Es más probable que las agencias gubernamentales adopten experimentos conductuales efectivas si las aplican a actividades en curso.
En 2008, Cass Sunstein, profesor de la Facultad de Derecho de Harvard, y Richard Thaler, economista de la Universidad de Chicago, introdujeron el concepto de los “estímulos”: ligeras intervenciones que los funcionarios gubernamentales, los responsables de las políticas y los planificadores públicos podrían utilizar para orientar a las personas a tomar mejores decisiones, como ahorrar para la jubilación o adoptar mejores hábitos de salud. Con base en investigaciones realizadas por economistas y científicos de la conducta, Sunstein y Thaler defendieron que la “arquitectura de la elección”, o la forma en que se enmarca la información y se presentan las opciones, se puede desarrollar de manera que anime a las personas a moverse en una dirección específica, manteniendo al mismo tiempo su libertad de elección.
Sus ideas inspiraron al Behavioural Insights Team (Equipo de Conocimiento sobre la Conducta), el cual tiene su sede en el Reino Unido y cuenta con unas 200 “Unidades de Estímulos” o filiales de investigación en todo el mundo. Muchos de estos equipos trabajan con agencias gubernamentales, llevando a cabo randomized controlled trials (ensayos controlados aleatorios, RCTs por sus siglas en inglés) para determinar si, por ejemplo, un estímulo aumentará efectivamente las tasas de vacunación o alentará a los conductores a pagar las multas de estacionamiento. Los investigadores Stefano DellaVigna, profesor de economía en la Universidad de California, Berkeley; Woojin Kim, candidato a doctorado en economía en la Universidad de California, Berkeley; y Elizabeth Linos, profesora asociada de políticas públicas y gestión y científica de la conducta en la Escuela Kennedy de Harvard plantean en su nuevo artículo una pregunta importante: ¿qué sucede con los hallazgos una vez que las Unidades de Estímulos ayudan a las ciudades a probar las intervenciones? ¿La recopilación de evidencia garantiza mejores resultados o existen “callejones sin salida” en la forma en que las ciudades adoptan los hallazgos?
Los investigadores descubrieron que muchos de los estímulos con gran potencial de impacto nunca se implementaron, y se propusieron comprender por qué. Lo que descubrieron fue que la inercia organizacional jugó un papel crítico, ya que las agencias gubernamentales tenían más probabilidades de incorporar los resultados de los RCTs si se aplicaban a actividades que ya estaban realizando.
El equipo de Behavioural Insights abrió una oficina en Norteamérica cinco años después de su fundación para ayudar a las agencias locales y federales a prestar mejor sus servicios gubernamentales. “Estas Unidades de Estímulos realizaron experimentos con agencias gubernamentales para encontrar aquello que era eficaz para su contexto”, dice Kim, “pero ¿qué hicieron con el estímulo? Esa fue la pregunta lógica que dio origen a este documento”.
Los investigadores se pusieron en contacto con 30 ciudades de Norteamérica que habían llevado a cabo 73 RCTs con una Unidad de Estímulos en 67 departamentos municipales. Al describir su labor con los funcionarios municipales, Kim narra: “Nos acercamos a ellos y les preguntamos: ‘¿Recuerdan el experimento que realizaron para probar si esta difusión de estímulos funcionaría en su ciudad? Bueno, ahora ¿qué están haciendo con eso?’”. Las ciudades adoptaron un estímulo en solo el 27% de los casos, lo cual llevó a los investigadores a preguntarse qué factores eran los culpables.
Tras entrevistar al personal de varias ciudades, los investigadores desarrollaron tres modelos para explicar la adopción (o falta de adopción) del estímulo. En primer lugar, analizaron si el personal que había llevado a cabo un experimento con una Unidad de Estímulo se había mantenido en el mismo puesto. En segundo lugar, evaluaron la infraestructura de la ciudad, por ejemplo, la cantidad de personal y los recursos con que contaba. Por último, examinaron cómo difundían los funcionarios la política de estímulo. Por ejemplo, ¿se había enviado dicha política a los contribuyentes por medio de una nueva carta instándoles a cumplir, o mediante una forma de comunicación que ya existía? Al poner a prueba estos tres modelos, los investigadores determinaron que el último era el que mejor predecía la adopción del estímulo.
“Nuestra conclusión fue que nada era decisivamente predictivo, excepto el hecho de si ya existían o no las comunicaciones que transmitían el estímulo”, explica Kim. En casos en los que el equipo de análisis de la conducta colaboró con los funcionarios de la ciudad para incorporar la ciencia de la conducta en la carta que los residentes ya recibían cada año, la tasa de adopción se disparó más de 50 puntos porcentuales. Pero si la ciudad optaba por enviar una nueva carta para presentar el estímulo a los residentes, la tasa de adopción era de alrededor del 10%. En otras palabras, agregar una intervención a un proceso que ya existía hizo que la adopción del estímulo fuera mucho más probable.
Para muchas ciudades, invertir de antemano para garantizar que la adopción se lleve a cabo no es nada obvio todavía, afirma Kim. Cuando un experimento arroja evidencia prometedora, los investigadores suponen que la adopción se producirá de forma orgánica. Sin embargo, los hallazgos de los investigadores demuestran que la implementación (es decir, la incorporación de evidencia a la formulación de políticas y a la práctica) requiere una reflexión deliberada sobre rutinas y estructuras. En los últimos años, más gobiernos han dedicado más tiempo y dinero a realizar experimentos para ayudar a los funcionarios a evaluar qué intervenciones son efectivas. Aunado a la creación de evidencia, investigar cómo se producirá la adopción del estímulo ahora parece igualmente importante.
Los investigadores “nos recuerdan que las agencias gubernamentales locales son organizaciones”, dice Jonas Hjort, profesor de economía en el University College de Londres (Colegio Universitario de Londres). “Al hacerlo, descubren tanto barreras que se pasan por alto para la adopción de evidencia como nuevas preguntas importantes que debemos investigar”.
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Autores originales:
- Daniela Blei es historiadora, escritora y editora de libros académicos. Sus escritos pueden encontrarse en daniela-blei.com/writing. Publica ocasionalmente en Twitter: @tothelastpage.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición invierno 2024.
- Traducción del artículo How Nudges Get Adopted por Leslie Cedeño.
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