El libro Becoming a Changemaker (Convertirse en un agente de cambio) extiende un concepto ya de por sí amplio, pero su argumento refuerza el mito del héroe que aún domina la innovación social.
Bill Drayton, fundador de Ashoka, memorablemente acuñó el término changemaker (agente de cambio) en 1981, impulsando el campo de emprendimiento social. La frase galvanizó a una amplia comunidad de actores trabajando por el cambio social y luego proliferó en la cultura de forma generalizada. Su forma verbal, changemaking, es decir, la práctica de arreglar sistemas rotos para construir un mundo mejor, se ha convertido en una preocupación global con un atractivo bipartidista capaz de unir a diversos actores. El uso de ambas formas del término se ha hecho hoy tan ubicuo a través de los sectores que el concepto, presumiblemente, ha perdido su relevancia.
¿Qué es, exactamente, un agente de cambio? ¿Qué tipo de liderazgo lo define? Y, ¿se trata de encabezar el cambio o de habilitarlo?
En Becoming a Changemaker: An Actionable, Inclusive Guide to Leading Positive Change at Any Level (Convertirse en un agente de cambio: una guía inclusiva y viable para liderar un cambio positivo en cualquier nivel), el emprendedor social Alex Budak ofrece una perspectiva fresca, casi evangélica, en torno a las tres preguntas anteriores, pues su intención es proporcionar una guía integral para, como se indica en el título, convertirse en un agente de cambio. Cuando lo comparamos con la avalancha de libros ya publicados sobre el tema —como Changemaker Playbook (El libro de tácticas de los agentes de cambio), de Henry De Sio, y Rippling: How Social Entrepreneurs Spread Innovation (Ondular: cómo los emprendedores sociales propagan la innovación), de Beverly Schwartz— la contribución más osada de Budak al campo es ampliar la definición de qué es un agente de cambio. Para Budak, un agente de cambio es “alguien que lidera un cambio positivo desde su posición” y realiza el trabajo “mucho más allá de las limitaciones de los retos sociales”. Al ampliar el concepto de generar cambios más allá del sector social, Budak quiere ofrecer una definición “radicalmente inclusiva” de un concepto ya muy amplio. Al hacerlo, sostiene no solo que cualquier persona (sin importar su título, personalidad, raza, género, edad o clase) puede ser agente de cambio, sino también que generar el cambio no puede reservarse nada más para los emprendedores sociales. En efecto, el trabajo de generar cambio puede ser realizado por y a través de cualquier profesión —atletas, personal de enfermería, políticos, artistas o promotores de una organización sin fines de lucro— y en diferentes maneras, escalas y alcances de cambio. Incluso las grandes organizaciones como la Skoll Foundation, Echoing Green (Ecos verdes) y la Omidyar Network han adoptado el término amplio de agente de cambio para utilizar en empresas o con intra-emprendedores en el gobierno. Sin embargo, Budak quiere aventurarse incluso más allá. Para “generar cambio inclusivo”, se viene un mundo sin límites.
¿El verdadero liderazgo de cambio consiste en poder influir en otros o, más bien, en dar a otros el espacio para expresar su potencial?
Esta perspectiva amplia, tanto para los fines (más allá de lo social) y los medios (más allá del emprendimiento) de generar cambios, emerge de la experiencia del autor como un agente de cambio que ha apoyado a cientos de organizaciones e individuos operando entre sectores a lo largo de la última década. El libro se construye a partir de la práctica de Budak para generar cambio y también en su enormemente popular curso de licenciatura en la Berkeley’s Hass School of Business, de la Universidad de California, al que asisten como conferencistas invitados agentes de cambio reconocidos mundialmente, desde el ganador del Nobel Muhammad Yunus hasta el fundador de Change.org, Ben Rattray. Becoming a Changemaker está organizado en tres partes, cada una enfocándose en uno de los ingredientes esenciales de la receta propuesta por el libro para generar el cambio: actitud, liderazgo y acción. La parte 1, “La actitud de un agente de cambio”, presenta las actitudes, rasgos y comportamientos que comparten agentes de cambio exitosos, sin importar el sector en el que laboren. Al tomar información de investigaciones actuales en torno al liderazgo y psicología, Budak destila los componentes esenciales de la mentalidad de un agente de cambio: desde cuestionar constantemente el statu quo hasta aprender a lidiar con las dificultades a través de un “optimismo aprendido”, y desde “girar en el zig cuando otros giran en el zag” hasta usar tu imaginación para “pintar una imagen del futuro para que otros la sigan”.
La segunda sección presenta el siguiente paso en el proceso de convertirse en un agente de cambio, partiendo de cómo cultivar la mentalidad de agente de cambio a examinar cómo esta facilita la adopción de un nuevo estilo de liderazgo. Budak lo llama, simplemente: “liderazgo del agente de cambio”, que define como “la habilidad de hacer que cosas significativas sucedan con y a través de otras personas”. Este estilo se caracteriza por ser colaborativo, inclusivo, orientado a la acción y experimental. Entiende las relaciones como redes de socios recíprocos que requieren construir y tener confianza entre todos los involucrados. Resulta crítico de este estilo de liderazgo del agente de cambio, ser capaz de influir sin imponer una autoridad jerárquica. En resumen, el agente debe dirigir canalizando el poder —en vez de controlarlo o usarlo como un arma.
El mensaje de Budak recuerda al propuesto por el cofundador y Director General de Purpose, Jeremy Heimans, y del fundador de #GivingTuesday, Henry Timms, en su libro New Power (Nuevo Poder), publicado en 2018. En este, ellos hacen una diferencia entre el “nuevo poder”, que opera “como una corriente” y es impulsado entre los pares, y el “viejo poder”, que se “guarda con recelo… inaccesible e impulsado por un líder”. Sin embargo, Budak no considera la importante advertencia emitida por los autores sobre cómo “la batalla y el balance entre el viejo y el nuevo poder será una característica esencial de la sociedad y las empresas en los próximos años” —pues ese viejo poder simplemente no puede desaparecer ni desaparecerá.
Siguiendo la lógica del libro, desde el cambio interno y la filosofía del liderazgo hasta la puesta en práctica, la sección final del libro de Budak conduce a la “acción del agente de cambio”, en la que hace una revisión del arsenal de distintas formas en que el cambio puede manifestarse, incluyendo iniciativas sin fines de lucro, intraemprendimiento, proyectos artísticos y emprendimientos que buscan modificar las normas sociales. Al ofrecer esta variedad de acciones, Budak utiliza diversos métodos, como la metodología start-up austera, usada en el sector con fines de lucro, en el que la factibilidad de nuevas ideas es probada rápidamente. También utiliza otras del sector sin fines de lucro, como la teoría del modelo de cambio usada para identificar lo que busca lograr un esfuerzo de cambio, y por qué y cómo un cambio supuestamente sucede. Budak combina estos métodos para ofrecer un marco analítico de una página que él llama: “El lienzo del agente de cambio”, que “toma el antiguo concepto del plan de negocios y lo transforma en estrategia”. De esta forma ayuda a los “agentes de cambio a tomar iniciativas de cambio y romperlas en bloques más pequeños y manejables”.
Este libro desafía una simple clasificación. ¿Es una colección de divertidas anécdotas para quienes buscan convertirse en agentes de cambio? ¿O es un manual de usuario? ¿Un libro de liderazgo, motivación y autoayuda? ¿Una autobiografía? Becoming a Changemaker es todas las opciones anteriores. Sin embargo, para ser claro, no se trata de una introducción a la innovación social. Este libro populariza con eficacia los descubrimientos de investigaciones importantes —desde psicología y ciencias conductuales hasta teoría de la decisión— al conectar los puntos entre disciplinas que con demasiada frecuencia permanecen inaccesibles más allá del ámbito académico. Esencialmente, se trata de un intento de mostrar glamorosamente el emprendimiento social para una nueva generación de emprendedores, y lo hace a través de una combinación de historias personales y consejos de bricolaje apoyados por las teorías más recientes en el campo de las ciencias sociales.
Como telón de fondo, Budak ofrece a sus lectores un Changemaker Index (Índice para emprendedores sociales), un instrumento de autoevaluación compuesto por 25 preguntas que “miden el desarrollo individual de un agente de cambio” a través de su viaje personal de vida y aprendizaje. Los datos de la primera iteración del índice sugieren que “no solo es posible convertirse en agente de cambio en pocas semanas”, asegura Budak, “sino que, controlando variables como edad, género y raza… cualquier persona puede, hasta un punto estadísticamente significativo, convertirse en agente de cambio”. Sin embargo, dado que los datos utilizados por Budak para realizar esta evaluación están limitados a los estudiantes enrolados en su curso, la conclusión puede resultar un poco exagerada. Al mismo tiempo, la herramienta promete informar el trabajo de docenas de organizaciones filantrópicas y de cambio social que se esfuerzan por evaluar su capacidad de generar cambio.
Así que, ¿es creíble la afirmación de Budak sobre que “todos pueden convertirse en agentes de cambio”? O, dicho de otra forma, en un mundo caracterizado por inequidades endémicas globales y otras injusticias estructurales, ¿resulta persuasivo el argumento de que “todos pueden convertirse en agentes de cambio?
En vez de enfocarse en el cambio social como un proceso colectivo que implica la reestructura de las relaciones sociales de poder, Budak lo presenta, básicamente, como un intento individual de hacer mejoras marginales a la calidad o cantidad de vida. Debido a esta visión utilitaria e individualista, Becoming a Changemaker deliberadamente ignora —y, por lo tanto, omite— asuntos complicados y sistémicos relacionados con la equidad, la justicia y el cambio democrático, los cuáles afectan la habilidad de una persona, en especial de alguien con desventajas sistémicas, para convertirse en un agente de cambio.
Contrario a lo señalado por las investigaciones más vigentes en la actualidad en torno a la innovación social, el libro ignora los procesos y las instituciones que conducen —y con demasiada frecuencia hacen imposible— dicho cambio. Cuando Budak admite la existencia de “barreras estructurales más allá de nosotros”, inmediatamente asigna la responsabilidad de superar los obstáculos al mismo agente de cambio individual, quién “puede, y debe, crear un mundo que funcione para todos nosotros”. A pesar de enfatizar un concepto de cambio social igualitario y radicalmente inclusivo, y a pesar de un estilo de liderazgo que enfatiza la colaboración recíproca, el agente de cambio de Budak se manifiesta como un Hércules. Esta conclusión, que parece difícil de reconciliar con el liderazgo de cambio difuso y colaborativo propuesto por el autor, genera una pregunta más profunda: incluso si aceptamos la premisa del Budak, de que el cambio social puede aprenderse y es universalmente accesible, ¿puede este método —y una persona individualmente— atender la escala de los retos de la actualidad?
En el libro persiste una tensión entre celebrar la singularidad del agente de cambio como el único capaz de lograr el cambio y el esfuerzo paralelo del libro de desmitificar y democratizar quién es un agente de cambio. Esta tensión se vuelve incluso más aguda por la naturaleza vaga e incierta de lo que significa el anhelado “cambio positivo”. Si bien el libro no es prescriptivo sobre la escala o el alcance del cambio requerido (siempre y cuando sea “positivo”), sí evita ofrecer principios morales —como sostenibilidad, justicia o igualdad— o una visión sociopolítica asociada sobre la cual se podría construir un mundo mejor.
En vez de imponer su propia ideología, Budak presenta un kit de herramientas políticamente neutras para permitir que cualquier persona pueda lograr sus aspiraciones como agente de cambio. La imprecisión en torno al uso del término “cambio positivo” no solo pone en riesgo la banalización de un concepto crítico, también implica consecuencias imprevistas. Al negarse a ofrecer una base para criticar sistemas e instituciones, Becoming a Changemaker se arriesga a reflejar el mundo que habitamos en la actualidad, poblado por individuos considerados celebridades que cultivan el cambio en un vacío social. ¿No supondría esto contravenir la esencia de lo que significa buscar el cambio social, es decir, desafiar el statu quo?
Yo sostengo que el cambio social inclusivo, al ir más allá de su fin tradicional (el social) y de sus medios convencionales (el emprendimiento), necesita inherentemente una guía más normativa y contextual. Y debería enfocarse no solo en el “cómo”, sino también en el “porqué” cada uno de nosotros debería convertirse en un agente de cambio. A final de cuentas, ¿el verdadero liderazgo de cambio consiste en poder influir en otros o, más bien, en dar a otros el espacio para expresar su potencial? El libro permanece ambivalente en torno a esta pregunta fundamental. A pesar de estas limitantes, Becoming a Changemaker es una contribución importante para la comunidad general de agentes de cambio, especialmente en un tiempo en el que el cambio social se aventura más allá de las fronteras del emprendimiento social.
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Autores originales:
- Alberto Alemanno es el Jean Monnet Professor of Law en HEC París, fundador de The Good Lobby, y autor de Lobbying for Change: Find Your Voice to Create a Better Society.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición invierno 2023.
- Traducción del artículo Radically Inclusive Changemaking and Its Limits por Carlos Calles
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