El obtener financiamiento efectivo no ocurre de un salto: requiere acompañar a los programas en cada fase, con la flexibilidad para probar, ajustar y crecer.
El panorama de la financiación está dominado actualmente por dos tendencias: la antigua forma de requisitos de presentación de informes uniformes para todas las subvenciones y la nueva forma de filantropía basada en la confianza, que implica una financiación sin condiciones. Ninguno de los dos enfoques favorece la iteración y el aprendizaje necesarios para desarrollar y ampliar soluciones eficaces.
El problema de los requisitos de presentación de informes estrictos es bien conocido. Los ejecutores a menudo se enfrentan a exigencias excesivas y se les exige que presenten informes basados en indicadores y objetivos estándar que a menudo se centran en el alcance del programa. Esta obligación empuja a algunos a distorsionar sus programas para alinearlos con los indicadores esperados y a otros a ampliar los programas antes de tener ninguna garantía de que funcionen. Una de las cuestiones más preocupantes es la tendencia a aferrarse a un plan predefinido, en lugar de desarrollar el enfoque más eficaz mediante pruebas, aprendizaje y adaptación a los retos y oportunidades.
En el otro extremo del espectro se encuentra la filantropía basada en la confianza. Este modelo tiene numerosas ventajas, como permitir a las organizaciones centrarse en prestar y mejorar los servicios en lugar de en la presentación de informes. A pesar de estas ventajas, algunos financiadores, en particular los donantes públicos, tienen que exigir un nivel de rendición de cuentas que hace que esta opción sea compleja. Incluso sin el factor de la rendición de cuentas, algunos sostienen que la aversión a reportar cifras en la filantropía basada en la confianza es una corrección excesiva, como argumentó recientemente Kevin Starr en esta revista. Por último, muchos financiadores también quieren mejorar la concesión de subvenciones en el futuro o generar ideas y pruebas que beneficien al sector. Por estas razones, eliminar los requisitos de presentación de informes puede no ser siempre una opción que un financiador quiera considerar.
En IPA (Innovaciones para la Acción hacia la Pobreza, Innovations for Poverty Action, por sus siglas en inglés), nuestra Unidad de Evidencia a la Medida (Right-Fit Evidence Unit) asesora a los financiadores y a los implementadores sobre su enfoque de seguimiento, evaluación y aprendizaje MEL (Monitoring, Evaluation, and Learning, por sus siglas en inglés) para ayudarles a lograr un mayor impacto. Cuando los financiadores buscan orientación sobre cómo apoyar a sus beneficiarios en el desarrollo y la ampliación de soluciones eficaces, a menudo les animamos a adoptar un enfoque más flexible y adaptativo. Con este fin, hemos creado el Marco de Aprendizaje por Etapas para alinear las expectativas de los financiadores en materia de presentación de informes y evaluación con las necesidades de los programas a medida que maduran. Este enfoque elimina las actividades innecesarias de seguimiento y evaluación y permite que las necesidades de aprendizaje evolucionen a medida que las intervenciones avanzan hacia la ampliación.
Lo que no funciona
Durante los últimos ocho años, hemos trabajado en más de 20 países con socios de todos los sectores y observamos constantemente que los programas se saltan o aceleran pasos críticos del aprendizaje.
Consideremos el siguiente escenario ficticio, aunque típico: un financiador se compromete a abordar los retos del empleo en África. Sabiendo que la falta de habilidades obstaculiza el crecimiento y el desarrollo empresarial, el financiador se asocia con una gran red de emprendedores en algún país, una ONG (Organización No Gubernamental), (que llamaremos Rising Horizons) quiere llevar a cabo un programa de formación centrado en el desarrollo de las habilidades de las personas propietarias de pequeñas empresas de su red. Con la financiación, la ONG contrata instructores para impartir formación en habilidades empresariales a 3,000 personas propietarias de pequeñas empresas. El programa consiste en sesiones mensuales a lo largo de un año, que abarcan todos los aspectos básicos de la gestión empresarial: contabilidad, gestión financiera, marketing, gestión empresarial: contabilidad, gestión financiera, marketing, gestión de recursos humanos y formalización.
Como parte de su compromiso con la evidencia, el financiador paga un RCT (Ensayo Aleatorizado Controlado, Randomized Controlled Trial, por sus siglas en inglés) para evaluar el impacto del programa de formación en los resultados empresariales seis meses después de la formación.
A los pocos meses de comenzar la formación, Rising Horizons observa que los alumnos no están muy comprometidos con las sesiones y se entera de que no están aplicando los conceptos que se imparten. Sin embargo, Rising Horizons sigue adelante con el plan, sintiendo la obligación de impartir la formación durante un año completo y completar la evaluación de impacto.
Casi dos años después de que comenzara la formación, los datos muestran que no tuvo un impacto significativo en la costo-efectividad o el crecimiento de las empresas. El financiador deja de apoyar el programa y este se desmorona.
Desafortunadamente, este resultado es típico de los programas que se expanden prematuramente sin los esfuerzos de aprendizaje adecuados, aunque el problema puede adoptar diferentes formas para los distintos financiadores y ejecutores. A menudo dan un salto de fe en que la idea funcionará, sin dar espacio para obtener comentarios, probar y ajustar antes de la implementación a gran escala. A veces se trata de pedir a los programas que pasen directamente a una evaluación de impacto antes de resolver los problemas. A veces se trata de esperar pasar directamente de una prueba de concepto exitosa a ampliarla a nuevos contextos o implementadores, sin pensar deliberadamente en la adaptación.
La mejor manera
Después de ver repetidamente este tipo de situaciones, se nos ocurrió un nuevo marco para guiar a los financiadores y ejecutores en el proceso de ampliación de las intervenciones. Este marco se aleja de los requisitos únicos para el seguimiento, la evaluación y el aprendizaje (MEL), sin abandonar por completo las métricas.
El marco tiene cinco etapas:
Idear | Esta etapa inicial consiste en comprender el problema y proponer una posible solución. Este paso puede incluir actividades como la evaluación de necesidades, la revisión de la bibliografía o las pruebas de usuario.
Perfeccionar | La segunda etapa consiste en pulir los detalles de la intervención mediante pruebas piloto a pequeña escala, con el objetivo de lograr resultados y efectos iniciales, como cambios en los conocimientos y las prácticas, que se produzcan rápidamente y, por lo tanto, puedan servir de base para esas iteraciones rápidas y de bajo coste.
Probar | Después de encontrar una versión de la intervención que produzca los resultados iniciales previstos, esta etapa consiste en una evaluación del impacto real. Es el momento de comprobar los resultados finales (por ejemplo, para las personas propietarias de empresas, la rentabilidad y el crecimiento) y de evaluar la rentabilidad.
Adaptar | Si los resultados son positivos, se puede empezar a hablar de ampliar la escala. Este paso suele requerir ajustar la intervención a nuevos contextos o a nuevos implementadores.
Ampliar | Una vez que un programa probado está funcionando a gran escala, las actividades de aprendizaje pueden centrarse en un seguimiento continuo más típico para garantizar una implementación de calidad.
Para ilustrar el marco, volvamos al escenario de Rising Horizons. Imaginemos que, en lugar de lanzarse a impartir la formación a miles de personas y llevar a cabo un ensayo controlado aleatorio, la ONG fue animada por su financiador a idear y perfeccionar primero el programa. Supongamos que el financiador animó a Rising Horizons a iterar tantas veces como fuera necesario, esperando simplemente un informe sobre el nivel de éxito de la iteración de la formación que obtendrían a los 18 meses.
Imaginemos además que, como resultado, durante esa fase inicial de ideación, Rising Horizons utilizó una evaluación de necesidades para comprender qué habilidades les faltaban realmente a las personas propietarias de las empresas y descubrió que, en realidad, poseían muchas de las habilidades empresariales básicas. Supongamos que Rising Horizons también revisó la literatura emergente que indicaba que una formación bien impartida en habilidades sociales, como la comunicación, las habilidades interpersonales, la mentalidad emprendedora y la iniciativa personal, había tenido efectos prometedores en las pequeñas empresas
A continuación, imagina que Rising Horizons perfeccionó el diseño del programa: durante más de un año, probó diferentes iteraciones a pequeña escala, poniendo a prueba la formación en habilidades técnicas, la formación en habilidades sociales y ambas. Para cada iteración, recopiló datos sobre la participación y los conocimientos, ganancias y prácticas comerciales. (Se necesita mucho más tiempo y una evaluación de impacto adecuada para medir si estos cambios se traducen en mayores ganancias o crecimiento comercial, y aún no era el momento para ello). Perfeccionaron tanto la versión de habilidades técnicas como la de habilidades sociales del programa, mejorando el plan de estudios y preparando a los formadores para impartirlo adecuadamente.
Supongamos además que, una vez que Rising Horizons alcanzó niveles satisfactorios de conocimiento y práctica y se sintió preparado para demostrar su impacto, el financiador acordó financiar un ensayo controlado aleatorio para medir el impacto en los resultados empresariales, evaluando el programa de habilidades técnicas, el programa de habilidades sociales y ambos juntos. La ONG descubrió que la formación en habilidades sociales tenía un impacto positivo, mientras que la formación en habilidades técnicas no. A continuación, el financiador apoyó a Rising Horizons para ampliar el programa de habilidades sociales a miles de empresarios de todo el país.
De cara al futuro, imaginemos que el financiador desea ampliar el enfoque a un país vecino, pero se da cuenta de que carece de una red tan amplia como la de Rising Horizons. Solo una agencia gubernamental tiene el mandato, la financiación y el personal necesarios para apoyar a las pequeñas empresas de esta manera. El financiador decidió ayudar a establecer una asociación entre Rising Horizons y ese organismo gubernamental para adaptar el concepto a este contexto. También se incorporó un socio de MEL para ayudar con la creación de prototipos y pruebas piloto iterativas en varios distritos. A través de este proceso, los socios terminaron simplificando el contenido del programa, ajustando el modelo de entrega/implementación e integrando el mecanismo como parte de un programa existente de esa agencia gubernamental.
Después de que los alumnos demostraran grandes avances en conocimientos y prácticas en este nuevo contexto, el programa se amplió a todo el país, y Rising Horizons y el socio de MEL permanecieron allí durante algún tiempo para ayudar a garantizar la calidad de la implementación. El programa continuó formando a nuevos grupos de emprendedores en todo el país después de que los socios se marcharan.
Esto puede parecer un trabajo arduo, y lo es. Pero apresurarse en el proceso y saltarse pasos a menudo conduce al fracaso, a la pérdida de oportunidades y al desperdicio de recursos.
Todos los financiadores interesados en ampliar soluciones eficaces desean utilizar datos y pruebas para aumentar la eficacia de sus inversiones, pero puede resultar difícil saber qué tipo de esfuerzo de aprendizaje sugerir y financiar, y cuándo hacerlo. Basándonos en nuestra experiencia de trabajo con tantos financiadores y ejecutores a lo largo de los años, esperamos que este marco pueda proporcionar pautas útiles para desarrollar planes de aprendizaje adecuados y crear programas más sólidos que satisfagan las necesidades de las personas que viven en la pobreza.
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Autores originales:
- Loïc Watine es director de investigación y políticas en Innovations for Poverty Action. Lucy Rimmington es directora de la Unidad de Evidencia Right-Fit en Innovations for Poverty Action.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición invierno 2025.
- Traducción del artículo Learning in Stages por Dania Ahedo, con apoyo de DeepL.
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