Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición verano 2020.
El mundo espera y necesita cada vez más que las empresas aporten valor económico y social. Su capacidad para movilizar recursos ha superado incluso la de los grandes gobiernos. En Estados Unidos, por ejemplo, el gasto del sector privado es siete veces mayor que el del gobierno y 20 veces mayor que el del sector sin fines de lucro. Esta producción e influencia tan grande conlleva una responsabilidad.
Los principales analistas empresariales han respondido creando nuevos modelos para hacer realidad el valor social, como el valor compartido, la economía circular, la empresa sostenible 2.0 y las empresas B. Y los inversionistas que solían enfocarse puramente en los resultados financieros ahora instan a las empresas a examinar su impacto en la sociedad y el medio ambiente.
El año pasado puede haber marcado un punto de inflexión para que muchas empresas acepten su responsabilidad hacia la sociedad en general y la adopten como parte de su estrategia a largo plazo. En Estados Unidos, 181 directores generales de las mayores empresas del mundo redefinieron oficialmente su propósito empresarial para promover una economía que “atienda a todos los estadounidenses”. En Europa, 34 empresas multinacionales lanzaron poco después la coalición Business for Inclusive Growth (B4IG). Estos anuncios sugieren que las empresas deben estar en el camino correcto hacia un futuro sostenible e inclusivo.
Pero encontramos una historia diferente en los registros de las empresas que se comprometieron oficialmente a contribuir a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas, los compromisos que todos los Estados miembros de la ONU asumieron para acabar con la pobreza, promover la prosperidad y proteger el planeta para 2030. La investigación muestra que menos de la mitad de las empresas miden su impacto en los ODS. Además, casi ninguna hizo cambios en sus actividades comerciales principales, y solo unas pocas modificaron sus esfuerzos de responsabilidad social corporativa (RSC). Si los compromisos de las empresas con los ODS no se han traducido en prácticas empresariales suficientes, ¿qué probabilidad hay de que las empresas cambien todo su modelo de negocio basándose en las promesas?
Algunos académicos y profesionales especializados en el crecimiento inclusivo sostienen que la falta de progreso puede derivar, de hecho, no de una falta de iniciativas, sino de una falta de aspiración. La transición hacia una economía inclusiva y sostenible requiere un pensamiento sistémico y a largo plazo, colaboraciones de múltiples partes interesadas y un capital audaz y con tolerancia al riesgo. Mientras tanto, las empresas tienden a invertir en iniciativas incrementales que están cerca de su propia cadena de valor. Para perseguir ambiciones más elevadas, las empresas pueden necesitar un “catalizador”, es decir, un socio que pueda asesorar sobre las cuestiones sociales relevantes, identificar y establecer objetivos ambiciosos y desarrollar soluciones sociales innovadoras y en fase inicial con potencial relevancia empresarial.
En Europa, un número cada vez mayor de empresas busca el apoyo de un tipo específico de catalizador que denominamos inversor social corporativo (ISC). El término se refiere a las fundaciones corporativas, los fondos de impacto corporativo, los aceleradores sociales corporativos y las empresas sociales que trascienden las subvenciones tradicionales y las fundaciones filantrópicas. Aunque estos vehículos no son nuevos, su importancia como catalizadores de la reforma en el mundo empresarial ha surgido recientemente.
Los ISC tienen un punto de vista único entre el sector sin fines de lucro y el empresarial para identificar soluciones sociales transformadoras con una posible relevancia empresarial. Como parte del sector sin fines de lucro, los ISC pueden movilizar a las partes interesadas de la sociedad de las empresas, de otras organizaciones sin fines de lucro y de los gobiernos para que colaboren en las preocupaciones compartidas. Y puesto que no buscan (o no buscan principalmente) rendimientos financieros, los ISC pueden proporcionar el capital tolerante al riesgo y paciente necesario para incubar y probar las innovaciones (es más probable que las empresas inviertan después de una prueba conceptual exitosa)1.
Al mismo tiempo, un mayor número de ISC está explorando cómo su relación con una empresa puede atender a su propio impacto social. En Europa, los ISC están pasando de una mentalidad puramente filantrópica a otra más empresarial y adoptan cada vez más las prácticas de la filantropía de riesgo, que incluyen la financiación a medida (una subvención, deuda, capital o una combinación de ellas, en función de las necesidades de la empresa en la que se invierte), el apoyo no financiero (por ejemplo, ayudando a construir un modelo de negocio social) y la medición y gestión del impacto. Dado que algunas de estas prácticas están afianzadas en la lógica empresarial han ayudado a crear un entendimiento mutuo y una colaboración con las prácticas y competencias de la empresa.
De hecho, los ISC han buscado cada vez más una coordinación con la empresa como una estrategia. Para los fines de este estudio definimos la coordinación como un acuerdo mutuo entre un ISC y una empresa relacionada con ella, con el objetivo de mejorar el impacto social del ISC. El porcentaje de fundaciones corporativas que han indicado que están coordinadas con una empresa aumentó del 58% en 2013 al 76% en 2017.
Tomando en cuenta estas tendencias, en la Asociación Europea de Filantropía de Riesgo, la principal red europea de inversores de impacto y de inversores sociales corporativos, preguntamos a nuestros miembros por qué creen que la coordinación se ha convertido en una tendencia tan creciente entre los ISC europeas. Respondieron que esperan que la coordinación ayude a canalizar más dinero hacia las iniciativas de impacto social. Dado que el capital filantrópico y gubernamental no bastará por sí solo para hacer frente a todos los retos sociales, nuestros miembros han adoptado la coordinación para liberar más recursos que necesitan de las empresas.
En segundo lugar, el cambio social a gran escala requiere asociaciones intersectoriales entre los sectores público, empresarial y sin fines de lucro. Aunque muchos ISC han operado tradicionalmente a distancia de los intereses empresariales, ahora reconocen cómo la coordinación puede ayudar a movilizar a las empresas para lograr un impacto colectivo.
Por último, los profesionales confían en la eficacia de la coordinación. Las investigaciones publicadas sobre el tema han sido mayoritariamente positivas y han destacado su capacidad para liberar nuevos recursos e ideas para lograr un mayor impacto social2.
La base de la coordinación
Aunque muchos ISC ven el potencial de la coordinación, no tienen un consenso acerca de la base sobre la que se pueden coordinar ellas y las empresas vinculadas. Algunos ISC interpretan la coordinación como un vínculo con las competencias básicas, mientras que otras ven un vínculo con el negocio principal, la estrategia empresarial o incluso el poder de marketing. Incluso durante nuestras conversaciones iniciales con 38 altos ejecutivos de los ISC, no pudimos encontrar un acuerdo sobre qué es esta coordinación o cómo buscarla
La investigación simplifica en exceso la coordinación como un concepto uniforme y autoexplicativo. No reconoce la variedad de estrategias de coordinación que buscan los ISC y las empresas vinculadas con ellas. No podemos dar por sentado que cualquier tipo de coordinación produce los mismos beneficios. En vez de eso debemos explorar los matices y los posibles inconvenientes de los distintos tipos de coordinación.
Los ISC que no comprendan los posibles retos de la coordinación mencionada corren el riesgo de perder su licencia social para operar3. Desde el punto de vista legal y ético deben asegurarse de que la coordinación no genere beneficios empresariales a expensas del impacto social. Por ejemplo, la Foundation for a Smoke-Free World, financiada inicialmente por el fabricante de tabaco Philip Morris International, ha sido criticada por la Organización Mundial de la Salud y en The Lancet por su falta de independencia de la industria del tabaco.
Debido al gran alcance que tiene la búsqueda de esta coordinación debemos comprender mejor el concepto, sus beneficios y sus retos. De lo contrario, los ISC y las empresas podrían perseguir una moda de gestión a expensas de su impacto social. Para contribuir a la toma de decisiones realizamos un estudio cualitativo con 45 profesionales, entre los que se encontraban directores (ejecutivos) de ISC, altos directivos de empresas y expertos en inversión social corporativa y estrategias de negocios inclusivos. Nuestro análisis de los resultados muestra que existen cuatro formas diferentes de coordinación, cada una de ellas con beneficios y consecuencias inherentes para la búsqueda del impacto social. Se trata de la coordinación empresarial, la coordinación sectorial, la coordinación temática y la coordinación no material. (Véase “¿Cómo se coordinan los inversores sociales corporativos?” en esta página). Repasemos los cuatro tipos y los ejemplos de los ISC europeos.
Coordinación de negocios
El primer tipo de coordinación, la coordinación empresarial, la buscan los ISC que aspiran a tener una influencia positiva directa en las prácticas sociales y medioambientales de la empresa. Los ISC consiguen este propósito coordinando su misión con el objetivo de la empresa o con la estrategia empresarial a largo plazo (inclusiva) e invirtiendo en innovaciones sociales que pueden ser potencialmente escalables a través de la cadena de valor de la empresa pero que trascienden el interés comercial actual de la misma.
El Grupo Renault, fabricante internacional de automóviles, es un ejemplo. En 2011 fundó Renault Mobilize, un fondo de impacto social dedicado a desarrollar negocios inclusivos y sociales que den acceso a la movilidad a personas desfavorecidas. Este fondo está completamente coordinado con la estrategia empresarial integradora, a largo plazo, de “proporcionar movilidad sostenible a todo el mundo”.
“Como empresa social, vendemos soluciones de movilidad a bajo costo a personas que realmente merecen y necesitan una solución para encontrar un trabajo o mantenerlo”, dice François Rouvier, director del programa Mobilize. “Esta es nuestra misión principal. Nuestra misión secundaria es cambiar la empresa. Creo que tenemos una responsabilidad muy fuerte con la sociedad. Una forma de asumir esta responsabilidad es desarrollar el negocio social en toda la empresa, en todos los lugares del mundo en los que Renault está presente”.
La coordinación empresarial puede mejorar el impacto social que el ISC ofrece, directamente o a través de la empresa, de tres maneras. En primer lugar, los ISC y las empresas pueden trabajar juntas para identificar y escalar soluciones en las que el ISC sirve de incubadora; y la empresa, de aceleradora. Dado que los ISC están más cerca de los retos sociales y de los beneficiarios, están mejor equipadas para detectar soluciones sociales verdaderamente innovadoras y revolucionarias, mientras que las empresas están mejor preparadas para acelerar el impacto de dichas soluciones integrándolas en su cadena de valor. La mayoría de las empresas están demasiado limitadas por las presiones a corto plazo como para reconocer el impacto potencial a largo plazo de las innovaciones sociales disruptivas y son demasiado reacias al riesgo como para invertir antes de tener una prueba exitosa del concepto.
“Lo que se le encomienda a mi equipo es estar a la vanguardia para avanzar en las áreas en las que el negocio comercial no está pendiente”, dice Sam Salisbury, antiguo director del Laboratorio de Innovación de Centrica Innovations. Fundado por la multinacional energética Centrica en 2017, el fondo Centrica Innovations, dotado con 100 millones de libras (125 millones de dólares), apoya las tecnologías de vanguardia relacionadas con el negocio principal de la empresa, la energía y la electricidad. Si los ISC como Centrica Innovations pueden incubar las innovaciones sociales hasta que puedan demostrar su relevancia comercial, es más probable que las empresas comprendan su potencial e, idealmente, las integren en su cadena de valor. Esta estrategia crea grandes oportunidades de impacto social a gran escala.
En segundo lugar, esta coordinación empresarial puede permitir al ISC aprovechar la experiencia y los conocimientos técnicos de la empresa y de toda su cadena de valor. El ISC y las empresas que reciben sus inversiones pueden utilizar la relación de la empresa con los proveedores o fabricantes y su acceso a los conocimientos del mercado, la tecnología y las innovaciones para alcanzar sus objetivos. Renault Mobilize, por ejemplo, pudo apoyar a la compañía en la que ha invertido, Garage Solidaire, con productos de la empresa. Garage Solidaire es un negocio inclusivo que ofrece servicios de reparación de automóviles a un precio asequible a personas vulnerables que lo necesitan. Gracias al vínculo con la empresa automovilística, Renault Mobilize apoya a Garage Solidaire con piezas de recambio Renault al mero costo de producción, lo que permite a la empresa ofrecer sus servicios a un precio mucho más bajo a los beneficiarios.
En tercer lugar, la coordinación empresarial puede ayudar a los ISC a desafiar e inspirar a las empresas para que mantengan sus esfuerzos empresariales inclusivos y sostenibles. Tomemos el ejemplo del Fondo del Ecosistema Danone, que apoya soluciones empresariales inclusivas que abordan los retos sociales relacionados con la cadena de valor de esta empresa francesa de productos alimentarios. Sus filiales y los socios sin fines de lucro locales codesarrollan modelos de negocio inclusivos que empoderan a las partes interesadas vulnerables, como los agricultores, los cuidadores o los recicladores. “Al principio, el papel del fondo del ecosistema era involucrar al máximo número de unidades de negocio en esta nueva ecuación: la economía inclusiva”, dice Jean-Christophe Laugée, antiguo vicepresidente de sostenibilidad de la naturaleza y los ciclos en Danone Ecosystem. “Pero con el tiempo, la perspectiva del ecosistema y los temas que hemos abordado contribuyeron al diseño de la nueva agenda estratégica de la empresa”. Danone se fijó el objetivo de nutrir y proteger a las personas y al planeta bajo la visión de “Un planeta. Una buena salud”. Por ello, el Fondo Danone para el Ecosistema y otros fondos de impacto corporativo son importantes para ser pioneros en nuevas formas de que la empresa asociada sea más inclusiva y alcance objetivos prosociales.
A pesar del potencial de la coordinación empresarial para el cambio social positivo, la estrategia también plantea algunos retos. En primer lugar, para utilizar este tipo de coordinación de forma eficaz, tanto la empresa como el ISC deben comprometerse de forma auténtica a promover el impacto social. Si el impacto social y el interés empresarial entran en conflicto (por ejemplo, cuando la empresa opera en un sector controvertido, como la minería o el juego), o cuando la empresa sigue realizando “negocios como de costumbre”, este tipo de coordinación no desbloqueará su potencial de impacto social y puede incluso poner en peligro la legitimidad de el ISC. Al mismo tiempo, ni el ISC ni la empresa deben considerar la coordinación empresarial como un sustituto de la estrategia de sostenibilidad de la empresa. El ISC debe aportar un valor social distinto, adicional y complementario que vaya más allá de los meros intereses comerciales.
Dado que la coordinación empresarial puede acercar relativamente las actividades de el ISC a la cadena de valor de la empresa, no todas los ISC pueden perseguir dicha coordinación. La mayoría de las leyes nacionales restringen legalmente a las fundaciones corporativas la posibilidad de realizar una coordinación empresarial, ya que su condición de organización benéfica no les permite servir a los intereses de la empresa, directa o indirectamente. Por lo tanto, las fundaciones corporativas deben actuar con precaución y evaluar cuidadosamente el entorno normativo antes de buscar la coordinación empresarial. Por lo tanto, otras estructuras legales, como un fondo de impacto corporativo, un acelerador social o una empresa social, se crean para perseguir la coordinación empresarial. En los últimos dos años, hemos visto surgir muchos de estos vehículos en Europa. Por ejemplo, el ISC Fundación Repsol, vinculada a la empresa energética española Repsol, lanzó un nuevo fondo de inversión de impacto social que apoya a los emprendedores precomerciales en el ámbito de la transición energética sostenible. Y MAN, el fabricante europeo de autobuses y camiones comerciales, creó un acelerador de impacto que apoya a los emprendedores sociales que trabajan en el ámbito de la movilidad, incluyendo el transporte y la logística.
Por último, los ISC que buscan la coordinación empresarial pueden sentirse confinados a soluciones que prometen solo un impacto limitado. Los ISC que buscan la relevancia empresarial pueden verse atraídos por soluciones baratas y fáciles que no se dirigen a las personas más vulnerables o a los retos sociales más complejos. En este caso, los ISC pueden tener que hacer concesiones. Sam Salisbury, por ejemplo, vio esta decisión como un compromiso que estaba dispuesto a hacer. “En el pasado hacíamos inversiones de impacto con bastante libertad, sin tener que pensar demasiado en la coordinación estratégica”, dice. “Una de las oportunidades que tenemos ahora es que los recursos que puedo poner detrás de un problema son mucho mayores. Así que la compensación que hicimos fue que la acercamos [a Centrica Innovations] al interés comercial de Centrica, pero creemos que eso nos permitió poner más recursos para resolver un problema social. Parte de nuestro papel es identificar los problemas que merecen ser resueltos”.
La coordinación con la industria
En el segundo tipo de coordinación, los ISC aspiran a abordar un reto social relacionado con toda una industria. Coordinan su misión o sus áreas de enfoque con los problemas sociales que preocupan especialmente a la industria para avanzar en las mejores prácticas o establecer nuevas normas para toda la industria. A menudo lo hacen en estrecha colaboración con otros actores de la industria.
La Fundación C&A, el brazo filantrópico del minorista internacional de moda C&A, se define como “una fundación corporativa [que está] aquí para transformar la industria de la moda”. 4 Uno de los principales problemas que ha identificado en la industria es su gran huella medioambiental. Aunque el problema es ampliamente conocido, la industria no ha tomado medidas significativas para abordarlo. Por ello, la fundación decidió crear una plataforma de colaboración, Fashion for Good, que ayuda a las empresas a detectar innovaciones que puedan transformar el funcionamiento de la industria. A través de esta y otras iniciativas, la fundación ha presionado para que la industria cambie los materiales que utiliza (pasando de la fibra no sostenible a la sostenible) y el trato a sus trabajadores.
Al buscar la coordinación del sector, los ISC pueden aprovechar tres ventajas. En primer lugar, dado que el ISC que busca esta estrategia se enfoca en la creación de un cambio dentro de toda una industria, se ve naturalmente atraído hacia el pensamiento sistémico, sobre qué actores e iniciativas son necesarios para fomentar el cambio en todo el sector. De este modo, los ISC se benefician de no estar limitados por la competencia y pueden buscar el apoyo de las partes interesadas que una empresa normalmente no tomaría en cuenta.
El progreso hacia el cambio del modus operandi de la industria de la confección fue muy lento, según Leslie Johnston, directora ejecutiva de la Fundación C&A. “Nos dimos cuenta de que muchas empresas tienden a mantener sus innovaciones en secreto, ya que a menudo pueden ofrecer una ventaja competitiva o una forma de diferenciarse en el mercado”, afirma. “Y, aunque sabemos que la industria necesita adoptar modelos de negocio circulares, es difícil hacerlo en el vacío; requiere un enfoque de colaboración”. Por estas razones, la fundación lanzó Fashion for Good. Aunque C&A fue su primera marca asociada, Adidas, Zalando y otras grandes empresas del sector también se sumaron a la iniciativa. Así pues, la empresa afiliada es solo una de las muchas partes interesadas relevantes a las que se compromete un ISC para transformar la industria, pero el apoyo de esa empresa puede ser esencial para influir en otras empresas del sector para que se unan al esfuerzo.
En segundo lugar, el ISC que busca la coordinación con la industria puede utilizar los activos específicos de la empresa –sus conocimientos, experiencia, redes y otros recursos tangibles– ya que los contextos en los que ambos operan tienen claras sinergias. Tomemos, por ejemplo, la Fundación Syngenta para la Agricultura Sostenible (SFSA por sus siglas en inglés), cuya misión es mejorar los medios de vida de los pequeños agricultores en África y Asia. La fundación ayuda a acelerar el desarrollo de variedades de cultivos asequibles y tolerantes a la sequía en las regiones secas. Para desarrollar esos cultivos, la fundación puede aprovechar la amplia experiencia de Syngenta, una empresa agrícola mundial y productora de semillas, para complementar los conocimientos de las instituciones de investigación y los productores locales de semillas. En algunos casos, la fundación puede incluso utilizar la tecnología de Syngenta para impulsar su apoyo a los beneficiarios, por ejemplo, ayudando a aumentar el rendimiento de los cultivos no comerciales, como la mandioca y el tef, o mejorando el valor nutricional de los cultivos para las poblaciones locales de los países de bajos ingresos.
En tercer lugar, trabajar en los desafíos de toda la industria permite a los ISC impulsar a los actores de la misma para que establezcan normas más estrictas en sus propias operaciones y sean más incluyentes en cuanto a quiénes atienden. Para Rebecca Hubert-Scherler, asesora jurídica de la Fundación Syngenta para la Agricultura Sostenible, significa alertar a la industria sobre las necesidades y los problemas de los pequeños agricultores. “Queremos concienciar sobre los cuellos de botella a los que se enfrentan los pequeños agricultores rurales y animar o empujar a la empresa [Syngenta] y a otras empresas de semillas a adaptar sus tecnologías y adoptar prácticas que puedan atender mejor a estos pequeños agricultores”, afirma. Además de las empresas, la fundación también sensibiliza a los gobiernos, las instituciones de investigación y las organizaciones sin fines de lucro sobre los problemas de los pequeños agricultores. Al llamar la atención sobre las partes interesadas o los problemas desatendidos y al desarrollar nuevas mejores prácticas e innovaciones sociales, los ISC pueden allanar el camino para que las empresas punteras sigan desarrollando sus enfoques empresariales incluyentes y, de este modo, aumentar las aspiraciones de todo el sector.
Al igual que con la coordinación empresarial, la credibilidad de la coordinación industrial requiere que la empresa se comprometa plenamente con las normas industriales sostenibles e inclusivas. Si la empresa no lo hace con autenticidad, el público tampoco percibirá los esfuerzos del ISC como auténticos. Además, las empresas más avanzadas podrán reconocer el valor a largo plazo del trabajo del ISC, incluso si puede ser negativo. Es posible que un ISC tenga que caminar por una línea muy fina entre elevar los estándares de sostenibilidad de la industria y trastocar el negocio de su empresa afiliada. Por ejemplo, ¿qué pasa si una determinada innovación social puede mejorar la huella social o ecológica de la industria pero supondrá un reto para el negocio a corto plazo? Si la empresa no es capaz de reconocer los beneficios a largo plazo de la mejora de las normas de sostenibilidad de la industria, para la sociedad y para su propia viabilidad a largo plazo, podría reducir o incluso poner fin a su apoyo al ISC. Hemos comprobado que las empresas que aprecian la coordinación de la industria suelen estar a la cabeza y reconocen que un nivel de sostenibilidad cada vez más alto hará más difícil que los rezagados sigan siendo competitivos.
Dada la interdependencia entre la misión social del ISC y la estrategia de sostenibilidad de la empresa, un ISC debe contar con una estructura de gobierno bien equilibrada, que represente a los altos ejecutivos de ambas partes, así como a los directores independientes, para supervisar constantemente la credibilidad y la coordinación de ambas aspiraciones. Además, los profesionales recomiendan formalizar la relación con la empresa mediante un memorando de intenciones o un código de conducta para aclarar, tanto interna como externamente, los límites de la colaboración.
Coordinación temática
Dentro del tercer tipo de coordinación, la temática, los ISC coordinan su misión o sus áreas centrales de enfoque con cuestiones sociales que son materialmente importantes para la empresa (por ejemplo, la escasez de agua es una cuestión material para los productores de bebidas). Al mismo tiempo, los ISC se diferencian de la empresa al dirigirse a grupos de beneficiarios, problemas o áreas geográficas desatendidas que están más allá de los intereses (inmediatos) de la empresa. Buscan la coordinación temática como medio para relacionarse con los empleados de la empresa y llamar la atención sobre los retos sociales que existen más allá de su perspectiva empresarial.
Por ejemplo, la Fundación Trafigura, fundada por el comerciante mundial de materias primas Trafigura, que definió su misión de proporcionar financiamiento y experiencia a largo plazo a las comunidades vulnerables de todo el mundo para mejorar sus condiciones socioeconómicas. Su objetivo secundario, según el director ejecutivo de la Fundación Trafigura, Vincent Faber, es cambiar la visión del mundo de los empleados.
“Tengo la convicción personal de que, además del trabajo filantrópico que hacemos, haciendo del mundo un lugar mejor, el propósito de una fundación corporativa es tener un papel educativo dentro de la empresa”, dice. “Quiero ser alguien que abra los ojos de los empleados de la empresa sobre los problemas sociales que hay, en cualquier tipo de sociedad en la que opere la empresa, más allá de mirar los mercados y los productos. Quiero sensibilizar a las personas y hacerlas más conscientes de la realidad humana”.
Desde 2015, la Fundación Trafigura se ha enfocado en dos temas que también son de interés material para la empresa vinculada y que, por lo tanto, afectan a los empleados y a los responsables de la toma de decisiones corporativas: en primer lugar, el empleo justo y sostenible, y en segundo lugar, las cadenas de suministro limpias y seguras.
La coordinación temática proporciona tres ventajas al ISC, directamente o a través de la empresa. En primer lugar, permite que la empresa y el ISC complementen sus distintos enfoques, intercambien información y aprovechen los conocimientos y la experiencia de cada uno. Como resultado, pueden apoyar conjuntamente un mayor número de iniciativas en torno al tema y utilizar sus conocimientos colectivos para abordar esas cuestiones con mayor profundidad y eficacia. “Al trabajar en temas similares, la fundación puede tender puentes con la RSC y aprovechar su experiencia”, afirma Faber. “También podemos establecer vínculos entre nuestras ONG asociadas y los expertos de la empresa, lo que ayudó a nuestras ONG asociadas a desarrollar mejores soluciones y más pertinentes que se basaban en las prácticas y los conocimientos de la empresa. Pero también nos dimos cuenta de que la empresa empezó a reflexionar más sobre [su] papel dentro del ecosistema más amplio y estableció prácticas más sostenibles.”
En segundo lugar, la coordinación temática permite a los ISC mostrar a los empleados que las iniciativas comerciales pueden complementar las iniciativas sociales (pero no sustituirlas). Puede ayudar a crear conciencia sobre los retos sociales existentes, la importancia de la moralidad y la filantropía, y las perspectivas alternativas sobre el papel más amplio de la empresa en la sociedad. A largo plazo, estos esfuerzos pueden ayudar a formar la brújula moral de los empleados, tanto en el trabajo como en su vida privada.
“Queremos que los empleados del banco participen en nuestros programas para que se enteren de lo que ocurre en la sociedad y [comprendan] que hay otra parte de la sociedad que también hay que tomar en cuenta”, dice Pim Mol, director general de la Fundación Rabo, que ayuda a las personas vulnerables a ser autosuficientes, en particular a los pequeños agricultores de las economías emergentes. La fundación se coordina así con un tema muy arraigado en la historia y el modelo de negocio del banco asociado Rabobank, un banco cooperativo holandés fundado por y para los agricultores. “Se trata de ser una especie de espejo social o caballo de Troya, para que los empleados lleven los indicadores clave de rendimiento social y ecológico al banco”, afirma Mol.
En tercer lugar, los ISC mantienen las iniciativas morales en el radar de la empresa, incluso cuando las empresas buscan principalmente el interés comercial de sus iniciativas de sostenibilidad. La atención sostenida a las iniciativas morales puede institucionalizar el aprecio y el apoyo al impacto social, incluso si no tienen un valor comercial directo. En última instancia, la empresa podría empezar a invertir también en nuevas iniciativas morales.
En este tipo de coordinación, tanto la empresa como el ISC tienen intereses claros y separados: comerciales y sociales. Esta división hace que la coordinación temática sea adecuada incluso para las fundaciones empresariales que operan bajo estrictas restricciones legales. La legitimidad social del ISC es fuerte y menos vulnerable a las críticas, porque opera a distancia de la empresa y se enfoca únicamente en el impacto. El ISC puede perseguir sus objetivos temáticos incluso cuando la empresa relacionada no ha avanzado (todavía) en sus propias iniciativas de sostenibilidad y de negocio inclusivo u opera en una industria controvertida, como el juego o la minería.
Sin embargo, la coordinación temática también implica algunos retos y riesgos. La capacidad del ISC para mantener el interés de la empresa puede depender en gran medida de la preparación y la voluntad de esta. Por ejemplo, si los directivos de la empresa tienen pocas ganas de incorporar una mentalidad más orientada a lo social, el ISC puede terminar como algo “bonito con lo que se cuenta”, pero con poca influencia en la corporación o en sus empleados.
Además, las cuestiones sociales urgentes que el ISC identifica pueden quedar sin abordar cuando tienen poca relación con los intereses o temas comerciales de la empresa. Las empresas multinacionales que se enfocan en temas relevantes a nivel mundial pueden no tener interés en las cuestiones sociales locales o regionales. Si la empresa dirige o influye indebidamente en la agenda temática, el ISC puede ignorar las causas que valen la pena o abandonarlas mucho antes de poder demostrar su impacto.
Coordinación no material
Identificamos el cuarto tipo de coordinación, la no material, entre los ISC que se enfocan en buscar exclusivamente el impacto social. Estos ISC o bien no aspiran a generar ningún cambio en las empresas relacionadas o no tienen la libertad de hacerlo (por ejemplo, debido a una formulación estricta de su misión en sus estatutos). Aunque estas circunstancias pueden sugerir que la única opción es la no coordinación, los ISC pueden, de hecho, beneficiarse de la búsqueda de una coordinación no material. En este caso, los ISC coordinan sus operaciones con áreas no materiales de la empresa, como su presencia geográfica o su red empresarial. El ISC persigue este tipo de coordinación para mejorar su capacidad de utilizar los activos corporativos (por ejemplo, los empleados o las relaciones con la empresa) para operar con mayor eficacia. El ISC no tiene que coordinar su misión y sus áreas de enfoque con la empresa.
Por ejemplo, la Fundación JTI se fundó en 2001 para ayudar a los más desfavorecidos y a las víctimas de desastres naturales o provocados por el ser humano a mejorar su calidad de vida. La misión y las áreas de enfoque de la fundación no están relacionadas con la empresa afiliada, Japan Tobacco International, que opera en aproximadamente 70 países. Sin embargo, como explica el director gerente de la Fundación JTI, Stefan Rissi, la fundación busca la coordinación no material con la empresa en la geografía: “Nuestro propósito es ayudar a las víctimas de las catástrofes en todo el mundo. En principio podemos ser globales, pero obviamente no podemos cubrir todo el planeta. ... Por lo tanto, estamos presentes solo donde la empresa está presente. Esto nos permite acceder a información fiable, que es fundamental para prestar una ayuda eficaz en contextos posteriores a una catástrofe.”
La coordinación no material puede mejorar el impacto social del ISC, directamente o a través de la empresa, de tres maneras. En primer lugar, la coordinación no material ofrece a los ISC la libertad de actuar y generar un impacto allí donde lo consideren más necesario; no es necesario que se limiten a las cuestiones (potencialmente) relevantes para el negocio. Al fin y al cabo, no todas las cuestiones sociales tienen, ni tendrán nunca, una relevancia empresarial directa, pero eso no disminuye su importancia para la sociedad y las comunidades. La Fundación Lloyds Bank de Inglaterra y Gales, por ejemplo, se coordina con el propósito más amplio de Lloyds Banking Group de ayudar a la prosperidad de Gran Bretaña, pero se enfoca específicamente en los problemas sociales subyacentes que abordan las organizaciones benéficas pequeñas y locales, como la falta de vivienda, el abuso doméstico y la salud mental. La fundación aborda estos retos y apoya a las comunidades de una manera que va más allá del ámbito empresarial del banco.
En segundo lugar, aunque la misión del ISC no esté relacionada con la empresa, es probable que el ISC se beneficie de los activos no materiales de la empresa (por ejemplo, teléfonos o camiones), de la experiencia (por ejemplo, conocimientos del idioma local o la contabilidad) o de las conexiones (por ejemplo, acceso a socios o canales de distribución). Gracias a la coordinación no material, el ISC tiene un socio leal en el que puede confiar.
Rissi nos dio un ejemplo de cómo la coordinación no material impulsó el impacto de la Fundación JTI: “Durante las inundaciones repentinas de 2013 en Sudán, a muchas ONG, así como a las agencias de ayuda gubernamentales, no se les permitió entrar en la zona para prestar primeros auxilios a la población. Pero la fundación trabaja con una pequeña agencia de ayuda de emergencia que conseguimos que entrara en el país y así proporcionar ayuda de emergencia inmediata, debido a la fuerte posición de la empresa en el país. Con la ayuda de la empresa, pudimos conseguir la autorización del gobierno para que esta ONG interviniera y ayudara, mientras que la mayoría de las demás organizaciones benéficas no pudieron hacerlo”.
En tercer lugar, la coordinación no material puede alertar a la compañía de los problemas sociales mucho antes de que estos atraigan la atención de la empresa. En este caso, los ISC detectan tendencias importantes en la sociedad que podrían afectar a la empresa con el tiempo. El Lloyds Bank, por ejemplo, está vinculado desde hace años a las comunidades locales y es consciente de los complejos problemas sociales a los que se enfrentan los ciudadanos británicos, pero cree que la fundación, y no el banco, es la más adecuada para abordarlos. Sin embargo, después de que la Fundación Lloyds Bank de Inglaterra y Gales pusiera de manifiesto cómo el maltrato doméstico, una de las áreas de enfoque de la fundación, afecta también a muchos clientes de Lloyds, el propio banco tomó medidas y creó un Equipo de Maltrato Doméstico y Financiero. Esta unidad ayuda ahora a los clientes y empleados afectados mediante una orientación financiera especial y les presenta a las ONG que pueden proporcionarles más apoyo emocional y práctico.
Existen pocas o ninguna restricción para que los ISC busquen este tipo de coordinación, cuando el único enfoque de los ISC es el impacto social. Incluso las fundaciones de accionistas corporativos, como la Fundación IKEA o la Fundación Robert Bosch, o los ISC que operan bajo estrictas regulaciones fiscales pueden buscar una coordinación no material sin poner en riesgo su legitimidad social. El ISC puede demostrar y articular claramente el impacto de dicha coordinación independientemente de las actividades de la empresa.
Los ISC suelen utilizar argumentos morales y basados en valores cuando buscan la coordinación no material con una empresa. Este concepto puede parecer contradictorio para quienes creen que apelar solo al argumento comercial (por ejemplo, mejorar el valor de la marca o la fidelidad de los clientes) atraerá la atención de la alta dirección de la empresa. Pero descubrimos que los representantes de las empresas expresan su orgullo por tener una fundación que invierte en proyectos sociales, simplemente porque consideran que es lo correcto. Por lo tanto, los ISC no deben rehuir el contacto con los altos ejecutivos y directivos de las empresas y exponer los argumentos morales para asegurarse el apoyo de la empresa a largo plazo.
La desventaja de la coordinación no material es que el impacto social del ISC queda confinado a sus propias operaciones, utilizando poco las capacidades de la empresa para crear y escalar el impacto social. La empresa, en consecuencia, no se beneficiará de la capacidad única de la ISC para influir en ella hacia prácticas más sostenibles e inclusivas. Y el ISC, a su vez, no se beneficiará en todo su potencial de los activos y recursos de la empresa, que de otro modo podrían fomentar su impacto.
Los beneficios de la tipología
Creemos que esta tipología de coordinación ayudará a los operadores a estructurar y comprender mejor la inversión social de las empresas al reconocer las similitudes y diferencias entre los ISC. Esta comprensión, a su vez, les permitirá mantener un debate más matizado sobre la coordinación y su enfoque estratégico y reflexionar sobre su propio posicionamiento dentro del sector. Además de definir su tipo de coordinación actual, los profesionales pueden evaluar si esta posición se ajusta a sus objetivos y aspiraciones o si otro tipo de coordinación podría ser más favorable. Además, los directivos de los ISC pueden identificar más fácilmente a sus pares con tipos de coordinación similares y entablar debates significativos sobre sus retos y oportunidades particulares.
La tipología no es estática; los ISC pueden pasar de un tipo de coordinación a otro si así lo desean. Los tipos de coordinación tampoco son mutuamente excluyentes; algunos ISC buscan un tipo de coordinación secundaria. Por ejemplo, aunque la Fundación C&A busca principalmente la coordinación con la industria, también decidió coordinar una de sus áreas de enfoque con un tema que resuena particularmente con la empresa, más que con la industria en general: “construir comunidades fuertes en las regiones en las que opera C&A”. De este modo, la fundación busca principalmente la coordinación con la industria, complementada con un toque de coordinación temática.
Por último, esta tipología puede ofrecer a los ejecutivos de las empresas una perspectiva diferente para lograr el impacto social combinando estrategias basadas y no basadas en el mercado. En este sentido, las empresas europeas han empezado a desarrollar múltiples estructuras organizativas para apoyar estrategias de impacto complementarias. Schneider Electric, por ejemplo, fundó una fundación corporativa, una ONG y tres fondos de impacto, cada uno de los cuales atiende a propósitos diferentes pero complementarios hacia su misión de proporcionar acceso a la energía a todos. La fundación trabaja exclusivamente con organizaciones sin fines de lucro y se enfoca específicamente en ofrecer capacitación profesional. La ONG se concentra en ofrecer apoyo no financiero a través de programas de voluntariado corporativo. Los tres fondos de impacto apoyan tecnologías energéticas innovadoras desde Francia y Europa hasta el África subsahariana y el sur y sureste de Asia. Schneider Electric reconoce que cada medio tiene su potencial único, y la empresa seguirá apoyándose en sus ISC para detectar soluciones innovadoras y audaces. Al combinar diferentes estructuras de impacto y tipos de coordinación, los ISC y sus empresas afiliadas pueden mejorar el alcance y la escala del impacto social colectivo que generan.
Notas
1 Véase Robert S. Kaplan, George Serafeim y Eduardo Tugendhat, “Inclusive Growth: Profitable Strategies for Tackling Poverty and Inequality”, Harvard Business Review, enero-febrero de 2018; Benjamin Bellegy, Michael Mapstone y Lorenzo Pavone, “The Role of Philanthropy for the SDGs Is Not What You Would Expect”, OECD Development Matters, 5 de febrero de 2019; Alessia Gianoncelli y Priscilla Boiardi, Impact Strategies: How Investors Drive Social Impact, European Venture Philanthropy Association, 2018.
2 Véase Heike Bruch y Frank Walter, “The Keys to Rethinking Corporate Philanthrophy”, MIT Sloan Management Review, 15 de octubre de 2005; Council on Foundations, Increasing Impact, Enhancing Value: A Practitioner's Guide to Leading Corporate Philanthropy, 2012; Corporate Citizenship, The Game Changers: Corporate Foundations in a Changing World, diciembre de 2016.
3 Krystian Seibert, “Cultivar la legitimidad en la filantropía”, Stanford Social Innovation Review, 16 de junio de 2017.
4 El 2 de marzo de 2020, la Fundación C&A se convirtió oficialmente en el programa de moda de la recién creada Fundación Laudes.
- Karoline Heitmann es gerente de iniciativas corporativas en la European Venture Philanthropy Association (EVPA) y responsable de investigación sobre inversión social corporativa. La Iniciativa Corporativa EVPA es una comunidad de 70 inversionistas sociales corporativos que buscan promover su impacto social individual y colectivamente.
- Lonneke Roza es profesora asistente en la Escuela de Administración de Rotterdam, Universidad Erasmus. Se especializa en la participación de los empleados en la ciudadanía corporativa y es la editora principal de Handbook on Corporate Foundations, publicado por Springer en 2019. Ha colaborado con la Iniciativa Corporativa EVPA desde 2018.
- Priscilla Boiardi es experta en filantropía de riesgo e inversión de impacto social, con más de 10 años de experiencia en investigación y políticas. Mientras escribía este artículo, era Directora de Políticas y Centro de Conocimiento de EVPA.
- Steven Serneels es director ejecutivo de EVPA e iniciador y presidente de la Iniciativa Corporativa de EVPA. También es inversor en empresas sociales con fines de lucro, fundador de varias empresas de impacto y director no ejecutivo de varias organizaciones de impacto.
- Traducción del artículo The Rise of the Corporate Social Investor por Gerardo Piña