Se fundó como una institución para caballeros exploradores de la época victoriana. Pero para prosperar en el siglo XXI, ha diversificado sus posiciones de liderazgo, transformado su cultura interna y creado un gigante mediático.
Jill Tiefenthaler, CEO de National Geographic Society (a la izquierda), y Jean Case, presidenta del Consejo Directivo, comparten el escenario
En abril de 2014, Susan Goldberg se convirtió en la primera mujer editora en jefe en la historia de National Geographic, una revista que se ha publicado continuamente desde su lanzamiento a finales del siglo XIX, hasta convertirse en el estándar de oro del periodismo que une la curiosidad científica con el interés humano.
Exactamente cuatro años después, Goldberg marcó una segunda ruptura con la larga historia de la revista. En la edición de abril 2018, “Blanco y Negro” reconoció públicamente el legado racista de la publicación por cómo mostraba a las personas de color, tanto en Estados Unidos como en otros lugares. Ya fuera a través de la selección de temas, la selección de fotografías, o el tipo de historias, la revista reprodujo una jerarquía racial: año tras año, la gente de raza blanca estaba en lo más alto, con las personas mestizas y de raza negra relegadas al nivel más bajo.
“Hasta los 70’s, National Geographic ignoraba a las personas de color que vivían en los Estados Unidos, raramente reconociéndolas más allá de ser trabajadores o empleados domésticos”, escribió Goldberg en la carta del editor que acompañaba a la edición. Dos hermanas mellizas, una blanca y la otra negra, adornaban la portada. “Al mismo tiempo, mostraba a los ‘nativos’ de otros lugares como exóticos, haciéndose famosa por mostrarlos, frecuentemente, sin ropa, como felices cazadores o nobles salvajes — todo tipo de cliché”.
Estos dos eventos marcaron una desviación clara de su origen 130 años antes, cuando, en una noche helada de enero de 1888, un grupo de 33 hombres blancos se reunieron en Washington, D.C. para, conjuntamente, explorar, entender, y dominar el mundo como líderes de una nación en expansión. A pesar de que los hombres provenían de diferentes contextos profesionales (académicos, líderes de negocios, cartógrafos, geógrafos, funcionarios del gobierno, inventores), y de diferentes generaciones (desde veinteañeros hasta sexagenarios), compartían una pasión por la naturaleza, la ciencia, y la exploración. Antes de despedirse esa noche, con sus relojes de bolsillo dentro de sus chalecos, este grupo de tres docenas de hombres se convirtieron en fundadores. Se agruparon para formar no solamente una nueva organización, sino una que perduraría más allá de ellos mismos: National Geographic Society.
La misión de “iluminar y proteger la maravilla de nuestro mundo” persiste, aunque el formato se ha transformado y ha evolucionado, ya sea a través de su revista impresa, su canal de TV por cable, o a través de sus casi 190 millones de seguidores en Instagram (y sumando). Mientras que National Geographic de hoy es sinónimo de imágenes sorprendentes, ciertamente no empezó de esa manera.
Cuando Gilbert H. Grosvenor, uno de los primeros editores y pionero del fotoperiodismo, decidió incluir 74 fotografías de vida silvestre tomadas por el naturalista y diputado de los Estados Unidos, George Shiras, un miembro del consejo renunció como señal de protesta pues creía que su inclusión devaluaba a la revista. Sin embargo, él persistió, creyendo que la Sociedad debería atreverse a cubrir “al mundo y todo lo que contiene”.
En 1913, los miembros de National Geographic Society, entre ellos su editor, Gilbert Grosvenor (circulado), se reúnen para una cena.
La preferencia de Grosvenor por un mayor uso de la fotografía para acompañar a las historias basadas en hechos reales (una preferencia que compartía con Alexander Graham Bell, el segundo presidente de la Sociedad), dio forma a la dirección editorial en los siguientes años y décadas, culminando en una lucrativa colaboración mediática con Disney. Pero esta envidiable posición, tanto financiera como en otros aspectos, no fue siempre una apuesta segura. La organización, tanto como la flora y la fauna que aparece en sus páginas, se han adaptado a un medio ambiente cambiante. Mientras que la misión esencial de la organización sin fines de lucro se ha mantenido intacta, National Geographic Society ha sufrido varios de los proverbiales dolores de crecimiento y ha cambiado de rumbo en momentos cruciales hasta convertirse en la institución mundial, duradera y próspera, que es hoy en día.
Todavía hay mucho trabajo por hacer, tal y como lo evidencian sus recientes reconocimientos de cuentas pendientes, no solamente en torno a su forma de presentar las cuestiones de raza o de género, sino también en su lucha por lograr que la organización se asemeje más a una población diversa.
Un nuevo liderazgo
Años antes de que la revista pusiera atención a la raza, los trabajos internos de la organización estaban sufriendo un cambio sutil, y, por otra parte, los mecanismos internos de la organización estaban pasando por un cambio tanto sutil como sísmico, que iba mucho más allá de la contratación histórica de Goldberg.
“National Geographic se parece a muchas organizaciones, en el sentido de que o evoluciona y cambia con el tiempo, o muere”, dice Kaitlin Yarnall, directora general de narrativa de F. Yarnall, quien empezó su carrera dentro de la organización como cartógrafa en 2005, ahora lidera a un equipo que se enfoca en diversas formas de narrativa, ya sea a través de cine, periodismo, fotografía, u otros medios.
Hace dieciséis años, cuando Yarnall se unió por primera vez al equipo, frecuentemente asistía a reuniones en donde ella era la única mujer en la sala. “Honestamente, apenas me daba cuenta porque eso era muy normal”, dice ella. Sin embargo, lentamente, las cosas han empezado a cambiar. Un cambio muy significativo se dio en 2016, cuando Jean Case se convirtió en la primer mujer presidenta del Consejo de Administración. El consejo actual con 22 miembros incluye a 14 hombres y 8 mujeres, con un 36 por ciento de ejecutivos a nivel directivo que son de raza negra, indígenas y personas de color.
“Tal y como las culturas evolucionan y se adaptan a través del tiempo, así lo ha hecho National Geographic Society en sus 133 años de existencia”, escribió Case en una carta interna a los miembros de la Sociedad en febrero de 2021.
Mientras que el documento celebraba una variedad primeras veces, también recordaba a la comunidad que, aunque la organización había ayudado a guiar un renacimiento en la exploración y la innovación, aún tiene mucho trabajo por hacer, tal como muchas otras instituciones para asegurar un “futuro más incluyente y equitativo, e iluminar aún más la maravilla de nuestro mundo a través de diferentes perspectivas”. Entre bastidores, el liderazgo de Case ha brindado un catalizador necesario para el cambio, en especial con la contratación de Jill Tiefenthaler, quien se convirtió en la primera CEO mujer de la organización.
Cuando Tiefenthaler recibió una llamada de una reclutadora para el puesto de CEO de National Geographic Society en 2019, tenía 54 años y había sido presidenta de Colorado College durante casi una década. “Mi primer pensamiento fue que yo no era ni científica ni exploradora”, dice Tiefenthaler. “Tan solo soy una economista aburrida”.
Su mente se transportó de inmediato a su niñez en una zona rural del noroeste de Iowa. Dentro de su escuela rural con una sola aula, había una biblioteca, y en la biblioteca siempre había copias de National Geographic: con su icónico borde amarillo, fotografías impresionantes, y páginas lustrosas y dobladas por las esquinas. “Siendo una niña de granja creciendo en Iowa, esta era una ventana hacia el mundo”, dice.
Después de hacer carrera profesional dentro de la educación superior, esta oferta de trabajo llegó con un beneficio muy oportuno: la oportunidad irresistible de pensar como reinventar una institución histórica. A su disposición tenía, no solamente una marca reconocida sino también apoyo político bipartidista. Tal como relata Tiefenthaler: “Mi padre conservador nacido en Iowa ama National Geographic tanto como mi hija de 22 años”.
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Kaitlin Yarnall, directora de storytelling de National Geographic Society, participa como oradora en el Festival de Exploradores 2019.
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Aunque en un principio tenía miedo de dejar atrás a sus alumnos y lo que ella describe como “la vida de la mente”, sus nuevos colegas le ofrecieron nuevos aires. La curva de aprendizaje le recordó al postgrado. Aceptó sin pensarlo, con la meta audaz de crear el primer plan estratégico para la organización sin fines de lucro que, después, sería aprobado por el consejo.
El trabajo interno continuó con Shannon P. Bartlett, quien recientemente se unió al equipo ejecutivo de liderazgo como la primera directora de Diversidad, Equidad e Inclusión de la organización. “Realmente puedo afirmar, sin duda alguna, que la diversidad, equidad e inclusión son clave para todo lo que hacemos”, dice Yarnall. “No solo se trata de una constante dentro de nuestro plan estratégico, sino que es el leitmotif que pasa por todo y que está integrado en todo lo que queremos hacer en el futuro”.
Baron Pineda, profesor de antropología en Oberlin College y especialista en derechos humanos y pueblos indígenas, está esperanzado por lo que ve. “National Geographic ha tenido un rol muy importante a pesar de sus errores -especialmente al mostrar a sus lectores que existe un mundo más allá de los Estados Unidos”, dice Pineda, quien no solo leía National Geographic cuando era niño, sino que sigue suscrito a la revista. En los últimos años, le ha impresionado ver cómo la revista ha dado un giro para documentar temas sociales apremiantes. Todavía tiene curiosidad por saber si la revista de bordes amarillos que llega a su correo cada mes realmente reflejará los cambios demográficos que ha habido en su consejo y en su equipo de trabajo.
Un nuevo modelo de negocio
En términos de historia organizacional, enero de 2001 y el lanzamiento del canal de televisión por cable de National Geographic, no solo fue un momento potencialmente riesgoso, sino un barómetro en términos de hacia dónde se dirigiría la compañía en las primeras décadas del siglo XXI.
La organización entró tarde al mundo de la televisión, cuando Travel Channel, History Channel, y Discovery Channel ya existían. Aunque durante décadas la Sociedad había financiado documentales que ganaban premios en la televisión abierta, el Consejo se inclinaba más a lo conservador y no quería bajar sus estándares al entrar al mundo de la televisión por cable.
“Para entonces ya era muy caro meterse, dice Renee Braden, quien supervisa la Biblioteca de Investigación de la Sociedad y las colecciones de archivo. “Nos deberíamos haber metido cuando aún era barato. Estábamos decepcionados con nosotros mismos”.
Pero adelantemos la historia a noviembre del 2015, cuando la organización marcó el inicio de un capítulo transformativo: su alianza con 21st Century Fox, la cual fue adquirida por Walt Disney Company en 2019. Ya como empresa conjunta, National Geographic Partners, reorganizó lo que habían sido las publicaciones y la propiedad mediáticas de National Geographic Society, y consolidó la revista, los canales de televisión y las plataformas digitales y de redes sociales bajo un techo lucrativo simplificado. (De manera interna, los empleados utilizan las siglas NGS y NGP para abreviar). Disney resultó ser un match ideal, ya que no solo compartía con National Geographic la pasión por contar historias, la inspiración y la innovación, también poseía una serie de herramientas totalmente diferentes con las que navegaba el mundo de los negocios.
“No me puedo imaginar cómo estarían nuestras finanzas si no hubiéramos hecho esa alianza”, dice Yarnall. Poco sabían en ese entonces que, conforme los consumidores de la revista impresa desviaban su atención al contenido en el internet, el modelo de ingresos por ediciones impresas, basado en un flujo constante de dólares por publicidad, muy pronto se derrumbaría. (De los 165 suscriptores iniciales en 1888 y 988 en 1894, hasta llegar a un histórico máximo de 11 millones a finales de los 80s, actualmente los suscriptores anuales rondan alrededor de los 2 millones).
La experiencia de Disney en los negocios, su huella global y productos tales como Disney+ han ayudado a expandir el impacto de la Sociedad para alcanzar a un público multigeneracional más extenso. Ser dueños de diversos medios ha sido de gran ayuda, especialmente cuando los ingresos por cable, incluyendo al National Geographic Channel, continúan decreciendo.
En última instancia, la alianza logró dos objetivos estratégicos para National Geographic Society: permitió que sus negocios se volvieran parte de un conglomerado de medios mucho más extenso y mucho más escalable; y, aún más importante para las personas que trabajan en organizaciones sin fines de lucro, le ayudó a fortalecer su futuro financiero.
No solamente adquirieron un fondo extendido (el trato inyectó $725 millones de dólares a la organización) y un flujo constante de ingresos, también se convirtieron en dueños minoritarios de una empresa de medios (una división del 27 y 73 por ciento), que incluía además de dinero, el beneficio de ampliarse y tener un alcance sin precedente.
La alianza también tuvo el efecto intencionado de brindarles claridad en su misión. “Siempre fuimos una organización sin fines de lucro con la misión de dirigir a una empresa de medios”, dice Yarnall. “Pero ahora somos una organización sin fines de lucro en alianza con una empresa de medios más grande”. En lugar de perder el tiempo en construir y mantener una base de suscriptores, ella y su equipo ahora pueden enfocarse en financiar e intensificar las voces y los temas sobre los cuales el mundo quizá no se enteraría. “Ha sido esclarecedor”, ella comenta. “Es muy difícil hacer ambas cosas”.
Braden, la colega de Yarnall, se describe como alguien que lleva trabajando ahí toda la vida. Ha ocupado varios puestos dentro de la organización desde 1987. De vez en cuando, cuando llegaba el momento de pensar en cambiarse y trabajar en algún otro lugar, su teléfono sonaba y la convencían de quedarse. “Todos los que trabajamos aquí sentimos una gran pasión por la Sociedad”, comenta Braden. “La gente se siente muy conectada con ella”. En el librero que está a sus espaldas se encuentran los lomos amarillos de cada una de las ediciones de National Geographic desde 1888 hasta el día de hoy. Otra reliquia: un cartel que dice “National Geographic en favor de la Enmienda de Igualdad de Derechos”, está ahí colgado.
En algunas ocasiones, Braden ha comparado la alianza con una relación de hermana mayor-hermana menor. “Definitivamente existe una rivalidad fraterna, y tuvimos que acostumbrarnos a la manera de trabajar juntos, con diferentes estructuras jerárquicas y estructuras organizacionales”, dice. “En los días malos es sumamente burocrático. Pero en los días buenos, marcha a todo vapor”. Hasta ahora, Braden está entusiasmada por el paso atrevido que dio la organización hacia el futuro.
John Wihbey, profesor de periodismo en Northeastern University, considera que National Geographic Society tiene una posición bastante envidiable, especialmente cuando se compara con otros medios no lucrativos. Cita a la BBC, NPR y PBS como posibles comparaciones.
“Tienen una marca en letras de oro y con un alto nivel de confianza”, dice Wihbey. De acuerdo con Wihbey, sería muy difícil, si no es que imposible, que dólares invertidos en mercadotecnia compraran la visibilidad y el reconocimiento de un nombre como National Geographic Society. “Esencialmente, nacieron ya en tercera base, no solo por el poder de la marca, sino por su legado”.
Y aunque algunos pesimistas pueden considerar que la alianza con Disney fue como haberse vendido, Wihbey la considera un movimiento estratégico, tanto en términos de resultados, como en términos de asegurar su identidad y no ensuciar la marca sin fines de lucro con los lugares comunes de una compañía comercial de medios.
“Solamente espero que National Geographic Society no pierda su estrella guía conforme sientan mayor presión corporativa”, nos comenta él. “Si 73 por ciento de ti es propiedad de Disney, con todo su poderío e influencia, será cada vez más difícil resistir cuando los valores fundamentales sean violados o cuestionados porque los resultados corporativos dictan dirección editorial”.
Una nueva estrategia
Como CEO, Tiefenthaler está en la posición envidiable de no tener que preocuparse tanto como una líder tradicional de empresas sin fines de lucro por el problema constante de flujo de dinero. Gracias a la alianza con The Walt Disney Company, National Geographic tiene un fondo de $1.4 mil millones de dólares y un presupuesto operativo anual de $200 millones de dólares. Aun así, su gran desafío es que la mayor parte del mundo no conoce aún la diferencia entre la parte .org de la alianza (a cargo de NGS) y la porción .com del mismo negocio (a cargo de NGP).
Cuando se dio la alianza ampliada, la Sociedad tenía un fondo de aproximadamente $250 millones de dólares, el cual creció hasta casi mil millones de dólares como resultado de un trato de $725 millones de dólares. Tiefenthaler tiene ahora la tarea de sacar el mayor provecho de esta única y envidiable alianza entre una organización sin fines de lucro y otra con fines de lucro (y los 27 centavos por cada dólar que llegan a las arcas de la primera). Una de sus tareas principales es generar una cultura de filantropía y apelar a la voluntad de donadores al enfatizar que cada dólar filantrópico, el 100 por ciento de las donaciones, en lugar de pagar sueldos o gastos generales, financia a varios programas. Sin embargo, Tiefenhalter siempre está en búsqueda de nuevas oportunidades para generar ingresos “Las organizaciones sin fines de lucro que no tienen el objetivo de generar ingresos se pueden quedar aletargadas”.
Cuando Tiefenthaler comenzó a trabajar en Colorado College, inició su puesto de planta embarcándose en algo que nunca se había hecho: un tour para escuchar al campus. Ya a cargo de National Geographic Society, en lugar de asumir, con base en sus experiencias profesionales previas, que ella sabía lo que era mejor, hizo algo revolucionario para una CEO recién contratada: se sentó, escuchó, y tomó notas. Antes de la llegada de Tiefenthaler, un largo linaje de hombres de raza blanca había ocupado ese mismo puesto y habían almorzado y cenado en el comedor ejecutivo, al lado de sus colegas hombres, también de raza blanca.
A pesar de que la pandemia mundial pronto interrumpió de innumerables formas el día a día de la organización, también tuvo un aspecto esperanzador en términos de eficiencia, una vez que el trabajo cambió de ser presencial a trabajo remoto. En un plazo de seis meses, Tiefenthaler se había reunido vía Zoom con tres cuartas partes de las casi 400 personas de la empresa, además de los donantes, exploradores, aliados y miembros del consejo de administración.
“Hacer una planeación estratégica es fácil”, advierte Tiefenthaler. “Lo difícil es implementarla”. En junio de 2021, la organización lanzó un plan estratégico de 68 páginas llamado NG Next (Lo que sigue en NG). El documento público describe un “plan a cinco años que fortalece nuestras bases, aprovecha el impulso, integra la diversidad, equidad e inclusión en cada aspecto de nuestro trabajo, y marca una visión clara para impulsar un impacto significativo en el futuro”.
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Krithi Karanth (a la izquierda), una exploradora de National Geographic, tiene a su cargo el Centro de Estudios de Vida Silvestre, en Bengaluru, India.
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Nuevos exploradores
El plan estratégico se enfoca en uno de los programas más importantes que la Sociedad financia: sus Exploradores. “Para el 2030, National Geographic Society será conocida a nivel mundial por sus programas audaces y de alto impacto liderados por Exploradores, el cual provoca curiosidad en cientos de millones de personas, inspirándolas a aprender, preocuparse, y proteger nuestro mundo”, tal como se lee en la “Declaración de Visión del plan”. El Programa Exploradores, al igual que la organización, ha sufrido una transformación para lograr una mayor equidad.
“La expresión más obvia de lo que hacemos, es en dónde ponemos nuestro dinero”, dice Yarnall.
Desde el 2021 la organización sin fines de lucro alcanzó la paridad de género entre sus Exploradores –científicos, educadores, conservacionistas y narradores–, que National Geographic Society financia alrededor del mundo. De acuerdo con Yarnall, más del 60 por ciento de los Exploradores no son estadounidenses, y más de la mitad de los narradores que financian provienen del sur.
Krithi Karanth es una de estas Exploradoras. Ubicada en Bengaluru, India, Karanth es científica conservacionista y profesora adjunta de Duke University y el Centro Nacional de Ciencias Biológicas de India. En 2011, cuando Karanth solicitó su primera beca por parte de National Geographic Society, esperaba ser rechazada. (Actualmente, la tasa de aceptación se encuentra alrededor de un 10 por ciento). Por el contrario, recibió un correo informándole que querían hablar con ella. El equipo deseaba saber si estaba dispuesta a recibir el honor de ser la beneficiaria número 10,000. Karanth contestó que sí con gran entusiasmo.
“Tienen una habilidad sorprendente para encontrar personas extraordinariamente innovadoras y con una profunda pasión”, ella comenta. En octubre, la Sociedad y Karanth cumplieron una década, 10 becas en 10 años de trabajar juntos. “Crecen contigo”, dice.
Ella recuerda que National Geographic Society tenía un sitio web bastante terrible cuando ella envió su solicitud. Le llevó decenas de clicks encontrar el formato de la solicitud. En aquel entonces, había regresado a India después de retirarse de la vida en Estados Unidos, donde vivió entre los 18 y los 31 años. Ahora tiene 42 años. Y aunque Estados Unidos le ofreció la mejor educación y capacitación posible, ella sentía que podía generar más impacto en India que quedándose enclaustrada en los confines de las universidades de élite. (Después de graduarse de la Universidad de Florida, obtuvo su grado de maestría de la Universidad de Yale en 2003, y un doctorado en 2008 de la Universidad de Duke). Irónicamente, durante muchos años ella estuvo viviendo a una distancia de 20 minutos en metro del campus de National Geographic. Pero fue necesario regresar a casa, al otro extremo del mundo, para finalmente conectar.
El nuevo plan estratégico destaca el énfasis continuo en sus Exploradores. (“Becario” solía ser el nombre que la organización daba a cualquier persona que recibía financiamiento). Desde la concepción del programa, hay. 6.000 Exploradores, varios de ellos recibiendo múltiples becas a lo largo de múltiples años. La primera vez que Karanth se unió al programa, ella era la única Exploradora asiática, hasta donde ella podía darse cuenta. En los días anteriores a la pandemia del COVID-19, recordó con afecto los diferentes Festivales de Exploradores en Asia, en donde los becarios de todo el continente no solamente se relacionaban y creaban amistades, también compartían sus éxitos y fracasos. “El poder se encuentra en las personas que ustedes financian”, ella dice.
Karanth se encuentra a cargo del Centro de Estudios de la Vida Silvestre, una ONG fundada en 1984 que se enfoca en la educación, conservación e investigación de la vida silvestre. El programa le ha permitido alcanzar objetivos a corto y mediano plazo. Al principio de su carrera, una beca por un año podría haber tenido sentido, especialmente cuando estaba empezando. Pero ahora, una beca de 3 a 5 años le permite tener un mayor impacto.
A través de los años, las becas han sido entre $10.000 dólares y $150.000 dólares. Actualmente Karanth cuenta con una beca para crear un plan de estudios y contenido para 3,500 escuelas, el cual beneficiará a 200,000 niños de educación media. El material se traduce del inglés a seis lenguas de la India, para servir tanto a alumnos de zonas urbanas con acceso a internet, como a alumnos de zonas rurales que no tienen conectividad.
En 2012, Karanth inició un programa de educación para la conservación, conectando a los niños de todo el país que vivían cerca de parques de vida silvestre. También, ha intervenido directamente en conflictos entre humanos y animales, ayudando a resolver situaciones cuando los elefantes dañaban las cosechas o lastimaban personas. Karanth y su equipo desarrollaron un sistema acústico de detección temprana basado en sonidos de elefantes. Al caer la noche, si una manada potencialmente violenta se encontraba cerca, se exhortaba a los residentes a mantenerse seguros dentro de sus casas.
Sin embargo, la llegada del COVID-19 trajo consigo una serie de retos sin precedente. Cuando hablamos en agosto de 2021, las escuelas del país aún se encontraban cerradas, con aproximadamente 250 millones de niños sin asistir a la escuela. La pandemia ha exigido que Karanth ponga pausa a una parte de su trabajo como conservacionista y que se enfoque en asuntos más urgentes. Le preocupan, especialmente, las zonas rurales, donde las escuelas han permanecido cerradas por casi dos años, y en donde las niñas especialmente quizá nunca tengan la oportunidad de regresar a las aulas.
En septiembre de 2020, cuando la segunda ola de la pandemia se volvió especialmente grave, Karath ayudó a organizar a 4,000 trabajadores de primera línea ya vacunados. “Mientras que todos hablaban sobre COVID en las grandes ciudades, nadie tenía ni la más remota idea de lo que estaba sucediendo en las zonas rurales de India”, comenta. Ante la falta de ayuda por parte del gobierno, su ONG de vida silvestre se convirtió en proveedora de salud. En las zonas rurales del país, la infraestructura de salud depende de centros de salud primarios que se encuentran dispersos a lo largo de tres docenas de regiones. Generalmente, son la primera parada antes de buscar tratamiento en un hospital. Pero cuando Karanth y su equipo descubrieron que, desafortunadamente, no estaban preparados para satisfacer la demanda, pronto cambiaron su enfoque y organizaron la entrega de equipo de protección personal: termómetros, y desinfectante para manos en más de 100 centros de salud.
Nueva ayuda
Karanth no estuvo sola mientras se adaptaba a los retos de la pandemia. Desde marzo del 2020, cuando el confinamiento por COVID-19 forzó a toda la población a trabajar desde casa, Slack, Yarnall y su equipo de 30 personas lucharon por encontrar la forma de apoyar a sus escritores. El 27 de marzo de 2020, la Sociedad lanzó un Fondo de Emergencia para Periodistas, que proveía una micro-beca de entre $1.000 y $8.000. Las becas se convirtieron en una herramienta esencial para periodistas independientes que no podían viajar a causa del COVID-19, pero que querían contar las historias de sus comunidades.
“Las historias pueden cambiar al mundo”, dice Yarnall, quien señaló que National Geographic Society es de los patrocinadores más grandes de narradores independientes. “En mi lista de deseos se encuentra que todo el mundo lo sepa”.
Llegaron miles de solicitudes. Al final, National Geographic Society financió más de 300 proyectos en 70 países. La fotografía inquietante que tomó Joshua Irwandi - -un cuerpo envuelto en capas de plástico, en espera de una bolsa para cadáveres, dentro de un hospital en Indonesia- no solamente se volvió viral, sino que también fue finalista del Premio Pulitzer en 2021.
La única desventaja para los periodistas participantes es que National Geographic tiene el derecho de ser el primero en rechazar una historia. Si es rechazada, entonces el periodista tiene la libertad de llevar su contenido (ya sea una fotografía, pieza para radio, o historia de periódico o de revista) a otro lado. Todo lo que se pide a cambio es una línea de reconocimiento:” Esto ha sido posible gracias al financiamiento de National Geographic Society”. En última instancia, parte de esta cobertura financiada durante COVID apareció en The Washington Post, The New Yorker, y Rolling Stone, entre otras publicaciones.
Un nuevo lugar de trabajo
En tiempos normales, pre-pandemia, los empleados de la Sociedad trabajaban en las oficinas centrales de National Geographic: un campus de 900.000 pies cuadrados, unas cuadras al norte de la Casa Blanca. El campus tiene tres edificios que albergan a NGS, NGP y al Museo National Geographic. Su grandeza y ubicación marcan su significado histórico.
Pero muchas nuevas personas contratadas aún no han puesto pie en las instalaciones debido a la persistencia de la pandemia de COVID-19. “La variante Delta ha sido como un gancho al hígado”, dice Tiefenthaler. En agosto 2021, el equipo con sede en DC planeaba regresar a la oficina un poco después del Día del Trabajo. Pero esos planes (incluyendo un retiro presencial de dos días) se quedaron en pausa.
Liderar a una organización sin fines de lucro durante una pandemia le ha enseñado a la nueva CEO dos aspectos esenciales: espacio y cortesía. “Nunca había vivido en un tiempo en el cual la gente necesitara más empatía, más apoyo, más compasión”, ella dice.
Tiefenthaler ha instituido varios cambios en la estructura y en el orden del día del trabajo virtual con la esperanza de retener al talento, especialmente a las empleadas (se calcula que más de dos millones de mujeres estadounidenses abandonaron la fuerza laboral durante la pandemia). Las reuniones de Zoom no se agendan antes de las 9 a.m. o después de las 4 p.m., y entre las 11 a.m. y la 1 p.m. no se tienen reuniones. Y aunque el equipo planea regresar a las oficinas a finales del 2022, la semana de trabajo seguramente lucirá diferente en los meses y años venideros.
Los trabajadores del siglo XXI anhelan flexibilidad y libertad. Parece que han quedado atrás los días cuando los empleados se sentaban durante 8 horas seguidas anclados a sus cubículos. En el futuro, Tiefenthaler visualiza una cultura de trabajo donde los empleados puedan estar tres días consecutivos en la oficina, con dos días de trabajo remoto, y los viernes libres de cualquier tipo de reunión La organización también planea ofrecer total flexibilidad a sus empleados, en términos de cuándo y dónde trabajar durante los meses de julio y agosto.
Un lugar de trabajo innovador celebra la experimentación y promueve la resiliencia. De acuerdo con Tiefenthaler, una de las enseñanzas más importantes de la pandemia ha sido que los empleados no necesitan tener a sus jefes encima de ellos, monitoreando cada paso. Y aunque los ejercicios para construir comunidad y las conversaciones espontáneas de “lluvia de ideas” (sin mencionar la orientación a nuevos colegas) pueden resultar desafiantes al no haber interacciones cara-a-cara y en tiempo real, Zoom se ha convertido en un gran ecualizador: nadie se sienta en la cabecera de la mesa, y todos ocupan el mismo espacio.
El verano pasado, a través de las conversaciones que sostuve con varios miembros del equipo quedó muy claro: mientras que National Geographic Society es conocida por empujar los límites de la exploración (por dar un ejemplo, financiar a los exploradores que escalaron el Monte Everest y el Kilimanjaro), el clima de trabajo era muy conservador. Resultó que la institución de Washington tenía muy arraigada la cultura paternalista.
“En general, había una falta de arrojo para asumir riesgos”, observa Tiefenthaler. Los empleados generalmente volteaban a ver a los directivos para encontrar respuestas en lugar de buscar resolver los problemas entre ellos mismos. Además, de esta aversión hacia el riesgo, muchos empleados expresaban miedo de dañar a la icónica marca. “Para seguir avanzando, nuestra marca es tanto la mayor ventaja, como también la mayor barrera”, dice.
“A través de los años, si miras atrás hacia los desafíos, te das cuenta que a veces está por delante de la opinión pública norteamericana, a veces, está a la par, y, a veces, está por detrás”, dice Renee Braden. “La Sociedad ha pasado por ciclos de evolución y revolución”.
El próximo siglo
Al pensar en el futuro de la organización, el equipo se ha sentido excepcionalmente reflexivo.
Como economista, Tiefenthaler pasa una buena parte de su tiempo pensando no sólo sobre el modelo de negocios, sino también en el legado de la Sociedad. “Cuando me vaya, quiero que la gente se dé cuenta de que hemos preparado a la Sociedad para tener otros 133 años de buena posición financiera”, dice. “Mi esperanza es que para el 2030, la gente nos conozca no solamente por ser la revista de su juventud y por los mensajes que enviamos en las redes sociales, sino por ayudar a financiar a nuestros Exploradores o porque ellos mismos intentan volverse Exploradores”.
Cuando Braden piensa en los años venideros, se siente optimista. “Por primera vez en la historia estamos siendo dirigidos por dos mujeres, con Susan Goldberg dirigiendo la revista”, comenta. “En la historia de la Sociedad, las mujeres no solamente han abierto puertas, sino que han roto las bisagras de esas puertas”.
Mientras que la organización sin fines de lucro invierte mucho tiempo y dinero en el área de educación, la misión personal de Braden es ayudar a los niños a desarrollar un amor de por vida por el aprendizaje. Ahora que el trabajo desde casa continúa, Braden no solamente extraña la vibrante cultura de trabajo de National Geographic Society, sino que cuenta los días para poder volver a caminar por el pasillo lleno de niños ruidosos: “No hay nada mejor que una excursión escolar”.
Transportándose 133 años atrás, a Kaitlin Yarnall le gusta pensar que los fundadores, aunque sea “más conveniente en términos narrativos mostrarlos como hombres blancos mayores", en realidad fueron los innovadores y emprendedores de su tiempo. Henry Mitchell, uno de los fundadores, además de ser oceanógrafo e hidrógrafo, fue un pionero al apoyar el movimiento sufragista.
“Los fundadores estarían sumamente orgullosos de nosotros”, ella comenta. “Primero, porque todavía existimos. En segundo lugar, somos dueños del edificio. Y en tercero, porque no nos vendimos”.
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Autores originales:
- Amanda Fairbanks es una periodista que reside en Sag Harbor, Nueva York. Sus escritos han aparecido en The New York Times, The Atlantic, y el San Francisco Chronicle, entre otras publicaciones. Su primer libro The Lost Boys of Montauk: The True Story of the Wind Blown, Four Men Who Vanished at Sea, and the Survivors They Left Behind (Los niños perdidos de Montauk: la verdadera historia de las ráfagas de viento, cuatro hombres que desaparecieron en el mar, y los sobrevivientes que dejaron atrás), fue publicado en el mes de mayo 2021.
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- Traducción del artículo National Geographic reinvents itself por Laura Morales.
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