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Por qué las organizaciones requieren evaluar su impacto social, viabilidad financiera y capacidad de ejecución para poder seguir prestando sus servicios ahora y en el futuro.
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Debido a que sus bancos de alimentos han cerrado, la organización sin fines de lucro Bread for the City ha trabajado con socios para la entrega de comestibles en Washington, DC. (Fotografía cortesía de Bread for the City)
Una de las principales preocupaciones de los líderes de las organizaciones sin fines de lucro ha sido conservar la sostenibilidad o la capacidad de seguir produciendo un impacto social relevante a largo plazo. Sin embargo, la sostenibilidad se convierte en máxima prioridad a medida que la propagación de la COVID-19 causa estragos en todos los ámbitos de la sociedad y pone de manifiesto las profundas desigualdades sociales, que estas organizaciones tratan de subsanar.
En las últimas semanas, hemos conversado con líderes de organizaciones sin fines de lucro, quienes se muestran preocupados sobre la manera en la que continuarán sosteniendo los programas y servicios que brindan sus organizaciones. De hecho, un estudio llevado a cabo por LaPiana Consulting reveló que el 93% de las organizaciones encuestadas ya ha tenido que adaptar o reducir sus servicios. Por ende, la salud financiera es crucial para garantizar que las organizaciones puedan continuar su labor en los meses y años venideros. No obstante, los resultados obtenidos en una investigación que involucró más de 50 organizaciones sin fines de lucro, llevada a cabo después de la recesión económica de 2008 y años subsiguientes (un ejemplo aquí), así como nuestra experiencia directa de trabajo con cientos de estas organizaciones, muestran la imperante necesidad de analizar la situación desde una perspectiva más amplia. Por lo que antes de redoblar esfuerzos en cuanto a salud financiera y a la preservación de la organización se refiere, es recomendable reflexionar primero sobre su propósito social. Al tener claridad sobre el impacto que desean causar, podrán tomar decisiones enfocadas hacia cómo sostener financieramente el trabajo y cómo desarrollar las capacidades necesarias para lograr el impacto deseado. A continuación, se presentan tres áreas en las que las organizaciones sin fines de lucro deberían estar trabajando en este momento.
Impacto social: ¿por qué se dedica a esto?
En primer lugar, tómese el tiempo de reconsiderar su visión de impacto social, es decir, el impacto que usted está tratando de provocar y cómo planea alcanzar su objetivo; por supuesto, considerando los cambios en el entorno y las necesidades que se suscitan en la actualidad. Esto aunado a una toma decisiones fundamentadas en las finanzas y en la capacidad de ejecución, lo que asegura la continuidad de su trabajo. Muchas de las organizaciones con las que hemos conversado están modificando la manera en la que ofrecen sus programas y servicios, al forjar nuevas alianzas que les permiten extender su alcance e impacto, o al usar esta coyuntura para promover un cambio sistémico. Un claro ejemplo de este enfoque es Bread for the City, una organización sin fines de lucro que proporciona alimentos y servicios médicos, legales y sociales en Washington, DC. Después de haber tenido que cerrar su banco de alimentos al público, la organización empezó a trabajar con nuevas alianzas para llevar comestibles a las personas necesitadas, además amplió sus servicios médicos, los cuales ahora incluyen consultas a distancia y pruebas de COVID-19.
Otra consideración importante es cómo enmarca el valor de su trabajo en el entorno actual—por qué su misión es relevante hoy—esto para conseguir el apoyo de donantes, involucrar a los socios y motivar al personal. Por ejemplo, aunque las medidas de distanciamiento social interrumpieron los servicios de KaBOOM!, una organización sin fines de lucro, cuya principal oferta programática es trabajar con comunidades en la creación de espacios de juego, sabe que estos espacios serán cruciales durante la recuperación de la crisis provocada por COVID-19. A través de alianzas en regiones que se recuperan de huracanes y otras emergencias, KaBOOM! ha visto cómo su modelo une a las comunidades y crea servicios de gran relevancia para los niños. En una entrada de blog, el director ejecutivo James Siegal escribe, “Si en algo ha contribuido esta crisis, es a demostrar lo valiosas que son las áreas de juego como sitios de reunión para la comunidad. Así como en muchos otros asuntos, esta crisis también pone de manifiesto las disparidades ya existentes y, probablemente las exacerbará, con respecto al acceso a espacios recreativos de calidad”. Ahora KaBOOM! está involucrando a las personas de nuevas maneras, por ejemplo, organizando días de diseño virtual, con comunidades que proporcionan un espacio a expertos en el diseño de áreas de juegos (niños) para que dibujen el parque de sus sueños.
Viabilidad económica: ¿cómo financia lo que hace?
Las organizaciones sin fines de lucro deben ser financieramente viables para causar el impacto que buscan. Se puede decir que las organizaciones sustentables cuentan con ingresos predecibles y confiables, gastos que se alinean con los ingresos previstos, suficiente efectivo a la mano para cubrir las necesidades rutinarias y de emergencia; además de procesos definidos para supervisar las finanzas y planificar para imprevistos.
(Para más orientación al respecto, véase Hoja de autoevaluación financiera de Nonprofit Finance Fund. )
Muchas organizaciones sin fines de lucro enfrentan actualmente un aumento en la demanda de sus servicios, así como interrupciones en sus fuentes de financiamiento. Un estudio de Nonprofit Finance Fund arrojó que la mayoría de estas organizaciones (60%) está experimentando condiciones que amenazan su estabilidad económica a largo plazo, y aún más (64%) prevé que seguirá sufriendo estas amenazas en los meses venideros.
A pesar de esta inestabilidad e incertidumbre, todavía existen algunas acciones que los líderes podrían llevar a cabo en este momento.
- Evalúe su situación actual. En este momento, la administración financiera es crucial. ¿A cuánto ascienden sus costos de operación mensuales? ¿Cuánto dinero en efectivo tiene a la mano? Examine la diversificación de sus donantes. Aunque puede que ahora no sea el momento de buscar nuevas fuentes de financiamiento, es importante comprender su dependencia de las diversas fuentes de ingresos y de los donantes individuales para saber cómo responder si desaparece una fuente de ingresos importante.
- Elabore planes de escenarios financieros. Nadie sabe a ciencia cierta lo que el futuro le depara a nuestra economía y mucho menos cómo afectará a su organización. Defina escenarios posibles, uno optimista, otro pesimista y, el esperado; en consecuencia, elabore planes muy bien definidos para prever cómo responderá a cada uno de ellos en caso de que suceda. Utilice datos externos y la experiencia obtenida en casos anteriores para realizar una serie de proyecciones y enfocarse en las situaciones que pueda controlar para mantener a su organización en la mejor posición posible. En algunos escenarios, sostener el impacto a largo plazo puede significar un retroceso a corto plazo o hasta considerar una fusión, como muchas organizaciones sin fines de lucro tuvieron que hacer después de la recesión de 2008. (Nonprofit Finance Fund ha creado una plantilla de planificación de escenarios gratuita que las organizaciones pueden utilizar, incluyendo un video de cómo usarla.)
- Sostenga conversaciones sinceras con sus donantes y partes interesadas. Asegúrese de que sus donantes entienden sus necesidades. Hágales preguntas directas sobre sus planes e intenciones, de manera que se pueda dar una idea de la confiabilidad de los flujos de ingreso que aportan. Del mismo modo, para ayudar a estimar la predictibilidad de los flujos de ingresos obtenidos (tales como tarifas de servicios, venta de boletos o membresías), considere entablar conversaciones con clientes o miembros para comprender mejor si planean participar con su organización en los siguientes meses y cómo lo harán. Muchas organizaciones están teniendo éxito al pedir a sus clientes o miembros que donen cuotas prepagadas de los servicios y eventos cancelados para ayudar a que los programas y servicios que les interesan continúen en el futuro.
Capacidad para cumplir: ¿qué sustenta lo que hace?
Para lograr impacto social se requiere talento, sistemas y procesos. En respuesta a la petición de permanecer en casa, en todo el mundo, las organizaciones han tenido que pasar a las operaciones virtuales, compensar la pérdida de voluntarios, y hacer frente a otros retos para seguir prestando sus servicios. Planned Parenthood of Metropolitan Washington, por ejemplo, tuvo que moverse rápidamente para establecer la tecnología e infraestructura que le permitiera lanzar servicios de telemedicina a pacientes, meses antes de lo previsto. Mientras tanto Share Our Strength (nuestra organización matriz) ha experimentado una dramática reducción de los ingresos obtenidos de los eventos y un considerable incremento en los donativos provenientes de particulares, por lo que enfocó los esfuerzos de su equipo a la recaudación de fondos.
Si bien las organizaciones tienen diferentes necesidades, de acuerdo con los servicios que ofrece, estos cuatro elementos son fundamentales para su sostenibilidad:
- Capacidad de liderazgo. Las organizaciones que permanecen firmes en tiempos desafiantes tienden a tener un liderazgo fuerte y difuso que es capaz de tomar decisiones rápidamente en respuesta a desafíos cambiantes. Dándole prioridad a un equipo ejecutivo con buen funcionamiento, a una comunicación transparente y frecuente con el personal, y a buenas prácticas de administración, todo esto ayuda a construir y mantener la clase de confianza que una cultura productiva requiere. Esta época también exige que el liderazgo reconozca la humanidad completa de los miembros del personal, y modele la autenticidad y vulnerabilidad. “Hemos tenido que mejorar nuestro juego en asuntos del corazón, y dar permiso a las personas, con palabras y hechos, para que muestren su dolor”, nos dijo Maurice Jones, Director Ejecutivo de LISC. En una reciente reunión virtual del personal, Jones reflexionó sobre lo que los días festivos religiosos pueden significar para las personas en estos tiempos. Los líderes que hoy adoptan la autenticidad estarán también mejor posicionados para reclutar, retener y apoyar a su talento a largo plazo. (Leer más sobre liderar durante la COVID-19 aquí)
- Capacidad de adaptación. La importancia de la adaptabilidad en la actualidad es evidente. Considere los posibles cambios en las necesidades de los clientes, los comportamientos, y el ambiente de operaciones de los próximos 6 a 12 meses, y cómo su organización podría responder. Establezca metas de impacto y financieras a corto plazo, así como planes para lo que harán sino las alcanzan. Al considerar nuevos enfoques o soluciones, piense en experimentar con propuestas de prototipos rápidos, en lugar de lanzar iniciativas importantes que requieran análisis extensos e historiales de seguimiento ya comprobados.
- Capacidad de Colaboración. Muchas organizaciones están asociándose de maneras creativas para impulsar el impacto social durante este tiempo. The Alliance to End Hunger, por ejemplo, convocó recientemente a un grupo de organizaciones nacionales en contra del hambre para coordinar esfuerzos de asistencia alimentaria. A través de llamadas telefónicas diarias, el grupo coordinó una campaña de sensibilización para reforzar el programa Supplemental Nutrition Assistance Program (SNAP), tanto en la ley de Families First Coronavirus Response Act como en la ley CARES, y continúa abogando por un fortalecimiento de los beneficios del programa SNAP. No obstante, asociarse de manera efectiva requiere ciertas capacidades. La estratega en recursos humanos Pratichi Shah recomienda centrarse en cómo la cooperación se manifiesta en estos tres pilares organizacionales: 1) una cultura que explícitamente clama la importancia de la colaboración, 2) un equipo con habilidades colaborativas, y 3) un liderazgo que modela e incentiva comportamientos de colaboración.
- Capacidad tecnológica. Una encuesta de Salesforce reveló que el 85% de las organizaciones sin fines de lucro están de acuerdo en que la tecnología es importante para tener éxito a largo plazo, aun así, solo el 23% tiene una estrategia o visión a largo plazo de cómo utilizarán dicha tecnología. A medida que las organizaciones se han ido desplazando hacia las operaciones virtuales, se ha hecho patente la necesidad de sistemas robustos y de personal que sepa utilizarlos. En la situación actual, la capacidad tecnológica es fundamental para la continuidad de las actividades y lo seguirá siendo durante la recuperación, tanto para la toma de decisiones informadas, como para brindar servicios a menor costo y a mayor escala.
Un llamado a la acción para los financiadores
Como otros ya lo han escrito, las antiguas prácticas de una cultura dominante blanca y una mentalidad de caridad en la filantropía han creado profundas desigualdades en términos de quién recibe fondos y cómo. Estas desigualdades hacen particularmente difícil para las organizaciones y los movimientos más cercanos a comunidades marginadas—a menudo organizaciones locales lideradas por gente de color— crear las reservas financieras y las capacidades que pueden ayudar durante tiempos de crisis. Mientras observamos que la propagación del COVID-19 impacta de manera desproporcionada a las comunidades de color, los financiadores deben invertir en movimientos y organizaciones que sirvan a estas comunidades, para que estas puedan continuar su importante labor, cambiar de rumbo donde sea necesario y, en última instancia, recuperarse.
Esta época hace un llamado a un nuevo método progresista para la filantropía—uno que da prioridad al desmantelamiento de sistemas opresivos, redistribución de recursos, y la amplificación del poder de las personas más cercanas a los problemas que el sector busca resolver.
Manténgase fiel a su propósito
La volatilidad e incertidumbre de las últimas semanas han dejado a muchos líderes de organizaciones sin fines de lucro sintiéndose como si cayeran en picada. Nuestro consejo es que aplique a su organización la misma mentalidad que probablemente está aplicando a su vida personal. Así como esta crisis ha hecho que muchos de nosotros nos centremos en los asuntos que más nos importan personalmente, utilice estos tiempos como una oportunidad para llevar ese mismo enfoque a su organización. Recuerde por qué su organización hace lo que hace, y utilice eso como guía, para determinar lo que necesita en aras de apoyar esa visión, tanto en el aspecto financiero como en términos de capacidad organizacional.
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Autores originales:
- Amy Celep (@AmyCelep) Directora Ejecutiva de Community Wealth Partners, una firma consultora del sector social que trabaja con fundaciones y organizaciones sin fines de lucro para crear estrategias, implementarlas, desarrollar capacidad, y aprender lo que funciona en la consecución de sus misiones. Community Wealth Partners fue establecida por Share Our Strength—mejor conocida por proporcionar alimentos a niños a través de su programa No Kid Hungry Campaign—para destacar lo que está funcionando en estas comunidades.
- Megan Coolidge es consultora principal en Community Wealth Partners, donde se centra en integrar la participación de distintas perspectivas y de reunir las voces de aquellos más cercanos a los asuntos sociales en su estrategia y en su trabajo de desarrollo de capacidades con organizaciones sin fines de lucro y fundaciones.
- Lori Bartczak (@lbartczak) es directora de conocimiento y contenido en Community Wealth Partners, donde lidera el desarrollo de herramientas y recursos que ayudan a organizaciones sin fines de lucro y a fundaciones a lograr un cambio duradero.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en abril 30 de 2020.
- Traducción del artículo Three Things Nonprofits Should Prioritize in the Wake of COVID-19 por Edith Bautista. Lingüista, con especialidad en Traducción y maestra en Educación con especialidad en Desarrollo cognitivo. Es coautora de Aula Latina y Nuevo español en marcha, métodos para la enseñanza del español a extranjeros. Es miembro fundador de AMELE, Asociación Mexicana de Español Lengua Extranjera. Desde 1991 es profesora de escritura académica y español para extranjeros en el Tecnológico de Monterrey, Región Monterrey.
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