Las empresas que adoptan estructuras organizativas no jerárquicas requieren esfuerzos deliberados y una planificación colectiva para tener éxito.
¿Cómo pueden las organizaciones otorgar a los trabajadores más poder de decisión y limitar los excesos de los directivos y ejecutivos sin caer en los patrones jerárquicos habituales? Un nuevo artículo analiza a una empresa estadounidense para reconocer qué sucede cuando se sustituye una estructura de gestión corporativa tradicional por una estructura no jerárquica basada en funciones de trabajo explícitas, y qué significa este radical cambio para los empleados, los antiguos supervisores y la empresa en su conjunto.
El estudio parte de “la perspectiva de que la autoridad no es algo que tiene una organización o sus miembros, sino algo construyen una organización y sus miembros”, escribe el autor, Michael Y. Lee, profesor adjunto de Comportamiento organizacional en el INSEAD de Francia.
Lee formuló la pregunta de investigación que sustenta el artículo a partir de sus inicios como becario Coro en Asuntos Públicos, justo después de terminar su licenciatura en la Universidad de Harvard. Bajo la premisa de la filosofía democrática de John Dewey, el programa se centra en la formación experiencial de una docena de becarios, enseñándoles, entre otras cosas, cómo alcanzar el consenso, facilitar reuniones de grupos grandes y realizar tareas sin recurrir a la jerarquía, lo que Lee describió como “una experiencia con mucha creatividad e increíblemente poderosa”.
Cuando finalizó el programa, Lee trabajó para varias organizaciones, tanto sin fines como con fines de lucro, pero sintió que las estructuras jerárquicas de estas impedían el rendimiento del grupo. Decidió obtener un doctorado en gestión en la Harvard Business School, y su tesis se concentró en responder cómo los individuos pueden gestionar el rendimiento de toda una organización. Para estudiar esta cuestión, buscó una empresa en la que investigar.
Pocas empresas tienen estructuras de gestión verdaderamente descentralizadas. Zappos, la cadena minorista de calzado que compró Amazon, utilizó famosamente este principio al que denominó “holocracia”, pero la empresa de comercio electrónico con sede en Las Vegas rechazó la solicitud de Lee de aparecer en un estudio de caso. En su lugar, encontró otra empresa, CashCo, que estaba realizando un cambio formal en su estructura organizacional y adoptando la holocracia.
La empresa con sede en el este de Estados Unidos, dedicada a elaborar productos de hardware que gestionan moneda física y digital, permitió a Lee pasar 18 meses realizando un estudio etnográfico de sus prácticas de gestión, mismo que comenzó seis semanas después de que CashCo hiciera la transición a la nueva estructura descentralizada. Pasó una semana in situ cada mes durante los primeros seis meses, luego visitó la empresa cada dos meses durante seis meses y realizó una visita final. Entre cada visita, llevó a cabo entrevistas virtuales, observó reuniones a distancia y analizó datos de archivo.
El hallazgo más sorprendente de su investigación, dice Lee, fue la cantidad de estructura y trabajo colectivo que se requería para que la iniciativa de descentralización tuviera éxito, al hacer explícitas las funciones y añadir barreras de protección en torno a la autoridad. Este trabajo, que incluía un conjunto de normas documentadas y constantemente actualizadas disponibles en una plataforma en línea, ayudó tanto a los antiguos trabajadores de línea como a los antiguos directivos a saber lo que se esperaba de ellos en el nuevo sistema. De lo contrario, los trabajadores a menudo se mostraban reticentes a tomar decisiones, mientras que los que antes eran directivos no estaban dispuestos a ceder el control, afirma.
Las empresas que intentan descentralizarse suelen dejar las normas demasiado ambiguas, lo que anima a los grupos de trabajo a que se conduzcan colectivamente, sin despojar claramente a los antiguos gerentes del poder sobre sus colegas. Esto lleva a dificultades. “Observo que, tras este cambio [hacia la descentralización], la gente siguió atribuyendo autoridad a las personas que antes estaban en el poder, incluso cuando ya no lo tenían”, afirma Lee.
CashCo abordó este problema definiendo las funciones de manera más clara y continua, lo que hizo que las interacciones en el lugar de trabajo fueran más igualitarias y menos centradas en las personas implicadas. La empresa intentó garantizar que fuera la función del trabajador la que le confiriera el poder de decisión, y no su antigua posición jerárquica dentro de la estructura corporativa.
En un mundo en el que la jerarquía se inculca desde las primeras relaciones entre padres e hijos y entre profesores y alumnos, es importante que sigamos experimentando con diferentes estructuras organizacionales a medida que evoluciona el lugar de trabajo, afirma Julia DiBenigno, profesora de Comportamiento Organizacional en la Universidad de Yale, quien recientemente asignó este artículo a los estudiantes de su curso de doctorado en Comportamiento Organizacional.
Aunque cabría esperar que una organización sin jefes fuera más bien una adocracia, el estudio concluye que la descentralización requiere una planificación deliberada y un refuerzo a lo largo del tiempo, lo que refuta la creencia popular, comenta DiBenigno.
“El profesor Lee demuestra que trabajar de forma autónoma, sin la aprobación de los directivos en cada acción y negociando las responsabilidades de forma independiente con los compañeros, requiere de un esfuerzo colectivo sostenido e intencionado”, asegura también. “Su investigación arroja luz sobre las prácticas de comportamiento a nivel micro como esenciales para el éxito en un sistema de este tipo, que incluye cómo los individuos pueden ‘trabajar desde sus funciones’ en lugar de ‘trabajar desde su rango’ de forma eficaz”.
Este estudio servirá de base para el próximo proyecto de investigación de Lee, una revisión de qué le sucedió a una organización descentralizada cuando de forma repentina tuvo que imponer una estructura más jerárquica para sobrevivir durante la pandemia de COVID-19. El cambio provocó que diversos trabajadores desconfiaran del compromiso de la organización con la igualdad en el lugar de trabajo. “Algunos lo consideraron una traición”, afirma Lee.
Encuentre el estudio completo: “Enacting Decentralized Authority: The Practices and Limits of Moving Beyond Hierarchy” (Implementar la autoridad descentralizada: prácticas y límites al ir más allá de la jerarquía), de Michael Lee, Administrative Science Quarterly, vol. 69, n.º 3, 2024.
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Autores:
- Chana R. Schoenberger es periodista y vive en la ciudad de Nueva York. Escribe sobre negocios, finanzas e investigación académica. Se le puede encontrar en X (antes Twitter): @cschoenberger.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición invierno 2024.
- Traducción del artículo Decentralized Workplace por Leticia Neria, con apoyo de DeepL.
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