos en los Estados Unidos, posiblemente no están interesados en afiliarse a un sindicato tradicional. Además, las actividades de los sindicatos de trabajadores están limitadas por las leyes relacionadas a negociaciones colectivas y las políticas empresariales, incluidas las reglas sobre la formación de unidades de negociación colectiva para representar a los trabajadores en una organización; también por la manera en que se seleccionan a los líderes de dichas unidades, y por los procesos para negociar con directivos, protestar, resolver agravios y recaudar y gastar fondos. En contraste, el activismo de empleados no tiene las restricciones mencionadas y es libre para emplear un abanico amplio de estructuras y tácticas que pueden adaptarse con rapidez.
Si bien la gran mayoría de los empleados activistas se enfocan en asuntos relacionados a la RSE, otra categoría de estos activistas usan su organización como una plataforma para amplificar su mensaje. Ejemplos recientes incluyen a atletas profesionales que aprovechan la popularidad y visibilidad mediática de sus equipos y ligas para crear conciencia sobre la injusticia racial, la brutalidad policial y, al mismo tiempo, expresar apoyo al movimiento Black Lives Matter (Las vidas negras importan). En estos casos, la meta no es necesariamente lograr un cambio dentro de una organización, más bien es llamar la atención del público hacia el problema del racismo sistémico.
Una abundancia de tácticas
El activismo de empleados abarca un amplio rango de tácticas que sirven para poner en manifiesto alguna problemática social e influir en las decisiones de las autoridades para alinearlas con las metas de los activistas. Aunque los titulares de noticias suelen enfocarse en las acciones más impactantes, como las huelgas de trabajadores, cada vez más investigaciones sugieren que los empleados activistas optan por tácticas más discretas, pues creen que son menos riesgosas y más efectivas.
La gráfica en esta página ilustra el alcance de las tácticas de los empleados activistas, las cuales están organizadas a lo largo de los ejes con base en su capacidad de disrupción. Las tácticas más disruptivas suelen tener la intención de desestabilizar las rutinas internas de la organización y su reputación pública, de modo que presionan a los ejecutivos de la empresa hasta que cedan a las exigencias de los activistas. Por el contrario, las tácticas de persuasión buscan influir en otros empleados y ejecutivos a través de distintas herramientas de comunicación, que son menos visibles para personas fuera de la organización y, por lo mismo, posiblemente menos agresivas.
Las tácticas de disrupción también incluyen el sabotaje, el cual abarca desde dañar los activos más valiosos de la empresa (por ejemplo, máquinas de la fábrica o su sitio web) hasta manchar su reputación compartiendo información interna desfavorable con ONG que después será compartida en sus redes sociales. Por el lado persuasivo se encuentran tácticas como el issue selling, que implica presionar de forma hábil y atractiva a los directivos para convencerlos de apoyar temas específicos de la RSE. Algunas tácticas, como el paro de labores o las sentadas pacíficas, pueden resultar más disruptivas en plantas manufactureras u hospitales que operan las 24 horas del día. Sin embargo, son menos disruptivas en organizaciones que no dependen tanto de la presencia continua del personal.
El sociólogo Doug McAdam ha señalado que las tácticas también se pueden clasificar de acuerdo con su grado de innovación. Como se observa en la gráfica, las tácticas ubicadas más arriba en el eje vertical son experimentos relativamente poco comunes. Estas tácticas innovadoras pueden ser ventajosas para los empleados activistas debido al factor sorpresa, el cual puede traducirse en atención mediática que se sumaría a la presión ya existente en los directivos de alinear las políticas empresariales con las exigencias de los activistas. Dichas tácticas innovadoras parece que contribuyeron al éxito de los empleados activistas de Amazon, quienes exigían a la empresa acciones en contra del cambio climático. En este caso particular, las tácticas fueron posibles gracias a que los empleados poseían acciones de la compañía, y eso les permitió presentar una resolución en la asamblea general de accionistas criticando la postura de la empresa. Las tácticas que dependen de la persuasión son presumiblemente más efectivas para catalizar un cambio dentro de las organizaciones. Por ejemplo, en 2018 un grupo de gerentes de Nike realizó una encuesta informal entre sus compañeros para conocer sus percepciones sobre el clima organizacional. Cuando se presentaron los resultados, que corroboraban las afirmaciones de los empleados activistas sobre un imperante sexismo y racismo, los directivos se sintieron obligados a empezar una investigación formal que llevó a la sustitución de personal de alto nivel e impulsó un cambio en las políticas para reportar y manejar los prejuicios y las transgresiones en el área de trabajo. En este ejemplo, el activismo se enfocó en el interior de la empresa y fue encabezado, en gran medida, por gerentes y directivos.
Las tácticas más nuevas en el repertorio de los empleados activistas implican el uso de redes sociales como Twitter y Facebook. Las redes sociales son herramientas poderosas porque permiten a los empleados movilizarse con facilidad y rapidez, con lo que logran crear consciencia acerca de las prácticas de su compañía entre un público amplio: clientes, futuros empleados y otros grupos de interés. Al mismo tiempo, las empresas animan a sus empleados a ser activistas en pro de la empresa, es decir, los motivan a compartir en sus redes los esfuerzos y acciones de RSE, con la esperanza de que esto incremente el buen nombre de la empresa entre sus grupos de interés. Por ejemplo, el programa de apoyo al empleado establecido por Dell incentiva a los empleados a compartir en línea contenido asociado a la marca para certificarse como “profesional de la comunidad y redes sociales”. A este programa se le acredita el haber impulsado la buena imagen de la compañía, pues a un año del lanzamiento logró que el contenido del sitio web de Dell se compartiera más de 150,000 veces.
Cuatro megatendencias
Con base en la variedad de tácticas, hemos identificado cuatro megatendencias sociales que, en conjunto, han contribuido al crecimiento del activismo de empleados en el siglo XXI. Estas tendencias se refuerzan las unas a las otras de diferentes maneras. Por ejemplo, las nuevas tecnologías que facilitan el compartir información han provocado una mayor sensibilización con respecto a retos sociales urgentes y, a la vez, esta conciencia ha aumentado las expectativas de los empleados en torno a cómo actúan las empresas ante dichos retos. De manera similar, la difusión global de los principios de empoderamiento pueden animar a más empleados a divulgar las malas prácticas empresariales utilizando estas nuevas tecnologías.
1. Las expectativas crecientes de la fuerza laboral |De acuerdo con una encuesta de Gallup publicada en 2016, las generaciones más jóvenes de trabajadores estadounidenses, por ejemplo los milenials tienen expectativas más altas de encontrar significado y propósito en sus empleos; no solo buscan ganar dinero. Conforme los trabajadores en este rango de edad se vuelven más numerosos y adquieren puestos de mayor influencia, el deseo de encontrar significado y propósito se traduce en expectativas crecientes de que sus empleadores impulsen los esfuerzos de RSE. Esta misma encuesta indica que los milenials y otras generaciones más jóvenes tienen bajos niveles de lealtad a las empresas que los contrataron, por lo que están dispuestos a tomar riesgos participando como activistas.
2. El empoderamiento como un principio directivo | Los beneficios del empoderamiento, es decir, la idea de que cada empleado debe tener más autoridad para dirigir sus esfuerzos y opinar acerca de las decisiones que se toman en su organización, han sido enseñados en escuelas de negocios por décadas y también han sido acogidos por innumerables industrias. Alentar a los empleados a alzar la voz ha sido un tema constante en el pensamiento administrativo, desde el movimiento de gestión de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés) en los ochenta, hasta el interés actual en crear una cultura de innovación y emprendimiento dentro de las organizaciones. Por lo tanto, no sorprende que cuando se alienta a los empleados a compartir sus ideas y preocupaciones relacionadas a cómo mejorar el negocio, se expresen para incluir también sus ideas y preocupaciones en torno a la RSE.
3. Retos sociales urgentes | El activismo enfocado en problemáticas como el cambio climático, la escasez de agua y el acceso a los derechos humanos más básicos se enfoca cada vez más en las empresas, que son percibidas como agentes de cambio poderosos y capaces. En cambio, al gobierno se le considera como demasiado polarizado políticamente para ser efectivo. En este contexto, es más factible que los empleados consideren cómo sus empleadores contribuyen a estos retos sociales y, al mismo tiempo, cómo podrían abordarlos de una mejor manera.
4. Nuevas tecnologías | En la década pasada, las plataformas de redes sociales han optimizado la manera en que se comparte información, por lo que planear y ejecutar tácticas activistas es más sencillo y rápido. Los empleados pueden compartir información sobre sus organizaciones, movilizarse y planear eventos juntos, y coordinar actividades entre organizaciones, industrias, sectores y ubicaciones geográficas como nunca antes. Y además todo se hace en redes sociales, sin costo alguno. Estas tecnologías permiten a los empleados llegar a audiencias muy amplias. Por ejemplo, cuando los empleados de Facebook se quejaron de los bajos salarios y el trauma psicológico experimentado por los moderadores de contenido, sus denuncias alcanzaron gran visibilidad en las redes y llamaron la atención de los medios, lo que resultó en una conciliación legal.
El manual para empleados activistas
En el marco de estas megatendencias, la investigación realizada sobre movimientos sociales ha aportado conocimientos significativos acerca de cómo los empleados activistas pueden ser efectivos al impulsar cambios en las prácticas, políticas y estructuras de decisión de las empresas. A continuación, recopilamos algunas de estas reflexiones y las presentamos como una guía que puede orientar a aquellos que inician su camino como empleados activistas. Aunque las ideas centrales de este manual coinciden con el asesoramiento especializado que reciben directivos y emprendedores que buscan impulsar el cambio en sus negocios, las diferencias son notables cuando el tema involucra retos sociales. La gráfica de arriba esboza las principales técnicas que conforman el manual y sugiere recomendaciones para directivos que simpatizan con el activismo de empleados y buscan apoyarlo.
1. Analiza las condiciones | Si estás pensando convertirte en un empleado activista, primero debes preguntarte si es el momento correcto para actuar. Los empleados activistas deben considerar las posibilidades de éxito, comúnmente de conseguir un cambio en las políticas de la compañía, y estar conscientes de las posibles represalias por parte de colegas, directivos u otros dentro de la organización. El riesgo de sufrir represalias es real y en el peor de los casos resulta en la pérdida del empleo, daños a la carrera profesional y en ser señalado como “empleado alborotador” o “problemático”. El daño a la carrera profesional puede suceder de formas sutiles, por ejemplo, perdiendo oportunidades de promoción interna o la marginación por parte de la empresa o colegas de la industria.
Más allá del hambre de riesgo o las convicciones personales de un empleado, también existen factores sistemáticos que pueden afectar los resultados, y los activistas deben sopesar y atenderlos cuidadosamente. En primera instancia, deben considerar qué tan compatibles son sus metas con la misión, el propósito y los valores de la empresa. Por ejemplo, organizaciones que establecen como parte de su misión “mejorar las vidas de sus clientes” pueden ser más susceptibles a entablar un diálogo con activistas que posean evidencia del incumplimiento de esa misión. De manera similar, los directores generales que han manifestado abiertamente experiencias propias de discriminación podrían ser más receptivos al activismo enfocado a asuntos de diversidad en el personal.
Además de estudiar los aspectos evidentes relacionados a la misión y los valores de las empresas, los empleados activistas deben estar atentos a otros elementos de la cultura organizacional. En empresas donde la innovación es altamente valorada, por ejemplo, los líderes podrían estar más dispuestos a considerar innovaciones relacionadas con asuntos sociales. Otro recurso que se debe aprovechar son las tendencias de la industria, es decir, las tendencias que los directivos utilizan como parámetro para compararse con otras empresas de su área. El temor a no ser parte de una tendencia puede incentivar el cambio. Finalmente, los empleados activistas podrían analizar si tienen alguna ventaja personal a los ojos de su empleador. Por ejemplo, se pueden minimizar los riesgos del activismo si se tienen habilidades, aptitudes o conocimientos especializados que, de perderse, serían costosos (o difíciles de reemplazar) para la organización. De la misma forma, construir una coalición de empleados esenciales y valiosos aumenta las posibilidades de recibir atención significativa por parte de los líderes.
2. Plantear el problema | La habilidad de plantear una problemática es esencial para ponerla en un contexto que incite a la acción directa tanto de simpatizantes como de observadores. En términos generales, plantear implica resaltar un problema para el cual los activistas tienen una solución o señalar una oportunidad que ellos pueden ayudar a su organización a aprovechar. Esto se logra a través de un lenguaje especializado, enfocado en la misión, necesidades o rentabilidad de la empresa. Por ejemplo, empleados activistas a favor de la igualdad de beneficios para parejas del mismo sexo han planteado esta cuestión argumentando que es una manera de ganar la “guerra por el talento” o de sobresalir como “empleador preferido”. Al hacer esto, los empleados alinean sus metas con las de la organización.
Por supuesto, se deben plantear estos asuntos en vista de de su audiencia. Los movimientos en pro de la diversidad en las empresas han encontrado que los directivos son más receptivos a un planteamiento enfocado al negocio, con el cual se resalta el valor económico de retener al talento, mientras que otros ejecutivos y dueños responden mejor a un planteamiento moral, enfocado en la igualdad y la justicia. El reto para los activistas es crear un planteamiento que sea poderoso para ciertos públicos y, a la vez, suficientemente flexible para adaptarse a condiciones cambiantes, como las que pueden darse con un cambio de liderazgo, nuevas leyes o controversias sociales recientes. Por lo tanto, un buen planteamiento requiere constante experimentación y recalibración.
3. Readaptar procesos y espacios | El activismo de empleados requiere de acción colectiva. Sin embargo, los espacios de trabajo no siempre son propicios para que los activistas se reúnan a planear tácticas en contra de la organización que los emplea. Un reto básico es encontrar un tiempo conveniente en el que todos puedan compartir sus preocupaciones con otros. Tal vez un obstáculo incluso mayor es identificar un espacio, físico o virtual, donde puedan hablar con libertad, sin miedo a represalias del personal directivo, y trabajar en obtener el entendimiento general del problema y las maneras potenciales de abordarlo.
Las investigaciones sugieren que los empleados pueden ser muy creativos para readaptar la infraestructura de la empresa con el objetivo de generar ímpetu por una causa social. Por ejemplo, cuando a finales de los ochenta se fundaron los primeros grupos de empleados en pro de la diversidad, algunos activistas utilizaron las listas de correo de sus organizaciones para identificarse entre sí. De forma similar, empleados activistas han usado las salas de juntas, las instalaciones de investigación y desarrollo, y plataformas de discusión en línea para realizar reuniones fuera del horario laboral y juntas donde aportar ideas. Con frecuencia también aprovechan los congresos y conferencias profesionales para intercambiar información entre compañías.
Aparte de readaptar la infraestructura organizacional y profesional para construir coaliciones, los empleados activistas también utilizan los sistemas de toma de decisiones existentes en la empresa, así como su conocimiento de las normas de dichos sistemas, en servicio de sus objetivos. Por ejemplo, cuando un grupo de empleados de Nike quiso impulsar un incremento en la sostenibilidad de la empresa, promovieron un cambio en el sistema existente para calificar a los proveedores,el cual los evaluaba con base en las dimensiones del negocio, la puntualidad de las entregas, estructura de costos y garantía de calidad, y agregaron una nueva categoría para evaluar las prácticas sostenibles en sus operaciones.
4. Utilizar el conocimiento de la organización | Aunque conocer la empresa facilita llevar a cabo los pasos descritos anteriormente, los activistas tienen oportunidades muy particulares de usar sus conocimientos sobre el panorama social y político de la organización para reclutar a personas influyentes y crear coaliciones entre diferentes sectores. Los empleados que han estudiado la cultura informal y las intrigas de oficina son idóneos para identificar a defensores internos que simpaticen con la causa y estén en posición de influir en otros y de superar la resistencia política.
Por ejemplo, cuando un directivo emprendedor del conglomerado de medios y datos financieros Bloomberg LP intentó promover el desarrollo de métricas medioambientales, sociales y de gobierno corporativo para la empresa (métricas ESG, por sus siglas en inglés), fue recibido con escepticismo por algunos, quienes cuestionaron su relevancia para la estrategia general de Bloomberg LP. Sin dejar que esto lo afectara, buscó el apoyo de un superior prominente en el grupo de accionistas tradicional, el cual además no estaba afiliado a las iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad social de la empresa. Hizo esto pensando que con su apoyo podría influir a otros ubicados en el núcleo del negocio. Y tenía razón: con su ayuda la iniciativa logró todo el apoyo necesario para su aprobación e implementación.
Los activistas también pueden considerar construir una coalición diversa de empleados y directivos situados a lo largo y ancho de la organización. Las investigaciones sobre cambios organizacionales apoyan esta perspectiva al señalar que grupos de diferentes niveles, unidades y regiones tienden a ser más efectivos al impulsar cambios, pues aportan múltiples perspectivas, canales de influencia y demuestran un apoyo más amplio.
Otra forma en que los activistas pueden aprovechar efectivamente el conocimiento de una organización es al identificar puntos de referencia externos que puedan servir como ejemplos convincentes para reclutar a otros y convencer a la compañía de los cambios propuestos. Un activista puede identificar empresas que con frecuencia son usadas como parámetro al momento de tomar otras decisiones dentro de la organización y apelar a estas estratégicamente al presentar su caso.
En los noventa, activistas que buscaban impulsar la diversidad en el área laboral demostraron esta táctica cuando se percataron de que podían aprovecharse de un consorcio de referencia de mejores prácticas, llamado Mayflower Group, para influir en las decisiones de otras empresas. Este grupo incluía a Xerox, Johnson & Johnson, Motorola, Fedex y más de una docena de compañías listadas en el Fortune 500 consideradas líderes y pioneras en varias prácticas directivas. Empresas rivales en sus respectivas industrias observaban con detalle a los miembros de Mayflower, de forma que cuando varias adoptaron prácticas de diversidad e inclusión, como proporcionar beneficios a las parejas de empleados LGBTQ, los activistas en las firmas rivales hicieron referencia a esto como prueba de que estas políticas tenían mérito. Por supuesto, el éxito requiere que los activistas entiendan qué puntos externos de referencia funcionan como buenos parámetros en sus organizaciones y en qué grado existe consenso respecto a ellos.
5. Redes de influencia | De la misma forma en que las empresas pueden beneficiarse al mantener y participar en redes externas de asociaciones industriales, proveedores y cuerpos regulatorios, los activistas también pueden sacar ventaja de formar lazos con ONG, grupos industriales y empleados en empresas de su área. Tal vez un beneficio universal de participar en estas redes de profesionales es el intercambio de información táctica. Por ejemplo, los activistas pueden compartir experiencias de lo que ha funcionado en otra organización o sobre los retos compartidos que han surgido en otros lugares, de forma que pueden compartir conocimiento para mejorar sus esfuerzos. Este tipo de inteligencia activista puede tener un rol en alentar a otros activistas y a reclutas potenciales, así como en construir un movimiento robusto para obtener la atención de los altos dirigentes.
Además del intercambio directo de conocimiento, los activistas también pueden compartir datos para crear un repositorio de calificaciones de la industria para medir los avances de las diferentes organizaciones. Como una cantidad considerable de investigaciones lo han documentado, las empresas quieren tener una buena reputación y luchar para obtener un estatus de élite en clasificaciones de renombre como “Las mejores compañías para trabajar” de Fortune. Los activistas pueden sacar ventaja de esta tendencia si, en conjunto con el resto de la red, recopilan información de prácticas organizacionales y califican a las empresas en parámetros de interés.
La eficacia de este enfoque fue demostrada por HRC, que utiliza su red para recopilar datos sobre prácticas de contratación en las corporaciones más grandes de Estados Unidos. HRC elabora un índice de equidad corporativa anual que hace público, al igual que otros reportes relacionados. Esta organización obtiene la información de un amplio abanico de fuentes, incluyendo los sitios web de las compañías, manuales de empleados, encuestas y entrevistas. Estas publicaciones no solo ayudan a activistas y empleados prospectos que pertenecen a la comunidad LGBTQ a identificar aquellas compañías que logran avances o tienen retrocesos, sino que también crean un sentido de competencia entre las empresas para mejorar. Los activistas estimulan la competencia al agregar métricas con nuevos requisitos necesarios para obtener el puntaje perfecto (100 %) en el índice.
Además de coordinarse con activistas de compañías de su áreas, los empleados pueden entablar relaciones con consumidores u organizaciones de clientes afines a sus metas, pues estos grupos son cruciales para la generación de ganancias y son de gran importancia para los líderes corporativos. Por ejemplo, los defensores de la justicia social dentro de empresas de servicios, como los bufetes de abogados, se han aliado con clientes clave para presentar un mensaje congruente desde dentro y afuera.
Consejos para directivos
El activismo de empleados llegó para quedarse y probablemente seguirá creciendo en todos los sectores durante los próximos años. Por lo tanto, los directivos deben adaptarse a esta nueva realidad para, como mínimo, evitar costos innecesarios y un trastorno adicional para la organización y, en el mejor de los casos, para asumir un rol proactivo en la expansión de este nuevo valor compartido que el activismo puede traer a las empresas. Recomendamos tres pasos para que los directores puedan relacionarse de forma efectiva con los empleados activistas. Primero, los directivos pueden perfeccionar su comprensión de cómo los temas sociales de la actualidad se conectan con el propósito de la organización, su misión y sus valores. Deben pensar en cómo se relaciona el negocio con cada una de las dimensiones de la RSE. En compañías grandes, esto involucra un directivo especializado en el tema, pero en las más pequeñas implica que los directivos tendrán que realizar el trabajo de forma independiente y consultarlo con expertos externos. De cualquier forma, esto puede ayudar a evitar que los administradores sean tomados por sorpresa por las demandas de los empleados, cada vez más demandantes, y también pueden ayudar a guiar las respuestas dadas a nuevos activistas emergentes.
En segundo lugar, los directores pueden cultivar relaciones con grupos de interés internos y externos, incluyendo a organizaciones sin fines de lucro, asociaciones de la industria y expertos que lidian con problemas sociales destacados. Crear relaciones toma tiempo, pero puede rendir frutos. Algunas pueden ser formales, otras más informales, y los empleados pueden servir como puentes o conductos que lleven a grupos de interés externos. Estos lazos pueden dotar a los directores con más información, alertarlos sobre tendencias emergentes en la sociedad e industria, y ayudarlos a darse cuenta de sus propios puntos ciegos y sesgos. También son de ayuda para construir credibilidad con empleados activistas y potencialmente posicionar a los directores como valiosos mediadores entre activistas y las personas en los altos mandos.
El tercer punto implica que los directivos aprendan a escuchar a los empleados activistas para darles un foro en el que puedan compartir ideas y preocupaciones. Comúnmente, los directores con mente abierta se dan cuenta de que algunas ideas de estos empleados pueden beneficiar al negocio a largo plazo, incluso si parecen distracciones indeseadas en el corto. Escuchar no es lo mismo que ceder a las demandas. En cambio, sí es una oportunidad para tratar de entender las perspectivas de diferentes grupos de interés. Después de escuchar, también se puede abrir un espacio para que los directivos puedan discutir perspectivas contrastantes o problemas que atraviesa la organización.
Algunos directivos también han decidido ser aliados de los empleados activistas, apoyándolos en sus metas para cambiar la organización. Estos aliados no participan necesariamente en el activismo, pero pueden tener un impacto determinante en su éxito, pues aportan un conocimiento profundo de la organización y su liderazgo para ayudar a que los activistas ejecuten el manual, como se indica en la gráfica anterior. La mayoría de los directores que deciden ser aliados lo hacen porque las metas de los activistas son compatibles con sus valores personales. Sin embargo, ser aliado también beneficia al negocio porque el activismo puede mejorar las relaciones con los grupos de interés e incluso detonar la innovación, siempre y cuando los activistas y sus esfuerzos se vuelvan un recurso con el cual se pueda identificar nuevos productos, servicios, segmentos de clientes y oportunidades de negocio. Su activismo también puede contribuir a sustentar culturas organizacionales que atraigan talento y a apoyar la reputación positiva de la empresa en el mercado.
En cualquier situación, los directivos deben evitar juzgar prematuramente a los empleados activistas y etiquetarlos como alborotadores descarriados. Mantener la cortesía y la transparencia a lo largo del proceso es imperativo, y debe mantenerse así incluso si las discusiones se intensifican.
Crear el bien social, juntos
Los empleados activistas forman parte del panorama cada vez más complejo que los directivos deben enfrentar hoy en día. Muy lejos han quedado los días en que un directivo podía diferenciar fácilmente entre las ideas de empleados que eran para “mejorar el negocio” y las demandas de empleados para “atender problemas sociales”. Ahora, la frontera entre ambos se está desdibujando.
Para los líderes progresistas, esta tendencia es una oportunidad para aprovechar las ventajas de los empleados activistas. Las ventajas de este activismo pueden incluir utilizar su rol para identificar nuevos productos, servicios y oportunidades de negocio; sustentar las culturas organizacionales para atraer talento creativo, y apoyar la reputación positiva de la empresa en el mercado. Hacer esto puede incluso elevar la posibilidad de recuperar el estatus, cada vez más raro, de los líderes de empresas como generadores de bien social y, al mismo tiempo, se pueden evitar amenazas tangibles a las finanzas y mejorar la viabilidad del negocio al largo plazo.
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Autores originales:
- Forrest Briscoe es profesor de administración y becario de investigación de Frank y Mary Jean Smeal en el Smeal College of Business de la Universidad Estatal de Pensilvania.
- Abhinav Gupta es un profesor asociado de administración estratégica el la Foster School of Business de la Universidad de Washington.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición Invierno 2021.
- Traducción del artículo Business Disruption From the Inside Out por Carlos Alejandro Calles Guerra.
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