| Al trabajar de manera estrecha con clientes y consumidores, el Design Thinking permite que las soluciones de alto impacto a problemáticas sociales surjan de la comunidad, en lugar de que sean impuestas por los directivos. |
Ilustración de iStock/benjamin lourenço
En un área en las afueras de Hyderabad, en la India, entre los suburbios y el campo, una mujer joven, a quien llamaremos Shanti, sustrae a diario agua del pozo local que se encuentra a unos cien metros de su hogar. Usa un contenedor de plástico de poco más de once litros que puede cargar con facilidad sobre su cabeza. Shanti y su esposo dependen del agua gratuita para beber y lavar y, aunque han oído que no es tan segura como el agua de la planta de tratamiento de la comunidad, administrada por la Fundación Naandi, de igual manera la consumen. La familia de Shanti ha bebido el agua local durante generaciones y, si bien su familia se enferma de forma periódica debido a esta, no tiene planes de dejar de consumirla.
Son varias las razones por las que Shanti no consume el agua de la planta de tratamiento de Naandi, pero no son las que uno podría pensar. El centro es accesible desde su hogar, ya que se encuentra a unos 500 metros. Además, es un establecimiento reconocido y el precio del agua es asequible (aproximadamente 10 rupias o 20 centavos de dólar por 5 galones, el equivalente a 22 litros). Incluso, la posibilidad de pagar esta cantidad se ha convertido en un símbolo de estatus para las personas del pueblo. Por otro lado, la falta de hábito tampoco es un factor. Si Shanti se abstiene de consumir este producto, aunque sea más seguro, es debido a una serie de fallas en el diseño del sistema en su conjunto.
Aunque Shanti puede caminar hasta la planta de tratamiento, no puede cargar el bidón de 5 galones que la empresa exige y, cuando se llena con agua, el contenedor rectangular de plástico es demasiado pesado. Este no está diseñando para sostenerse en la cadera o sobre la cabeza, que es donde ella carga los objetos pesados. El esposo de Shanti tampoco puede ayudar a cargarlo, puesto que trabaja en la ciudad y vuelve a su hogar después de la hora de cierre. La planta de tratamiento también requiere que se compre una tarjeta mensual para la entrega de 5 galones diarios, mucho más de lo que su familia requiere. “¿Por qué compraría más de lo que necesito y desperdiciar así el dinero?” pregunta Shanti, y añade que no tendría problema en comprar el agua de Naandi si les permitieran adquirir una menor cantidad.
El centro de tratamiento comunitario fue diseñado para producir agua limpia y potable, y ha cumplido de manera satisfactoria su misión. De hecho, funciona bien para muchas personas de la comunidad, particularmente para las familias en las cuales los esposos o hijos mayores tienen bicicletas y pueden ir por agua durante el horario laboral de la planta de tratamiento. Sin embargo, los diseñadores del centro desaprovecharon la oportunidad de crear un sistema accesible para todos, al no considerar la cultura y necesidades de la comunidad.
Esta oportunidad perdida, que en retrospectiva fue una omisión evidente, ocurre con frecuencia. En varias ocasiones, las iniciativas fallan porque no se sustentan en las necesidades de los clientes o los consumidores, ni están diseñadas para obtener retroalimentación. Aun cuando previamente se hace investigación de campo, es posible que los diseñadores tengan una noción preconcebida de las necesidades y soluciones. Este enfoque imperfecto suele ser la norma en los sectores sociales y de negocios.
Como se hace evidente con la situación de Shanti, los retos sociales requieren de soluciones sistémicas que estén fundamentadas en las necesidades del cliente o del consumidor. Numerosos enfoques pueden fracasar en este punto. En cambio, si se emplea el design thinking, se pueden encontrar mejores soluciones.
Tradicionalmente, los diseñadores se han enfocado en mejorar la imagen y funcionalidad de los productos. Los ejemplos clásicos son el trabajo de diseño del iPod de Apple y la silla Aeron de Herman Miller. En los últimos años, los diseñadores han ampliado su perspectiva para crear sistemas completos de productos y servicios.
El design thinking incorpora a profundidad la percepción de los electores o consumidores y la creación acelerada de prototipos, esto con la finalidad de sobrepasar las suposiciones que entorpecen el llegar a soluciones efectivas. El design thinking —inherentemente optimista, constructivo y empírico— aborda las necesidades de quienes serán los consumidores de un producto o servicio, y crea la infraestructura para que estas funcionen.
Las empresas están adoptando el design thinking porque les ayuda a ser más innovadoras, a destacar sus marcas y a posicionar sus productos en el mercado con mayor rapidez. Asimismo, las organizaciones sin fines de lucro comienzan a usar el design thinking para encontrar mejores soluciones a las problemáticas sociales. El design thinking trasciende los límites tradicionales que existen entre el sector público, la iniciativa privada y las organizaciones sin fines de lucro. Al trabajar de manera estrecha con clientes y consumidores, el design thinking permite que las soluciones de alto impacto surjan, en lugar de que sean impuestas por los directivos.
Design thinking en acción
Jerry Sternin, fundador de la Positive Deviance Initiative y quien fuera profesor en Tufts University hasta su muerte el año pasado, tenía la habilidad para identificar y ser crítico de lo que él llamaba soluciones externas para problemas locales. Su método de trabajo preferido para abordar la innovación social es un ejemplo del design thinking en acción.1 En 1990, Sternin y su esposa, Monique, fueron invitados por el gobierno de Vietnam a diseñar un modelo para disminuir de forma sostenible los altos niveles de desnutrición que presentaban los niños de 10,000 aldeas. En ese momento, el 65 por ciento de los niños vietnamitas menores de cinco años sufrían de desnutrición y la mayoría de las soluciones al problema dependían de las donaciones de suplementos alimenticios realizadas por agencias de gobierno o la ONU. Sin embargo, los suplementos (la solución propuesta por entes externos), nunca entregaron el resultado esperado.2 Como alternativa, Jerry y Monique Sterning usaron un enfoque llamado ‘desviación positiva’, el cual explora las soluciones existentes (por consiguiente, sostenibles) entre individuos y familias dentro de la comunidad que gozan de una buena calidad de vida.3
Ambos, junto con colegas de la organización Save the Children, examinaron los datos de cuatro comunidades locales Quong Xuong en la provincia de Than Hoa, y solicitaron ejemplos de familias “muy, muy pobres” con hijos saludables. Posteriormente, observaron los hábitos de preparación de la comida, cocción y racionamiento de los miembros de las seis familias (quienes fueron llamados desviadores positivos) y encontraron comportamientos poco comunes, pero consistentes. Los padres de niños con buena alimentación recolectaban pequeños camarones, cangrejos y caracoles de los arrozales y se los agregaban a la comida junto con las hojas de las batatas. A pesar de que estos alimentos son fáciles de conseguir, no se consumían normalmente porque se consideraban nocivos para los niños. Los desviadores positivos también les servían a sus hijos varias raciones pequeñas de comida durante el día, lo cual mejoraba la digestión e incrementaba la retención de comida por día.
El matrimonio Sternin y sus colegas trabajaron con los desviadores positivos para ofrecer clases de cocina a las familias con niños que sufrían malnutrición. Al término del primer año del programa, de los 1,000 niños inscritos, 80 por ciento se encontraba en mejor estado. Además, este proyecto fue replicado en 14 aldeas a lo largo de Vietnam.4
La labor realizada por esta pareja es un ejemplo de cómo la desviación positiva y el design thinking dependen de la experiencia local para lograr soluciones locales. Quienes practican el design thinking buscan soluciones alternativas e improvisadas (como en el caso de los camarones, cangrejos y caracoles) y encuentran maneras de incorporarlas a sus proyectos. Estos consideran todas las aristas, incluso aquellos lugares donde la gente “extrema” vive, piensa y consume de una forma diferente. Como explica Monique Sternin, directora de Positive Deviance Initiative, “tanto la desviación positiva como el design thinking son enfoques centrados en el ser humano. Sus soluciones son relevantes a un contexto cultural único y no necesariamente funcionan fuera de su situación específica.”
Un programa que se pudo haber beneficiado del design thinking es la distribución de redes para los mosquitos en África. Las redes están bien diseñadas y, al usarse, son efectivas para reducir los casos de malaria.5 La Organización Mundial de Salud elogió estas redes y les atribuyó la reducción significativa de muertes de malaria en niños menores de cinco años, con una disminución del 51 por ciento en Etiopía, 34 por ciento en Ghana y 66 por ciento en Ruanda.6 Sin embargo, la forma en la que se han distribuido estas redes ha ocasionado consecuencias inesperadas. En el norte de Ghana, por ejemplo, se proporcionan de forma gratuita a mujeres embarazadas y a madres con hijos menores de cinco años, y pueden ser solicitadas en cualquier hospital público. Para el resto de la población es difícil conseguirlas. Cuando le preguntamos a Albert, un hombre ghanés con un alto nivel educativo e infectado de malaria, si dormía cubierto por una red para mosquitos, respondió que no, ya que no había lugar alguno en la ciudad de Tamale donde se pudiera comprar una. Debido a que varias personas obtienen las redes de forma gratuita, a los propietarios de almacenes no les resulta rentable y los hospitales no pueden vender las redes adicionales.
La situación de Albert nos muestra que es indispensable que las personas encargadas de diseñar estos programas no solo deben tomar en cuenta la forma y la función, sino también los canales de distribución. Podría decirse que la repartición de redes gratuitas no fue pensada para personas como Albert, puesto que él no fue considerado en el ámbito de aplicación del proyecto. Al hacer esto, se pierde una gran oportunidad. Si no se considera a todo el sistema, las redes no pueden ser distribuidas ampliamente, lo cual hace imposible la erradicación de la malaria.
El origen del design thinking
IDEO se fundó en 1991 cuando David Kelley Design (quienes crearon el primer mouse de Apple en 1982) se fusionó con ID Two (quienes diseñaron la primera laptop, el mismo año). Inicialmente, IDEO se centraba en proyectos de diseño tradicional para empresas, como el asistente personal Palm V, los cepillos de dientes Oral-B y las sillas Steelcase. Estos son algunos de los objetos que se muestran en revistas de estilo de vida y en museos de arte moderno.
Para el año 2001, IDEO comenzó a recibir de manera constante solicitudes para abordar problemas que se salían del campo tradicional del diseño. Una fundación de salud solicitó apoyo para reestructurar su organización, una empresa de manufactura de más de 100 años buscaba entender mejor a sus clientes y una universidad buscaba crear ambientes de aprendizaje distintos a las aulas tradicionales. Este tipo de trabajo ayudó a que IDEO evolucionara de una empresa que diseñaba productos de consumo, a una que diseña experiencias para consumidores.
Para diferenciar a esta nueva labor de diseño, se empezó a referirse a ella como “diseño con ‘d’ minúscula”, aunque esta frase nunca fue enteramente satisfactoria. David Kelley, fundador del Hasso Plattner Institute of Design (también conocida como la “d.school”) de la Universidad de Stanford, observó que siempre que alguien le preguntaba sobre diseño, incluía la palabra “pensamiento” para explicar la labor de los diseñadores. Eventualmente se acuñó el término design thinking (pensamiento de diseño).7
Como método, el design thinking se vale de las capacidades que poseemos pero que, en ocasiones, son desestimadas en favor de adoptar técnicas de resolución de problemas más convencionales. El design thinking no solo se enfoca en crear productos y servicios que se centran en las personas; el proceso en sí mismo también es profundamente humano, puesto que requiere de nuestra habilidad para ser intuitivos, reconocer patrones, construir ideas que tienen un contenido emocional además de ser funcionales, y de expresarnos a través de otros medios más allá de las palabras y los símbolos. Nadie quiere estar al frente de una empresa que opera con base en los sentimientos, la inspiración e intuición, pero depositar nuestra confianza en lo racional y analítico puede ser igualmente arriesgado. El design thinking —esto es, el enfoque medular del proceso de diseño— nos brinda una tercera posibilidad.
Para entender mejor el proceso del design thinking debemos visualizarlo como un sistema de espacios superpuestos, en lugar de una secuencia ordenada de pasos a seguir. Existen tres espacios que debemos tener presentes: inspiración, ideación e implementación. La inspiración se define como el problema u oportunidad que motiva la búsqueda de soluciones; la ideación es el proceso de generar, desarrollar y poner a prueba ideas, y la implementación es el camino que nos conduce desde la fase de la concepción del proyecto hasta las vidas de las personas.
La razón por la cual se les denomina espacios, en lugar de llamarles pasos, es porque no siempre se siguen de forma secuencial. Los proyectos pueden regresar a las fases de inspiración, ideación e implementación más de una vez conforme el equipo de trabajo refina sus ideas y explora nuevas posibilidades. Por ello, no sorprende el que el design thinking pueda ser visto como algo caótico para quienes lo intentan por primera vez. A lo largo de la maduración de un proyecto, los participantes comienzan a ver cómo el procedimiento cobra sentido y logra resultados, a pesar de que la forma de llegar a ellos difiera del modelo lineal de los procesos que avanzan por etapas definidas, mismo que normalmente opera en las organizaciones.
La inspiración
Aunque es cierto que los diseñadores no siempre recorren estos espacios de forma lineal, generalmente el proceso de diseño comienza con la inspiración, conocida como el problema o la oportunidad que motiva a la búsqueda de soluciones. El punto de partida por excelencia es el brief o informe preliminar de diseño. Este informe breve detalla las delimitaciones teóricas que le permiten al equipo establecer el punto de partida, los indicadores de referencia para medir el progreso del proyecto y los objetivos que se deben concretar, como el precio, la tecnología disponible y el segmento de mercado.
Pero, de la misma forma que una hipótesis no es lo mismo que un algoritmo, el informe preliminar de diseño no aporta una serie de instrucciones ni intenta resolver una pregunta antes de que esta se realice. Un informe bien redactado da lugar a que se presenten hallazgos fortuitos e impredecibles o que se manifiesten los caprichos del destino, el reino creativo del cual emergen las ideas novedosas de un proyecto. Si el informe preliminar es demasiado abstracto, el equipo de trabajo se desviará del propósito; si es demasiado limitado, el resultado del proyecto será incremental y, por consiguiente, mediocre.
Una vez que se define el informe preliminar, el equipo de diseño deberá descubrir las necesidades de las personas. La forma tradicional de llevar a cabo esta tarea es a través de grupos focales o encuestas, los cuales tienden a arrojar información poco relevante. En la mayoría de los casos, simplemente se le pregunta a la gente qué es lo que quiere. Las investigaciones convencionales pueden ser útiles para definir mejoras incrementales, pero no generan innovaciones radicales que pudieran ser revolucionarias.
Henry Ford entendió bien lo anterior cuando dijo, “Si le hubiera preguntado a mis clientes qué es lo que necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido.”8 Aunque en ocasiones las personas no nos pueden decir cuáles son sus necesidades, es su comportamiento lo que tiende a brindarnos pistas valiosas sobre sus necesidades no cubiertas.
El mejor punto de partida para los diseñadores se presenta cuando salen al mundo a observar por sí mismos cuáles son las experiencias de los pequeños productores agrícolas, niños en edad escolar y trabajadores de la salud en la comunidad, mientras improvisan en sus labores diarias. Es también importante trabajar con socios locales que actúen como intérpretes y guías culturales; de esta manera, podrán entablar relaciones con las comunidades, contribuir a la credibilidad de la empresa y garantizar que existe un entendimiento. Al realizar visitas y estancias en las que se acompañe a los miembros de la comunidad durante las actividades cotidianas que realizan en su centro de trabajo y en su hogar, los design thinkers (pensadores de diseño) consiguen adentrarse en la vida de las personas para quienes están diseñando.
A principios de este año, Kara Pecknold, estudiante de Emily Carr University of Art and Design en Vancouver, Columbia Británica, se desempeñó como practicante en una cooperativa de mujeres en Ruanda. Su labor consistió en desarrollar una página de Internet para conectar a las tejedoras de Ruanda con el mundo. Muy pronto, Pecknold descubrió que las tejedoras tenían poco o nulo acceso a computadoras y a Internet. En lugar de pedirles que mantuvieran actualizada una página de internet, replanteó el informe preliminar de diseño y lo amplió para descubrir cuáles servicios podía proveerle a la comunidad para ayudarles a mejorar su calidad de vida. Para comprender las aspiraciones de las mujeres de la comunidad, Pecknold empleó varias técnicas de design thinking; algunas de ellas provenían de su experiencia profesional y otras de la serie de herramientas de diseño centradas en las personas, de la empresa IDEO.
Debido a que Pecknold no hablaba la lengua de las mujeres tejedoras, ella les pidió a las mujeres que documentaran sus vidas y aspiraciones con una cámara, y que hicieran dibujos de cómo se percibía el éxito en su comunidad. A través de estas actividades, las mujeres lograron visualizar qué consideraban importante y valioso, sin que un asesor externo definiera esas nociones para ellas. A lo largo del proyecto, Pecknold también pagó a cada participante el equivalente a un día de trabajo (500 francos o, aproximadamente 1 dólar) con el fin de descubrir cómo utilizaban su dinero. Como resultado, obtuvo una visión integral sobre las vidas y aspiraciones de las mujeres. Mientras tanto, las mujeres cayeron en la cuenta de que 500 francos diarios era una cantidad significativa que podría cambiarles la vida. Este proceso de visualización fue útil, tanto para Pecknold como para las mujeres de la comunidad, pues ayudó a definir las prioridades al realizar un plan para la comunidad.9
Ideación
El segundo espacio dentro del proceso de design thinking es la ideación. Después de pasar tiempo observando e investigando en trabajo de campo, el equipo de diseño realiza un proceso de síntesis en donde convierten lo que vieron y oyeron, en reflexiones que pueden llevar a soluciones u oportunidades para el cambio. Este enfoque ayuda a multiplicar las posibilidades para crear opciones, así como diversas percepciones sobre el comportamiento humano, las cuales pueden ser visiones alternativas de nuevos productos u opciones en la diversidad de medios para crear experiencias interactivas. Al contrastar ideas, se incrementa la posibilidad de que el resultado de esta prueba sea más convincente y llamativo.
En palabras de Linus Pauling, científico y dos veces ganador del Premio Nobel, “Para tener una buena idea, primero debes tener varias ideas.”10 Las ideas verdaderamente innovadoras retan al estatus quo y destacan entre la multitud; son ideas disruptivas por su creatividad. Estas logran brindar una solución completamente nueva a un problema que muchas personas no percibían que existía.
Claro está, a mayor número de opciones, mayor complejidad. Esto puede dificultar la labor de quienes son responsables de controlar los presupuestos y monitorear el cumplimiento de las fechas límite. La tendencia natural de la mayoría de las organizaciones es limitar las opciones en favor de lo obvio e incremental. Si bien esta tendencia puede ser más eficiente a corto plazo, tiende a hacer que una organización se vuelva conservadora e inflexible a largo plazo. El pensamiento divergente es el camino, no el obstáculo, hacia la innovación.
Para lograr un pensamiento divergente, es importante tener un grupo plural de personas que participen del proceso. Las personas multidisciplinarias —tales como arquitectos con estudios en psicología, artistas con maestrías en administración o ingenieros con experiencia en mercadotecnia— suelen mostrar esta cualidad. Son personas que cuentan con la capacidad y disposición para colaborar en diversos campos.
Para contribuir en un ambiente multidisciplinario, un individuo necesita tener fortalezas en dos dimensiones; a estas personas se les refiere como “Tipo T.” En su eje vertical, cada miembro del equipo debe tener un área de especialidad profunda que permita ofrecer contribuciones tangibles para la labor deseada. La parte superior de la ‘T’ es donde se origina un design thinker (pensador de diseño); se trata de tener empatía hacia las personas y las disciplinas distintas a la suya. La expresión de esta habilidad se manifiesta a través de la franqueza, curiosidad, optimismo, experimentación y un deseo de aprender a partir de la acción (estas son las características que se buscan en los empleados de IDEO.)
Los equipos interdisciplinarios generalmente trabajan dentro de un proceso estructurado de lluvia de ideas. Una a la vez, abordan cada pregunta provocadora, la analizan y el equipo genera cientos de ideas que van desde lo absurdo hasta lo obvio. Cada idea se puede anotar en una nota adhesiva y compartirla con el equipo. Se sugieren las representaciones visuales de conceptos, ya que estas suelen ayudar a comprender ideas complejas.
Una regla para llevar a cabo el proceso de lluvia de ideas es aplazar un veredicto. Es importante evitar que una persona asuma el papel de abogado del diablo, puesto que esto tiende a obstruir el flujo del proceso, tal como lo describe Tom Kelley en su libro The Ten Faces of Innovation (Las Diez Caras de la Innovación).11En vez de ello, se anima a que los participantes compartan la mayor cantidad de ideas que les sea posible; esto le permite al grupo empezar a agrupar y clasificar ideas. Las buenas ideas tienden a hacerse evidentes de inmediato, mientras que las malas se descartan de manera rápida. La empresa InnoCentive proporciona un excelente ejemplo de cómo el design thinking puede aportar cientos de ideas. InnoCentive creó una página de Internet que permite a personas en general, publicar soluciones a problemas definidos por los miembros de InnoCentive, constituido por empresas y organizaciones sin fines de lucro. Más de 175,000 personas, entre ellos, científicos, ingenieros y diseñadores de todo el mundo, han publicado soluciones.
La Fundación Rockefeller ha financiado 10 retos de innovación social a través de InnoCentive y reporta un índice de éxito del 80 por ciento en las soluciones requeridas por organizaciones sin fines de lucro.12 El enfoque de innovación abierta es efectivo al momento de producir grandes cantidades de ideas nuevas. Finalmente, la responsabilidad de filtrar, someter a prueba, reafirmar y presentarlo al mercado recae en quien implemente el proyecto.
InnoCentive y Global Alliance for TB Drug Development establecieron una asociación con el fin de encontrar una solución teórica para simplificar la forma en la que se trata la tuberculosis. “El proceso es un ejemplo claro de la contribución del design thinking a la innovación social”, explicó Dwayne Spradlin, director ejecutivo de InnoCentive. Añadió que “para el desarrollo de medicamentos para la tuberculosis, el ganador fue un científico de profesión que ingresó al reto porque su madre (quien era la única proveedora económica en la familia) contrajo tuberculosis cuando él tenía 14 años. Ella tuvo que dejar de trabajar y él se responsabilizó de la familia, trabajando y estudiando al mismo tiempo.” Spradlin menciona que los proyectos dentro de la comunidad InnoCentive tienden a beneficiarse cuando existen este tipo de conexiones profundas y fuertemente motivadas.14
Implementación
El tercer espacio en el proceso del design thinking es la implementación. En este se concentran las mejores ideas generadas durante el proceso de ideación y se convierten en planes de acción completos y concretos. En el núcleo del proceso de implementación se encuentra la creación de prototipos, lo cual permite transformar las ideas a productos y servicios tangibles que luego serán puestos a prueba, reafirmados y refinados.
A través del uso de prototipos, el proceso de design thinking busca encontrar retos de implementación imprevistos y consecuencias no deseadas para poder tener un éxito confiable a largo plazo. La creación de prototipos es de particular importancia para productos y servicios destinados a países en vía de desarrollo, donde la falta de infraestructura, cadenas de ventas minoristas, redes de comunicación, alfabetismo y otras partes esenciales del sistema tienden a dificultar que se diseñen nuevos productos y servicios.
Además, la creación de prototipos puede validar los componentes de un aparato, las gráficas en la pantalla, o algún detalle en la interacción entre un donador de sangre y un voluntario de la Cruz Roja. En esta fase, los prototipos suelen ser caros, complicados e incluso indistinguibles del producto final. A medida que el proyecto avance hacia su conclusión y se dirija al mercado para ser implementado en situaciones reales, los prototipos parecerán cada vez más auténticos.
Una vez terminada la fase de prototipos y cuando se haya creado el producto o servicio final, el equipo de diseño ayuda en la elaboración de la estrategia de comunicación. El uso de storytelling, en particular cuando se usa a través de distintos medios de comunicación, ayuda a difundir la solución a un grupo diverso de partes interesadas, dentro y fuera de la organización, en especial cuando se tienen barreras culturales o lingüísticas.
VisionSpring, una empresa de cuidados de la vista de bajo costo en India, es el ejemplo perfecto sobre cómo la creación de un prototipo es un paso indispensable en la implementación. VisionSpring, dedicada a la venta de lentes de lectura para adultos, quería incursionar en la promoción del cuidado de la vista para niños. Excepto por el diseño de los armazones, la labor diseñada por VisionSpring incluyó diversas estrategias, desde crear eventos masivos de revisión de la vista hasta entrenar a profesores sobre la importancia de una buena visión y acompañar a los jóvenes a un centro local para el cuidado de la vista.
Al colaborar con VisionSpring, los diseñadores de IDEO lograron crear un prototipo del proceso de revisión de la vista, en un grupo de 15 niños, de entre 8 y 12 años. Inicialmente, los diseñadores intentaron realizar las pruebas de la vista con equipos tradicionales. La primera prueba se aplicó a una niña quien, inmediatamente, empezó a llorar al sentirse presionada por la experiencia y la posibilidad de que no funcionara. Para intentar calmar esta estresante situación, los diseñadores le pidieron al profesor del grupo que revisara al siguiente alumno; pero él también lloró. A continuación, los diseñadores decidieron pedirle a la primera niña que revisara al profesor. Ella se tomó esta tarea muy en serio, mientras sus compañeros la veían con envidia. Finalmente, los diseñadores permitieron que los niños se revisaran la vista entre ellos y les proporcionaran sus comentarios sobre el procedimiento. A los niños les encantó jugar a ser doctores, y respetaron y realizaron el proceso.
Con la creación de un prototipo y un plan de implementación para escalar el proyecto, IDEO logró diseñar un sistema para la revisión de la vista que funcionara para los trabajadores de VisionSpring, los maestros y los alumnos. Desde septiembre de 2009, VisionSpring ha llevado a cabo 10 campamentos para la vista para niños en India, revisado a 3,000 niños, transportado a 202 niños a hospitales locales para la vista y han podido brindarles lentes a los 69 niños que los han requerido.
Peter Eliassen, vicepresidente de ventas y operaciones de VisionSpring, explica que “revisar la vista de niños y poder darles lentes presenta muchos problemas muy específicos, así que nos apoyamos en el design thinking para crear una estructura apropiada para desarrollar las mejores estrategias de distribución y mercado”. Eliassen agregó que la creación de prototipos permitió que VisionSpring se concentrara en los procedimientos para tranquilizar a los niños durante la revisión. “Ahora que nos hemos convertido en una empresa que implementa el design thinking, continuamos con el uso de prototipos para analizar la retroalimentación y viabilidad de nuevos enfoques de mercado para nuestros clientes más importantes: nuestros emprendedores (o vendedores) y consumidores.”14
Los problemas sistémicos requieren soluciones sistémicas
Varias empresas sociales emplean de manera intuitiva aspectos del design thinking, pero algunas no adoptan el enfoque completo, de modo que no abandonan la manera tradicional de resolver problemas. Es un hecho que existen situaciones que impiden adoptar el design thinking en una organización; también, es posible que el enfoque no sea aceptado por toda la organización. O tal vez la empresa se resiste a adoptar un enfoque centrado en las personas y fracasa al momento de querer equilibrar las perspectivas de los consumidores, la tecnología y las organizaciones.
Una de las principales barreras para adoptar el design thinking es, simplemente, el miedo al fracaso. Puede ser difícil aceptar la noción de que los errores en la experimentación o el fracaso no representan un problema real, siempre y cuando ocurran en las fases iniciales y sirvan como aprendizaje. Pero, una cultura de design thinking vehemente, alentará a que se usen prototipos (fáciles de producir y baratos), como parte de su proceso creativo, en vez de solamente emplearlos para validar ideas terminadas.
Yasmina Zaidman, directora de conocimiento y comunicación en Acumen Fund, lo planteó de la siguiente manera: “Las empresas en las que invertimos requieren de constante creatividad y solución de problemas, así que el uso del design thinking es un factor de éxito que funciona como la base de la pirámide económica.” El design thinking puede conducir a cientos de ideas y, en última instancia, a soluciones para el mundo real que generen mejores resultados para las personas y organizaciones a las que beneficiarán.
Notas
1“En Memoria de Jerry Sternin,” Iniciativa de Desviación Positiva.
2“Nutrición en Vietnam,” Iniciativa de Desviación Positiva.
3“¿Qué es la Desviación Positiva?” Iniciativa de Desviación Positiva.
4“La Historia de Vietnam: Narrada por Jerry Sternin,” Iniciativa de Desviación Positiva.
5Kevin Starr, “Go Big or Go Home,” Stanford Social Innovation Review, Otoño 2008.
6J.R. Minkel, “Net Benefits: Bed Netting, Drugs Stem Malaria Deaths: Proactive African Countries See Fewer Children Felled by the Mosquito-Borne Disease,” Scientific American, 4 de febrero del 2008.
7Tim Brown, Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, Nueva York: HarperBusiness, 2009.
8Tim Brown, Change by Design.
9Jocelyn Wyatt, Conversaciones por correo electrónico con Kara Pecknold, 23 de septiembre del 2009.
10Linus Pauling, Barclay Kamb, Linda Pauling Kamb, et al., Linus Pauling: Selected Scientific Papers, Volume II - Biomolecular Sciences, Londres: World Scientific Publishing, 2001.
11Tom Kelley y Jonathan Littman, The Ten Faces of Innovation: IDEO’s Strategies for Defeating the Devil’s Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization, Nueva York: Random House, 2005.
12“Accelerating Innovation for Development: The Rockefeller Foundation and Inno-Centive Renew Partnership Linking Nonprofit Organizations to World-Class Scientific Thinkers,” Fundación Rockefeller, 23 de junio del 2009.
13Jocelyn Wyatt, intercambio de e-mail con Dwayne Spradlin, 18 de septiembre del 2009.
14 Jocelyn Wyatt, intercambio de e-mail con Peter Eliassen, 10 de agosto del 2009.
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Autores originales:
- Tim Brown es director ejecutivo y presidente de IDEO, un despacho de diseño e innovación global. Es el autor de Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation (Harper Business, 2009) un libro recién publicado sobre cómo el design thinking transforma a las organizaciones e inspira la innovación
- Jocelyn Wyatt está a cargo del grupo de Innovación Social de IDEO, que trabaja con empresas, fundaciones, ONG y empresas multinacionales para crear habilidades de design thinking y crear ofertas innovadoras que cumplan con las necesidades de clientes locales.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición invierno 2010.
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