Los modelos circulares de negocios ayudan a las corporaciones a lograr un mayor desempeño ambiental y financiero.
Los últimos ocho años han sido los más calientes que se han tenido registrados, y los efectos generalizados del cambio climático en la humanidad se han vuelto notoriamente evidentes. Confrontados con crecientes enfermedades infecciosas, sequías e inundaciones en el contexto del aumento de los niveles del mar, los países alrededor del mundo están poniendo en marcha planes para mitigar estos efectos dañinos. En 2019, la Comisión Europea introdujo el Pacto Verde Europeo, un plan de 1 billón de euros para alcanzar la neutralidad climática de Europa para 2050. Este paquete incluye un Plan de Acción de Economía Circular para volver más sustentables los procesos de producción industrial y manufactura, impulsar un consumo con conciencia ambiental, y reducir los desechos al reciclar y reusar recursos el mayor tiempo posible. En los Estados Unidos, la administración de Biden se reintegró al Acuerdo de París el año pasado, y ha comprometido a invertir 2 mil millones de dólares en infraestructura y energía sustentable.
Las empresas líderes también están estableciendo metas de sustentabilidad ambiciosas. La economía circular ha inspirado a las empresas a abordar los retos ambientales en respuesta al acelerado cambio climático. Apartándose de la economía lineal de “obtener-crear-desechar”, en la cual los materiales son extraídos para crear productos que son desechados después de un uso limitado,
la economía circular presenta un nuevo modelo económico de producción y consumo donde se elimina el desperdicio, los materiales son reciclados y la naturaleza es regenerada.
Para lograr esta transformación, los líderes empresariales se basan en cuatro estrategias de negocio circular: utilizar menos material por producto (reducir los bucles), extender la vida del producto (desacelerar los bucles), reutilizar materiales (cerrar los bucles) y reactivar los recursos naturales utilizados en procesos de producción (regenerar los bucles).1 Estas estrategias permiten que las empresas bajen costos, fortalezcan su reputación y estimulen un desarrollo de mercado y de nuevos productos.2 Sin embargo, muchos han experimentado una infinidad de retos administrativos en su transición a un modelo circular de negocios.3
Aprovechando más de una década de nuestra experiencia investigando sobre innovación sustentable y de modelo circular de negocios, y con más de 200 entrevistas con gerentes de empresas líderes en sustentabilidad, nos hemos encontrado que las empresas que están en proceso de diseñar un modelo de negocios circular se enfrentan a preguntas acerca de conveniencia de mercado, factibilidad técnica y la viabilidad del negocio.
La búsqueda e implementación de estrategias circulares son muchas veces obstaculizadas por las prácticas de negocios tradicionales, un reto característico en el trabajo de innovación social, tal como lo ha comentado el profesor de empresas sustentables Andrew Hoffman, de la Universidad de Michigan.4
En este artículo, podemos observar cómo es que las empresas que adoptan estas cuatro estrategias se enfrentan a diferentes obstáculos, incluyendo si los clientes desean tales innovaciones, si las empresas pueden impulsarlas y si las innovaciones son rentables. Para guiar a las empresas en la adopción de un modelo circular de negocios, identificamos las implicaciones administrativas y las mejores prácticas para tal estrategia.
Cuatro estrategias circulares
Las empresas tradicionalmente se han enfocado en implementar prácticas ambientales simples y de bajo costo, tales como reducir el uso de papel o utilizar sensores que automáticamente apagan las luces de las oficinas, lo que genera un ahorro de gastos directo. Estas innovaciones graduales son necesarias pero insuficientes para reducir significativamente la huella ambiental de las empresas. Los políticos y los activistas están presionando cada vez más a las empresas para implementar medidas más sustantivas (como sustituir materiales no sustentables con alternativas más ecológicas, evitar un consumo no sustentable de productos cotidianos, reciclar productos o regenerar el ambiente natural utilizado para materiales y recursos).
Para hacer la transición a una economía circular, las empresas necesitan adoptar un enfoque más holístico que incluya las cuatro estrategias del modelo circular de negocios de reducir, desacelerar, cerrar y regenerar los bucles.
Reducir los bucles | Esta estrategia pretende volver los procesos de producción más eficientes al utilizar menos recursos. Por ejemplo, “Futuro Limpio”, la estrategia de la empresa multinacional de bienes de consumo Unilever, incluye el reducir y reemplazar los combustibles fósiles con recursos renovables para sus marcas de cuidado del hogar. El CO2 se recupera de procesos de producción y es reutilizado, y los recursos fósiles no renovables son reemplazados con recursos naturales. Por ejemplo, la ceniza de sosa, un ingrediente de detergente en polvo, es creado utilizando una tecnología de captación de CO2. Unilever calcula que esta innovación puede ayudar para reducir su huella de carbono en casi un 20%.
Reducir los bucles también involucra volver más eficiente el diseño de producto a partir de nuevos procesos digitales y de manufactura. El productor de autos japoneses Toyota, por ejemplo, se asoció con la compañía estadounidense de ingeniería 3D Systems para utilizar tecnologías de manufactura aditiva y crear partes ligeras de manera más eficiente. Esta iniciativa se alinea con la estrategia de Toyota para eliminar todas las emisiones de carbono durante el ciclo de vida completo de un vehículo para el 2050. Hasta ahora, la empresa ha reducido sus emisiones en un 49 por ciento en comparación con su nivel de 1990. Los carros también pueden ser fabricados de manera más compacta y construidos para operar con energía de hidrógeno y así reducir aún más las emisiones. La empresa Riversimple de ecoautomóviles, con sede en el Reino Unido, desarrolló un vehículo eléctrico de pilas de combustible impulsadas por hidrógeno que pesa cerca de 1,300 libras. El auto ecológico puede viajar 200 millas con 1 kilo de hidrógeno (1/4 de libra), una distancia significativamente mayor que el Toyota Mirai, el cual viaja 113 millas por cada kilogramo de hidrógeno, pero pesa tres veces más.
Desacelerar los bucles | Esta estrategia está dirigida al consumo excesivo al extender la vida útil del producto. John Donahoe, el ex CEO de eBay, sostenía que los productos más ecológicos son generalmente los que ya existen, en referencia al mercado global que eBay ha creado para productos usados, renovados, antiguos y nuevos. Las plataformas de comercio electrónico como eBay ofrecen un ejemplo de cómo desacelerar los bucles. Las empresas también pueden alentar a que los consumidores reúsen los productos. El servicio de recompra y reventa de IKEA, la empresa sueca de muebles, está diseñado para incrementar la duración de uso de una pieza de mobiliario. El servicio ofrece vales de hasta un 50 por ciento del precio original por artículos que se encuentran en buenas condiciones.
Otros ejemplos incluyen modelos de negocios prémium para productos y servicios de larga duración, incluyendo garantías ilimitadas, servicios de reparación y contratos de servicio. Los costos de productos duraderos y de alta calidad son más altos que el promedio al momento de la compra, pero son más baratos con el tiempo debido a su calidad, la cual está asegurada con una garantía. Por ejemplo, la empresa holandesa de cuidados de la salud y electrónica Philips vende asistencia a un precio más bajo a través de servicios de gestión integrales del ciclo de vida, los que incluyen opciones para mantener el equipo médico en uso por más tiempo, tales como actualizaciones y el reacondicionamiento y renovación de hardware.
Cerrar los bucles | La estrategia de reutilizar material de postconsumo generalmente se llama “reciclaje postconsumo”. Las prácticas de reciclaje de plástico, papel y vidrio ya están generalizadas. En Europa, por ejemplo, el 66 por ciento de los residuos de embalajes es reciclado. Las empresas también han incorporado el reciclaje más extensamente en sus operaciones. El proyecto de aluminio REALITY, del fabricante británico de automóviles Jaguar, recicla los desechos de latas, tapas de botella y vehículos chatarra, convirtiéndolos en carros prémium como el Land Rover, un esfuerzo con el que Jaguar calcula podría disminuir las emisiones de CO2 en un 26 por ciento. Walmart se ha comprometido a tener empaques 100 por ciento reciclables, reusables o industrialmente compostables. La empresa estadounidense de electrónica Xerox ha establecido un programa de devolución, enfocándose en el reciclaje de sus productos para desviar los desechos de los basureros. Al trabajar con recicladores externos, desvió aproximadamente 276,000 toneladas de electrónicos de los basureros en 2018, evitando la producción de 724,000 toneladas de CO2.
Regenerar los bucles | Esta cuarta estrategia de negocios se enfoca en mejorar el ambiente que una empresa explota para sus operaciones y usos comerciales. Las prácticas no sustentables y a gran escala en la industria alimentaria, tales como el monocultivo (cultivar la misma cosecha, en el mismo suelo, año tras año) y el uso extendido de pesticidas, han degradado el suelo en todo el mundo. En 2018, la empresa alimentaria multinacional Danone invirtió 6 millones de dólares en su iniciativa de salud del suelo para ayudar a alcanzar su meta de reforzar la resiliencia agrícola. Danone desarrolló un marco de agricultura regenerativa junto con la ONG World Wildlife Fund for Nature (Fondo Mundial para la Naturaleza), para ayudar a las prácticas regenerativas de sus agricultores. IKEA también emplea una estrategia de regeneración, ya que la producción de sus muebles consume amplias cantidades de materia prima, tales como la madera, lo cual contribuye a la deforestación. Como parte de su enfoque, la empresa compró cerca de 136,000 acres de bosques en 5 estados de los Estados Unidos, para protegerlos del desarrollo comercial. IKEA ha prometido convertirse en una empresa más “positiva con el clima” para el 2030 al continuar adquiriendo bosques para protegerlos del desarrollo, además de continuar esfuerzos para reducir emisiones.
Administrar los bucles
La ciencia del diseño estratégico desde hace tiempo ha reconocido la necesidad de desarrollar productos convenientes utilizando modelos de negocios que sean factibles y financieramente viables. Por lo tanto, al diseñar sus modelos de negocios circulares, las empresas deben de considerar estos 3 factores al buscar reducir, desacelerar, cerrar y regenerar bucles. Primero, deben valorar si las cuatro estrategias de modelo circular de negocios son aplicables a sus clientes. Segundo, necesitan determinar si estas estrategias son alcanzables técnica y operacionalmente. Finalmente, deben sopesar si estas estrategias tienen sentido financieramente. Consideremos los 3 elementos de diseño para cada estrategia circular a la vez.
Reducir los bucles
Deseabilidad | El conseguir eficiencias de recursos a través de la reducción puede hacer que la deseabilidad de un producto no cambie si los esfuerzos de sustentabilidad no se conocen o son invisibles para los clientes. Sin embargo, al utilizar un menor número de recursos o recursos diferentes es probable que cambien los costos de producción, lo que puede potencialmente forzar a que las empresas ajusten sus precios. La reducción puede permitir que existan rebajas en el precio, lo cual va a incrementar la atracción por el producto. Como alternativa, pueden mantener los precios sin cambio, pero aumentar la atracción por el producto si se difunden sus mejoras en sustentabilidad.
Un incremento de precios generalmente requiere conocimiento acerca de la elasticidad de precios y las expectativas del cliente. Aunque la demanda del consumidor está inversamente correlacionada con el costo, la demanda puede aún incrementar a pesar del aumento en los precios cuando los consumidores valoran el propósito social subyacente a la misión de la empresa.5 Si los clientes asocian desfavorablemente la sustentabilidad con costos más altos o una calidad más baja, las empresas pueden preferir omitir la sustentabilidad de la marca.
Factibilidad | La reducción de los bucles puede ser relativamente fácil de implementar a través de una investigación interna y del diseño de prácticas, o colaborando con socios externos para alterar los procesos de producción, trabajar con materiales reciclados o utilizar tecnologías de ahorro de recursos. Los enfoques estructurados, como el análisis del ciclo de vida útil del producto, pueden identificar oportunidades para reducir desechos durante el proceso de producción. El análisis del ciclo de vida por parte de la empresa de bebidas Coca-Cola, por ejemplo, tuvo como resultado la introducción del envasado PlantBottle (envases a base de planta), lo cual rápidamente ahorró un 30 por ciento del petróleo que tradicionalmente se utilizaba en el proceso de producción.
Reducir los esfuerzos de bucles también puede enfocarse en los proveedores. El aluminio es una de las industrias más intensas en uso de energía y en emisión de CO2 a nivel mundial. Las empresas de aluminio Alcoa y Rio Tinto establecieron una sociedad conjunta para comercializar una nueva tecnología que reduce significativamente las emisiones del proceso de fundición del aluminio, un proyecto en el cual la empresa de tecnología multinacional Apple también invirtió, tanto para reducir sus emisiones en general como para ahorrar en costos operativos.
En otros casos, el reducir puede requerir un rediseño del producto. Las marcas de detergente de las empresas Procter & Gamble, con sede en los Estados Unidos, y su competidor europeo Unilever han estado trabajando en concentrar los detergentes para que sean empacados en botellas más pequeñas que requieran menos material y que sean también efectivos en temperaturas de agua más bajas, lo que reduciría potencialmente el uso de energía en los hogares. La aerolínea franco-holandesa Air France-KLM se ha asociado con la Universidad Tecnológica de Delft para brindar a sus aviones una forma aerodinámica en V, lo que ahorra un 20 por ciento en el combustible utilizado en los vuelos y reduce las emisiones.
Viabilidad | El reducir los bucles generalmente ahorra costos, recursos y energía. Por ejemplo, Unilever ahorró más de 873 millones de euros al mejorar la eficiencia energética en todas sus fábricas. Como alternativa, el reducir puede convertirse en algo rentable cuando las eficiencias permiten a las empresas posicionar sus productos en un precio más alto. Un estudio publicado en 2020 por la empresa de tecnología multinacional IBM mostró que cerca del 80 por ciento de sus clientes considera que la sustentabilidad es importante y, de ese 80 por ciento, más del 70 por ciento pagaría un sobreprecio promedio de 35 por ciento adicional por productos sustentables.
Los beneficios no cuantificables, como una mayor reputación, también pueden justificar el reducir los bucles. Cuando los ahorros en recursos y en emisiones no tienen un ahorro directo en el costo, el liderazgo ambiental puede ser atractivo para los clientes. Este potencial necesita que las empresas consideren un conjunto más amplio de medición de resultados para evaluar el caso de negocios. Por ejemplo, la productora americana de alfombras Interface dejó de utilizar materiales no sustentables, lo cual aumentó los costos de producción y tuvo como resultado una pérdida financiera en el corto plazo, ya que su consejo ejecutivo determinó que, muy probablemente, se beneficiarían de una ganancia en reputación en el largo plazo si utilizaban procesos de producción más limpios.
Desacelerar los bucles
Deseabilidad | Cuando la desaceleración de los bucles se enfoca en extender la vida de un producto, la longevidad se convierte en una característica del producto y los clientes pueden tomar en cuenta este factor en sus selecciones de compra.6 Para incrementar la deseabilidad general de un producto, el desacelerar los bucles generalmente incluye servicios orientados al futuro tales como garantías, reparaciones y mantenimiento. Por ejemplo, los productos de la empresa para exteriores Patagonia cuentan con una garantía ilimitada, la cual es facilitada por su servicio de reparaciones. Este apoyo coincide con la filosofía de la empresa de “compra menos, exige más” al brindar a sus clientes productos durables y reparables apoyados en altos niveles de servicio.
Sin embargo, la miopía del cliente y un deseo por lo novedoso pueden poner en riesgo la atractividad de mercado de esta propuesta. Los clientes pueden querer el último teléfono inteligente o la ropa más nueva. Las soluciones para este tipo de consumismo incluyen brindar lo novedoso a través de modelos de renta, lo cual puede brindar variedad de productos sin propiedad, o a través de modelos de recomercialización. En 2019, el vendedor minorista sueco H&M probó la renta de ropa, ofreciendo a los miembros hasta 3 piezas de su colección Conscious Exclusive (Exclusivos de Conciencia) por alrededor de 40 dólares por mes.
De manera importante, los modelos de servicio pueden permitir a los clientes cubrir sus demandas en formas más efectivas y sustentables que no requieren la propiedad del producto y ayudan a extender la vida del mismo, como los servicios de renta.7 La empresa de carriolas Bugaboo ofrece un servicio de renta de carriolas llamado Bugaboo Flex, el que permite a los clientes subir de nivel su carriola conforme sea necesario, y regresar la carriola cuando ya no la necesitan. Los productos que son devueltos son renovados para que se reúsen, lo cual ahorra recursos.
Factibilidad | Para desacelerar los bucles se requiere diseñar de una forma en que se asegure la longevidad del producto y se permita realizar reparaciones fáciles o mantenimiento a través de, por ejemplo, componentes de software y hardware que puedan ser actualizados. Los retos tecnológicos y operacionales, incluyendo el diseño que facilita las actualizaciones y el mantenimiento, así como revertir la logística para readmitir productos para reparación, pueden ser abordados a través de una investigación interna y equipos de diseño o especialistas de cadenas de suministro, o a través de colaboraciones externas. Adicionalmente, pueden contratarse proveedores de servicios para dar mantenimiento y servicios de reparación si estos no pueden ser realizados en casa. Por ejemplo, Patagonia colabora con la comunidad de reparación iFixit, una plataforma basada en wiki para crear guías y vídeos de reparación que estén disponibles en línea.
Como opción, las asociaciones estratégicas y las adquisiciones pueden ser consideradas para incorporar experiencia. H&M, por ejemplo, compró participación mayoritaria en Sellpy, una empresa sueca para prendas de segunda mano en línea, lo cual les ha permitido escalar su negocio de ropa usada como parte de su meta para convertirse en “100 por ciento circulares”. En 2018, el grupo suizo de bienes de lujo Richemont adquirió Watchfinder, una plataforma con sede en el Reino Unido que compra, vende e intercambia partes de relojes de lujo usados. Watchfinder procesa más de 20,000 relojes al año a través de su centro de servicios acreditado, el cual inspecciona, autentifica y prepara los productos para la reventa. Esta adquisición ha permitido que Richemont esté activo en el mercado de segunda mano y contribuya a una vida útil de producto más extendida.
Desacelerar los bucles puede requerir que las empresas mantengan la propiedad de sus productos al brindar servicios de renta. Además de los retos legales, las empresas pueden necesitar revisar sus modelos de negocio para enfrentar repercusiones de sistemas, procesos y capacidades internas.8 La experimentación a pequeña escala permite a las empresas probar nuevas propuestas y descubrir las implicaciones de las innovaciones de un modelo circular de negocios.9
Por ejemplo, la antigua división de alumbrado de Philips, Signify, se asoció con Thomas Rau de Arquitectos RAU para lanzar varios pilotos de venta de “la luz como un servicio” a las empresas. Los diodos emisores de luz (LED) son más caros que las luces fluorescentes, pero son más eficientes en energía y de más larga duración. Un contrato de servicios podría prevenir altos costos iniciales al brindar ahorros en energía. Al cambiarse a la venta de luz como un servicio, la empresa tuvo que determinar cómo establecer contratos de servicio y ajustar su sistema de planeación de recursos. Dado que el servicio ayuda a que las empresas disminuyan sus facturas de luz, la propuesta se convirtió en un servicio financiero dirigido a gerentes financieros en lugar de a gerentes de planta. Signify mantuvo la propiedad de los equipos de alumbrado y armaduras y los gerentes de ventas fueron capacitados nuevamente como correspondía. Y debido a que la acumulación de activos en el balance financiero puede atraer a los inversionistas, Philips colaboró con diferentes bancos a través del “Philips Lighting Capital”, un centro de competencia financiera interno que actuó como consultor para desarrollar los arreglos del financiamiento y evitar problemas, tales como tener demasiado equipo registrado en el balance financiero.10
Viabilidad | Para que las empresas se puedan beneficiar de desacelerar los bucles, un precio más alto cobrado por longevidad puede reducir los efectos negativos de canibalizar su mercado de reemplazos. En otras palabras, el precio inicial más alto compensaría el ingreso faltante de un número reducido de compras repetidas por cliente. Algunas marcas de ropa nórdicas, como Filippa K y Nudie Jeans, cobran un precio más alto por sus productos prémium durables. También capturan el valor de la longevidad del producto al aceptar la devolución de ropa de sus clientes y revender estas prendas seminuevas.
Mientras que la desaceleración puede promover ventas a futuro, los modelos de servicio pueden generar una fuente de ingresos continuos. Los modelos de servicio también pueden asegurar a los clientes y permitir la integración vertical en la cadena de valor para incrementar las ganancias. “Potencia por hora”, del fabricante británico de carros y motores de aviación Rolls-Royce, es un servicio de reemplazo para motores y partes para aviones ofrecido con una base de costo fijo por hora. Este contrato de servicio de largo plazo alinea los intereses del productor y del dueño, quien sólo paga por motores de alto rendimiento. Cerca de la mitad del material es de suficiente calidad para ser remanufacturado en partes nuevas para que la vida del producto pueda ser extendida. Esto ha probado ser una estrategia altamente rentable: se calcula que el programa de servicio de Rolls-Royce representa el 70 por ciento de sus ganancias.
Cerrar los bucles
Deseabilidad | Cerrar estos bucles involucra reutilizar materiales a través del reciclaje, como generalmente se facilita por los modelos de devolución o recuperación, los cuales permiten que los clientes regresen los productos usados a la empresa para ser reciclados o reusados. La marca de ropa holandesa MUD Jeans, por ejemplo, utiliza un modelo de devolución al ofrecer una opción de regresar los productos para promover el reciclado. Los clientes reciben un descuento de 10 euros en su siguiente compra de jeans al regresar un par usado.
Los modelos de recuperación rescatan el material ya desechado o descartado para volver a usarlo en nuevos productos. Esto puede resultar en tener precios más bajos al reutilizar recursos valiosos, o en ventajas de reputación al abordar un tema ambiental que permite a las empresas cobrar un precio más alto. Net-Works, una colaboración de Interface, el productor de nylon Aquafil, y la Sociedad Zoológica de Londres, convierten los plásticos de los océanos, tales como las redes de pescar de nylon, en alfombras nuevas. Net-Works trabaja directamente con comunidades locales en este esfuerzo, conectando con comunidades pesqueras en Filipinas y Camerún para prevenir que las redes de pesca sean desechadas en los océanos. De manera intencional, Interface diseña sus alfombras con patrones tipo océano para que este esfuerzo de sustentabilidad sea visible y atractivo para los consumidores.
Factibilidad | Cerrar los bucles requiere de habilidades técnicas para reciclar productos, innovaciones logísticas para recoger materiales, o cambios fundamentales en la cadena de valor alrededor de la manera en que las empresas colaboran con clientes y proveedores para recuperar y reprocesar productos y materiales. En el caso de Jaguar, buscar la reducción de costos y el consumo energético del reciclaje de aluminio los llevó a realizar un acuerdo con el proveedor de aluminio Novelis, esto para asegurar que los restos de alta calidad y de aluminio puro de los procesos de producción de Land Rover fueran recogidos de forma separada para ser reciclados. Esta separación de desechos requiere un esfuerzo significativo, planeación de producción y compra de las partes interesadas para alinear a los socios en las mismas metas y evitar problemas que podrían afectar la calidad del producto.
El reciclaje también plantea limitaciones físicas y prácticas. Los materiales no pueden ser reciclados indefinidamente, ya que pueden contaminarse durante el proceso de recolección y degradarse después de varios ciclos de reciclaje. Adicionalmente, la recolección no siempre es eficiente. Los modelos de devolución también dependen de que los clientes regresen los productos viejos, lo cual puede ser fomentado a través de incentivos como la recolección gratis o descuentos en productos nuevos. El reciclaje también puede ser alcanzado a través del involucramiento de la comunidad. Por ejemplo, Coca-Cola ha colaborado con las organizaciones sin fines de lucro Keep America Beautiful (Mantener Estados Unidos hermoso) y The Recycling Partnership (La Asociación de Reciclaje) en colaboración con el Closed Loop Infrastructure Fund (Fondo para Infraestructura de Closed Loop) para la donación de más de un millón de botes de reciclaje en la última década y brindar educación en reciclaje a residentes en más de 1,400 comunidades en el mundo. Está asociación ha redirigido a más de 800 millones de libras de reciclables para que no terminen en los basureros.
Para apoyar el cierre de bucles, las legislaciones pueden hacer que el reciclaje se expanda más e impulsar a las empresas en la dirección correcta. Después de que Japón implementó una ley de reciclaje de aparatos domésticos en el 2001, el productor de electrónicos japonés Panasonic empezó a enfocar sus esfuerzos para aumentar el reciclaje, incluyendo la educación del cliente en cómo reciclar de la mejor manera. Cerrar los bucles también puede requerir cambios significativos en el modelo de negocios de la empresa, impulsando a una necesidad de reorganización interna y colaboración con socios externos.
Viabilidad | Cerrar los bucles puede ayudar a que las empresas puedan tanto ahorrar costos como disfrutar beneficios futuros al reciclar recursos que solamente serán más escasos y más valiosos a través del tiempo. Philips, por ejemplo, ha tenido preocupaciones desde hace tiempo acerca de la disponibilidad y el costo del aluminio, por lo que continúa extendiendo sus modelos de servicio que permiten el reciclaje de materia prima. En 2011, el productor de aluminio Novelis anunció una meta de utilizar el 80 por ciento del desecho en sus empresas para el 2020. En 2018, utilizó un 60 por ciento de material reciclado, con un ahorro calculado en 900 dólares por tonelada de aluminio debido a los crecientes precios del aluminio.
Como alternativa, cerrar bucles puede permitir que las empresas cobren un precio más alto, que incurran en ahorro de costos o que se beneficien financieramente de una mejor reputación. Para ilustrar esto último, en 2015, el 83 por ciento del equipo de ventas de Interface indicó que Net-Works los había ayudado a fortalecer su relación con los clientes, lo cual resultó en 23.5 millones de dólares adicionales en productos vendidos ese año. Cerrar el bucle también puede llevar a compras continuas cuando los servicios de devolución incluyan un vale para descuentos futuros, como en el caso de MUD Jeans.
Regenerar los bucles
Deseabilidad | La regeneración busca mejorar el ambiente y a la sociedad, y muchos ven valor en tal gestión de las empresas. La regeneración puede resultar particularmente importante en un entorno de empresa a empresa en donde las compañías se benefician de negociar con socios ecológicos que tienen metas comunes. También puede ayudar a que las empresas generen buena voluntad entre los clientes, comunidades y ONG. Empresas como Coca-Cola han sido fuertemente criticadas por agravar la escasez de agua con sus operaciones de negocio. En respuesta, Coca-Cola lanzó una estrategia de seguridad de agua para el 2030 con la que mejorar la disponibilidad, calidad, ecosistemas, accesibilidad y gobernanza del agua para disminuir la escasez de agua para comunidades alrededor del mundo.
Factibilidad | La estrategia regenerativa requiere una nueva forma de capacidad y nivel de responsabilidad. Los problemas requieren colaboración con socios que compartan las mismas metas y puedan contribuir con habilidades y experiencia complementarias. Por ejemplo, el conglomerado suizo de alimentos Nestlé está colaborando con la organización sin fines de lucros la Xerces Society (Sociedad Xerces) en su iniciativa de polinización de las abejas para mejorar sus hábitats, al igual que asegurar su futuro suministro de ingredientes.
Adicionalmente, esta estrategia deberá estar integrada en las operaciones de la empresa para regenerar los recursos utilizados en sus procesos de producción. Por ejemplo, la marca Knorr de Unilever coinvierte 1.2 millones de dólares con proveedores y socios anualmente a través de su Knorr Partnership Fund (Fondo de la Asociación Knorr), el cual financia proyectos de agricultura sustentable, tales como plantar campos de flores y construir albergues para abejas para proteger a los polinizadores. Unilever también se asoció con agricultores de jitomates españoles y la Sociedad Española de Ornitología para mejorar el hábitat de 158 especies de aves en peligro. Esta es una estrategia de ganar-ganar, ya que los pájaros se comen a los insectos que dañan las cosechas de jitomate (el jitomate es uno de los ingredientes principales de los productos Knorr). Así es que apoyar a una próspera población de pájaros también beneficia el crecimiento de las cosechas, lo cual beneficia a los consumidores y a los productores de bienes de los consumidores.
Viabilidad | El ambientalista David Browser dijo: “No habrá negocio que realizar en un planeta muerto”. La cita de Browser se muestra en la entrada de las oficinas centrales de Patagonia como faro de su compromiso por hacer negocios de manera sustentable. Patagonia Provisions (Provisiones Patagonia), la división de alimentos de la empresa, se estableció para que la compañía pudiera encontrar una solución para el fracturado sistema alimentario universal. Patagonia escogió la conservación del salmón como su primer iniciativa (el salmón tiene un rol vital en los ecosistemas naturales, pero las poblaciones han disminuido significativamente debido a la pesca excesiva). La empresa calcula que a través de colaboraciones con conservacionistas y gobiernos locales, ahora hay decenas de miles de salmones más de en las aguas de Estados Unidos.
De una manera más estrecha, las prácticas de regeneración colaborativa pueden crear nuevas fuentes de ingreso. El productor de azúcar British Sugar está actualmente trabajando con sus agricultores proveedores para proteger y mejorar la salud del suelo. Esto ayudó al establecimiento de la Organización de Investigación British Beet, una organización sin fines de lucro que comparte conocimientos en prácticas agrícolas sustentables. A través de esta colaboración, la empresa mejoró el uso de suelo y el rendimiento de la remolacha de azúcar, al mismo tiempo que desarrollaba una nueva idea de negocio para cultivar jitomate a través del CO2 latente elaborado por procesos de producción, lo cual generó nuevos ingresos en una industria que sufría de subsidios decrecientes.11 British Sugar se encuentra ahora dentro de los productores de jitomate más grandes en el Reino Unido.
El camino a la circularidad
La economía circular reta a las empresas a reinventar sus modelos de negocios. Pero, ¿cómo pueden ser desarrollados y aplicados los modelos de negocio circular exitosos? La conciencia de las implicaciones de la gestión de las cuatro estrategias y sus soluciones puede brindar a los administradores una guía sobre cómo cambiar sus modelos de negocio lineales, liberando el potencial para lograr tanto un impacto en la sociedad como nuevas oportunidades de negocio. Mientras que algunas estrategias pueden ser más fáciles de implementar que otras, las empresas deben combinar las cuatro estrategias para transformar completamente sus modelos de negocio.
IKEA, por ejemplo, ha mejorado sus procesos de producción y reducido su huella ambiental al cambiar a biodegradables para disminuir los bucles. La empresa comenzó una iniciativa de renta de mobiliario para desacelerar los bucles. La empresa recolecta muebles usados para reúso y reciclaje, contribuyendo a desacelerar al igual que a cerrar el bucle. También se encuentra involucrada en la regeneración, comprando terrenos que de otra manera serían desarrollados comercialmente, para plantar bosques que son administrados cuidadosamente a través de asociaciones con ONG y gobiernos.
Al considerar las cuatro estrategias circulares simultáneamente, las empresas pueden desarrollar nuevos productos y modelos de negocio que sean más atractivos para los clientes. Este esfuerzo holístico cuenta con el potencial para reducir costos al ahorrar en recursos. También puede llevar a ofertas innovadoras con márgenes más altos y a asegurar una red de suministro futura, a la vez que se genera una huella ambiental significativamente más baja y se consigue un impacto ambiental positivo. Sin duda, muchas empresas altamente exitosas han empezado a incluir estrategias de modelos de negocio circular en sus operaciones de negocio para realizar estos beneficios asociados. A pesar de que el camino a la circularidad no es lineal, es innegable que el futuro necesita empresas que tomen este camino.
Notas
1 Nancy M. P. Bocken, Ingrid de Pauw, Conny Bakker, and Bram van der Grinten, “Product Design and Business Model Strategies for a Circular Economy,” Journal of Industrial and Production Engineering, vol. 33, no. 5, 2016; Jan Konietzko, Nancy M. P. Bocken, and Erik Jan Hultink, “A Tool to Analyze, Ideate and Develop Circular Innovation Ecosystems,” Sustainability, vol. 12, no. 1, 2020.
2 Mark Esposito, Terence Tse, and Khaled Soufani, “Companies Are Working With Consumers to Reduce Waste,” Harvard Business Review, June 7, 2016.
3 Eric Hellweg, “Is Your Company Ready for the Circular Economy?,” Harvard Business Review, January 25, 2013.
4 Andrew J. Hoffman, “The Next Phase of Business Sustainability,” Stanford Social
Innovation Review, vol. 16, no. 2, 2018.
5 Omar Rodríguez-Vilá and Sundar Bharadwaj, “Competing on Social Purpose: Brands that Win by Tying Mission to Growth,” Harvard Business Review, vol. 95, no. 5, 2017.
6 Alex Gnanapragasam, Christine Cole, Jagdeep Singh, and Tim Cooper, “Consumer Perspectives on Longevity and Reliability: A National Study of Purchasing Factors Across Eighteen Product Categories,” Procedia CIRP, vol. 69, 2018.
7 Arnold Tukker, “Eight Types of Product–Service System: Eight Ways to Sustainability? Experiences from SusProNet,” Business Strategy and the Environment, vol. 13,
no. 4, 2004.
8 Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann, “Reinventing Your Business Model,” Harvard Business Review, vol. 86, no. 12, 2008.
9 Ilka Weissbrod and Nancy M. P. Bocken, “Developing Sustainable Business Experimentation Capability—A Case Study,” Journal of Cleaner Production, vol. 142, 2017.
10 Mark R. Kramer, Thijs H. J. Geradts, and Bhanuteja Nadella, “Philips Lighting: Light-as-a-Service,” Harvard Business School Case Collection, 2019.
11 Samuel W. Short, Nancy M. P. Bocken, Claire Y. Barlow, and Marian R. Chertow, “From Refining Sugar to Growing Tomatoes: Industrial Ecology and Business Model Evolution,” Journal of Industrial Ecology, vol. 18, no. 5, 2014.
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Autores originales:
- Nancy M. P. Bocken es profesora de empresas sustentables en el Instituto de Sustentabilidad de Maastricht, Universidad de Maastricht, y miembro del Instituto de Cambridge para el Liderazgo en Sustentabilidad. También fundó su propia empresa circular sustentable, Homie.
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Thijs H. J. Geradts es gerente de sustentabilidad en la región de Parkstad en Holanda. Anteriormente, fue profesor visitante en la Universidad de Cambridge Judge Business School (Universidad de Cambridge,Escuela de Negocios Judge) y en Harvard Kennedy School (Escuela Kennedy de Harvard).
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición primavera 2022.
- Traducido por Laura Morales.
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