ILUNION Hotels es una empresa social formada por 32 hoteles que tiene como propósito construir un mundo mejor con todos incluidos, a través de la inclusión laboral de personas con discapacidad y otros colectivos en riesgo de exclusión. Su modelo de Innovación con Propósito demuestra que el beneficio social y el económico pueden coexistir.
*Artículo publicado con el patrocinio de ILUNION Hotels.
En 2014, en ILUNION Hotels iniciamos una transformación para convertirnos en una empresa social única en el sector turístico. Nuestro objetivo: convertirnos en la empresa hotelera líder en prestar servicios y crear empleos de calidad para personas con discapacidad. Nuestro propósito: construir un mundo mejor con todos incluidos. Nuestra visión: ser un modelo único e inspirador para todas las empresas del sector turístico y los grupos de interés que quieran construir un mundo mejor con todos incluidos. Desde entonces, apostamos por un modelo que incorpora la innovación, la sostenibilidad financiera, la inclusión social y la máxima excelencia en todas nuestras actividades.
Actualmente, nuestro equipo está formado por 1.900 personas, de las cuales el 40% posee algún tipo de discapacidad y el 25% pertenece a otros colectivos en riesgo de exclusión (personas mayores con difícil inserción laboral, refugiados, víctimas de violencia de género o personas con dificultades económicas). De nuestros 32 hoteles, gestionamos 12 de ellos, además de 2 restaurantes y la sede central, como Centros Especiales de Empleo (CEE) en los que más del 80% de los empleados tienen algún tipo de discapacidad y un 10% proceden de otros colectivos vulnerables.
«Que el 80% de mis compañeros tengan alguna discapacidad hace que haya un ambiente de inclusión donde todos nos entendemos. Mi futuro lo veo siendo maître (…), mi gran pasión en la vida,» comparte Lidia, de 23 años, quien colabora en el entorno diverso de un Centro Especial de Empleo y tiene TDAH (trastorno por déficit de atención e hiperactividad).
Lidia Espinosa quien colabora como camarera de restauración en el Hotel ILUNION Pio XII (Madrid), Centro Especial de Empleo.
En el año 2024, celebramos el 10 aniversario de ILUNION Hotels, un hito que consolida una trayectoria de más de 30 años trabajando para «construir un mundo mejor con todos incluidos». Esto nos motiva e inspira a compartir con otras empresas y organizaciones las distintas etapas que nos llevaron a transformarnos de un negocio tradicional a un negocio social, a través de nuestro Modelo de Innovación con Propósito.
Con este modelo buscamos inspirar el cambio, compartiendo nuestro viaje de innovación y sus distintas etapas: 1) apostar por la accesibilidad universal; 2) comprometer a nuestros equipos con la inclusión y el Modelo de Innovación con Propósito; 3) fomentar la transformación digital como palanca para la innovación; y 4) impulsar la innovación con todos los grupos de interés. Gracias a nuestras personas y aliados, hemos conseguido demostrar que la sostenibilidad económica y social en el ámbito empresarial es posible.
Nuestro modelo Innovación con Propósito se basa en tres objetivos que se mantienen a lo largo del tiempo:
SER pioneros en innovación: establecer una cultura de innovación y procedimientos que faciliten el desarrollo continuo de la empresa y nos posicionen como líder empresarial.
APORTAR valor social y económico: a todos nuestros grupos de interés (empleados, clientes, proveedores, socios, inversores, reguladores y el conjunto de la sociedad), a través de la co-creación.
INSPIRAR un cambio: hacer una llamada a nuestros grupos de interés (a través del concepto de #InnovACCIÓN) para impulsar la innovación como un catalizador hacia un cambio empresarial con impacto social positivo.
De una gran crisis a innovar con propósito
En 2008, la falta de liquidez y de confianza en los mercados financieros afectó a la economía global y provocó una recesión económica a gran escala. Esta crisis tuvo un impacto en la economía de todos los países y colectivos, pero, de manera muy relevante, en las personas con discapacidad. Tan solo en la Unión Europea, una sexta parte de la población tenía algún tipo de discapacidad; adicionalmente, debía enfrentarse a los problemas económicos de cada país, sufriendo un índice de pobreza superior a la media de los ciudadanos de la Unión Europea.
Por otra parte, muchas de las empresas de la Organización Nacional de Ciegos Españoles (ONCE) y la Fundación ONCE, entre las que se encontraba la cadena de hoteles CONFORTEL, fundada en 1992, sufrieron el impacto financiero de esta crisis global. Esto requirió una importante atención por parte de todos los miembros del Comité Directivo. La dimensión de la crisis fue de tal envergadura que se convirtió en una prioridad salvar la existencia de una organización por la que habían dado todo.
«La situación económica y financiera de CONFORTEL era complicada y requería medidas y estrategias diferentes, a la vez que debía dar respuesta a los desafíos sociales existentes», explica Alejandro Oñoro, entonces Director General del grupo empresarial de la ONCE.
En su origen, en 1938, la Organización Nacional de Ciegos Españoles (ONCE) se creó como una corporación de derecho público de carácter social para promover la plena inclusión social de las personas con discapacidad a través de la formación, el empleo y la accesibilidad universal. Surgió a partir de la fusión de varias asociaciones de personas con discapacidad visual. En 1988, la ONCE creó la Fundación ONCE con el objetivo de apoyar a personas con otros tipos de discapacidad e inició un proceso de inversiones en varios sectores industriales a través de dos grupos empresariales, en uno de los cuales se encontraba la cadena hotelera CONFORTEL.
Esta decisión de inversión se realizó con el objetivo de incluir personas con discapacidad en las empresas del Grupo Social ONCE. Años después, en 2014, se creó el grupo empresarial ILUNION para desarrollar un modelo empresarial referente que situara el impacto social al mismo nivel que el impacto económico. Actualmente, Grupo Social ONCE es reconocido como la organización más responsable de España durante los últimos 25 años y, el grupo empresarial ILUNION ha sido reconocido por Financial Times como uno de los grupos empresariales más importantes del mundo en su compromiso de ofrecer inclusión laboral a personas con discapacidad y otros colectivos vulnerables, logrando plena inclusión y autonomía personal para más de 25.000 personas.
Desde 2011, la nueva apuesta de Alejandro Oñoro introdujo la misión social de la ONCE en los objetivos del modelo empresarial del grupo ILUNION. Oñoro empezó a trabajar día a día con José Ángel Preciados, Director General de CONFORTEL, una de las empresas del grupo empresarial ILUNION. Tras numerosas reuniones y conversaciones, Preciados entendió la propuesta y decidió apostar por un modelo de negocio social, transformando los modelos de selección, contratación y formación de todos los empleados. Confiaba en que, a través de un Modelo de Innovación con Propósito, podrían poner en marcha una estrategia empresarial basada en la accesibilidad universal, que no solo permitiera conseguir la rentabilidad económica necesaria en ese momento, sino también la inclusión social de personas con discapacidad en toda la cadena hotelera.
El Hotel ILUNION Atrium (Madrid), Centro Especial de Empleo, emplea 85% de personas con discapacidad.
En palabras de Preciados: «El impacto de la crisis económica y social implicaba no solo grandes pérdidas para la economía global y para nuestro sector en particular, sino también para la sociedad, ya que el 20.7% de la población en España estaba en riesgo de pobreza y aproximadamente el 8.5% correspondía a personas con discapacidad. Una forma de atender a la crisis social era ofrecer a estas personas una oportunidad laboral, facilitando su inserción social».
Se trataba, en definitiva, de apostar por desarrollar e implantar un Modelo de Innovación con Propósito que nos permitiera transformarnos realmente desde el corazón del negocio, buscando las soluciones necesarias para sus empleados y clientes en un momento de resiliencia y adaptación a la incertidumbre y con el deseo de hacer del negocio un modelo social sostenible a lo largo del tiempo.
En 2014, esta situación vino acompañada de un hito muy importante para la marca: CONFORTEL paso a denominarse, de igual manera que el resto de las actividades y compañías del Grupo ILUNION, ILUNION Hotels. En ese momento, nuestra empresa estaba compuesta por 18 hoteles urbanos y vacacionales situados en los principales destinos vacacionales y de negocios en España (Madrid, Barcelona, Huelva, Málaga, Valencia). Ahora, en 2025, cuenta con 32 hoteles y emplea a 1,900 personas.
El inicio de la transformación (2011- 2013): Apostar por la accesibilidad universal
ETAPA 1 | En esta primera etapa, José Ángel Preciados preparó a nuestra organización para ser pioneros en la implementación de estrategias y prácticas innovadoras empresariales que promueven la accesibilidad universal. Así, ILUNION Hotels comenzó la transformación hacia la inclusión desarrollando un modelo innovador en accesibilidad universal para todos los clientes y empleados que quisieran disfrutar de los servicios en la compañía.
Por ello, nuestro primer logro fue certificar todos los hoteles con el Sello de Accesibilidad Universal según la norma UNE 170001.2:2007. Este reconocimiento marcó un importante hito en la estrategia de ILUNION Hotels y estableció un estándar en el sector turístico español, siendo la primera vez que se lograba, a nivel mundial, en el sector empresarial y público. En palabras de Alejandro Oñoro, «este sello es un testimonio de la integración innovadora de prácticas sostenibles en la gestión y operación de nuestros centros de trabajo, y se ha convertido en el primer gran proyecto innovador que demostró el poder de transformación de ILUNION Hotels».
El gran desafío (2014-2018): Comprometer a nuestros equipos con la inclusión y el Modelo de Innovación con Propósito
ETAPA 2 | Muchos eran los retos que debíamos superar para transformar un modelo de empresa tradicional a un modelo nuevo, ambicioso y apasionante, capaz de demostrar que la rentabilidad económica puede conseguirse a través de un enfoque empresarial de innovación social. Anteriormente, no había sido probado en el sector turístico un modelo de negocio que empleara a trabajadores con discapacidad y pudiera obtener resultados económicos tan relevantes o incluso mejores que otras empresas españolas e internacionales. El reto era demostrar que nuestro modelo de negocio, que emplea a trabajadores con discapacidad, podía obtener resultados económicos muy por encima de las empresas con modelos estándar y, por ello, el primer paso era muy claro: empoderar a las personas con discapacidad y demostrar que su profesionalismo y compromiso podían alcanzar los mismos, o incluso mejores, resultados de eficiencia que otros profesionales en el sector. Esto implicó, además, desestigmatizar a las personas con discapacidad.
De izquierda a derecha: Alejando Oñoro. Carlos Bello, Beatriz Miguel y Jose Ángel Preciados, parte del equipo directivo de Ilunion Hotels que ha desarrollado el Modelo de Innovación con Propósito.
Esta fase significó un enorme compromiso de liderazgo humanista por parte de nuestra dirección hacia sus equipos y, de manera muy especial, con el colectivo de personas con discapacidad que se iba a incorporar por primera vez a un nuevo puesto de trabajo. En palabras de Carmen García, empleada en el Centro Especial de Empleo de las oficinas en Madrid: «La discapacidad invisible es la que no salta a la vista. Ilunion Hotels apareció en un momento que lo necesitaba, (…) tengo espina bífida, llevo ocho operaciones y lo primero que me preguntaron es qué necesitaba para trabajar bien».
Entre 2014 y 2019, dimos pasos significativos para convertir varios de los hoteles en Centros Especiales de Empleo, compuestos por más de 70% de personas con discapacidad. Los hoteles en Madrid, Barcelona y Valencia fueron los pioneros y los primeros del sector turístico a nivel mundial. El Comité de Innovación y los Mentores de Transformación fueron clave en este proceso, implementando procesos, productos y servicios que permitieron a todos nuestros empleados con discapacidad desarrollar sus habilidades al máximo. La capacitación y la formación continua jugaron un papel crucial al garantizar que el personal estuviera cualificado, motivado y comprometido con la excelencia en el servicio.
El primer Comité de Innovación a cargo de la transformación estuvo conformado por Alejandro Oñoro, José Ángel Preciados, Juan José Cestero, director del área de personas, y Beatriz Miguel, directora del primer hotel elegido para la transformación. Su primer gran objetivo fue «eliminar las barreras físicas y mentales» que pudieran existir en los líderes, ya que, en ningún caso, tenían experiencia en integrar a personas con discapacidad en un negocio y no había referencias de otras organizaciones en el mundo que tuvieran estrategias o prácticas similares.
El plan estratégico implicaba una transformación total de las formas de hacer y de pensar y, en palabras de Oñoro: «El primero que tuvo que transformarse fue su Director General, que pasó a hacer suyo un modelo de negocio basado en la inclusión y la igualdad de oportunidades de las personas con discapacidad, hasta entonces desconocido para él».
En esta etapa, un gran desafío fue superar las dificultades relacionadas con incorporar a personas con discapacidad en los procesos de selección y contratación de los equipos. Esto exigió un importante esfuerzo en formación, adaptación y dotación de herramientas para facilitar el acceso a las nuevas incorporaciones, todas ellas sin experiencia, con el claro objetivo de convertirlos en grandes profesionales en el futuro.
Para superar este desafío, fue importante que el Comité de Dirección, formado por líderes de las distintas áreas, estuviera totalmente convencido de que podíamos llevar a cabo esta transformación tan disruptiva. La máxima era incluir este gran reto en la redefinición de la estrategia de la empresa. Preciados lideró la elaboración de un plan estratégico que contenía diferentes planes de acción y múltiples proyectos con el objetivo de posicionar nuestro producto, hacerlo accesible, incorporar las herramientas tecnológicas necesarias para facilitar la adaptación de los puestos a las personas con discapacidad y, sobre todo, poner a las personas en el centro del modelo.
En palabras de Oñoro: «Nos encontrábamos ante un gran desafío, pero el Comité de Dirección estaba totalmente comprometido para hacer suyo un modelo de negocio social basado en la inclusión y la igualdad de oportunidades para las personas con discapacidad, algo hasta entonces desconocido para ellos.»
El Comité de Innovación lanzó una primera campaña de atracción de talento de personas con alguna discapacidad y seleccionó a los profesionales más adecuados para su primer proyecto piloto. Nos jugábamos mucho y teníamos que asegurarnos de poder lograrlo con los mejores.
En 2014, el Hotel ILUNION Suites Madrid se certificó, por primera vez en España y a nivel mundial, como Centro Especial de Empleo (CEE). Para el diseño de este primer hotel piloto, Preciados configuró un equipo multidisciplinar formado por el equipo del hotel, la Dirección de Personas de la compañía y un experto en psicología que ayudaría en la selección de los candidatos. Elegimos el Hotel Suites Madrid por las capacidades de su directora, Beatriz Miguel, que llevaba varios años desempeñando diferentes responsabilidades.
«Éramos conscientes de que podíamos encontrarnos con personas que tuvieran dificultades para adquirir conocimientos, y que seguramente enfrentaban situaciones muy complicadas en su hogar o con sus familias, problemas de salud, psicológicos o laborales», afirma Beatriz Miguel.
Por ello, Beatriz Miguel pensó en Ramón Armada como uno de los primeros Mentores de Transformación con Propósito para los nuevos empleados. Armada había sido obligado a abandonar su puesto anterior en otra compañía debido a su discapacidad, y su compromiso con ILUNION Hotels fue tal que asumió diferentes puestos de responsabilidad hasta que, en 2017, fue nombrado director del hotel. «El objetivo del Mentor de Transformación era entender a cada uno de los posibles empleados, conocer sus dificultades y fortalezas, dedicándoles el tiempo necesario para que consiguieran la máxima autonomía profesional».
Desde el inicio del proyecto, la apuesta por los Mentores de Transformación dio resultados increíbles. Durante ese proceso, nuestros mentores también habían aprendido a ser Embajadores de Transformación del nuevo modelo. En palabras de Beatriz Miguel, «los Mentores de Transformación han sido capaces de convertir a un jardinero en un camarero, a un albañil en un cocinero, a un contable en un comercial. Y no solo eso, sino que ellos se sentían mucho más importantes por lo que estaban consiguiendo con sus nuevos equipos».
Así, ILUNION Suites Madrid consiguió culminar con éxito el primer prototipo mundial de un Centro Especial de Empleo (CEE) dentro de un hotel, el cual, además de ser totalmente accesible, estaba formado por un 80% de personas con algún tipo de discapacidad y establecía un nuevo estándar en inclusión laboral y sostenibilidad social. Además, se convirtió en una escuela de profesionales, avalada por sus clientes (el 15% de los clientes eran recurrentes) y un ejemplo de rentabilidad (13% EBITDA).
Hall de entrada al hotel ILUNION Suites Madrid, el Primer Centro Especial de Empleo del sector hotelero en el mundo y el proyecto piloto con el que comenzó el modelo de Innovación con Propósito.
Una vez finalizada la transformación del Hotel ILUNION Suites Madrid, la Innovación con Propósito se convirtió en uno de los ejes estratégicos de la compañía, incorporándose al Comité de Dirección e integrándose en todas las áreas, actividades y proyectos de la organización. El Comité de Innovación mantuvo como objetivo integrar en la cultura de los equipos la mejora constante de la calidad del servicio y desplegar el nuevo modelo en toda la organización.
En palabras de Preciados: «A través de un Modelo de Innovación con Propósito centralizado, el Comité lograba la coherencia entre las iniciativas que se impulsaban desde ILUNION como corporación, la empresa hotelera y las ideas que pudieran surgir en los diferentes hoteles». Preciados y Miguel crearon un modelo de gobierno compuesto por cinco niveles:
- Un Comité de Innovación, integrado por José Ángel Preciados y personas clave del Comité de Dirección (Operaciones, Innovación, Personas, Comercial y Tecnología).
- Un Comité Dinamizador, compuesto por directores de hotel y directores de áreas corporativas, como líderes de la innovación, cuya misión era dinamizar y liderar a los equipos de trabajo para generar ideas y desarrollar los proyectos.
- Un programa de Mentores de Transformación y formación para mandos intermedios con un doble objetivo: 1) aportar experiencia en la integración y la mentorización de personas con discapacidad y 2) participar en el diseño, la creación y el desarrollo de nuevas ideas a través de equipos multidisciplinarios.
- Un equipo de técnicos de apoyo para cada CEE formado por especialistas en gestión de personas, principalmente psicólogos y trabajadores sociales.
- Los Embajadores de Transformación, encargados de escuchar, dar y recibir apoyo, asistencia y consejo, así como construir vínculos de confianza no solo en cada uno de los hoteles, sino entre personas de diferentes hoteles, quienes ante un problema ofrecían su apoyo.
En palabras de Miguel, «la clave fue incorporar profesionales expertos en personas, escuchar a los empleados y extender la cultura de crear Embajadores de Transformación y formar Mentores de Transformación para expandir, por la cadena hotelera una red de complicidades».
La transformación digital (2019-2022): Fomentar la transformación digital como palanca para la innovación
Etapa 3 | En 2019, la experiencia digital del empleado y del cliente se convirtió en un aspecto crucial en el Modelo de Innovación con Propósito. José Ángel Preciados consideró que los hoteles necesitaban mejorar su servicio con el empleado y el cliente mediante la inversión en tecnología como palanca facilitadora de la innovación, por lo que inició «una etapa de transformación que permitiera la máxima digitalización en los hoteles y un crecimiento sostenible». A través de la tecnología, podíamos conocer todo el viaje del cliente y trazar un mapa de su experiencia, con todas y cada una de sus interacciones, desde el inicio de la búsqueda y la contratación del servicio, hasta su marcha y el recuerdo de la experiencia en el hotel.
Durante los dos primeros años de este periodo, había serias dudas sobre el nivel de aceleración de la innovación. El liderazgo recaía en solo dos personas del departamento, con experiencia en tecnología, pero con un limitado conocimiento de innovación y una capacidad reducida para abarcar un gran número de proyectos. La escasa participación de representantes de otras áreas de la empresa dificultaba que algunos de los proyectos implementados pudieran ser escalados.
Como solución a este desafío, Preciados y David López, recién nombrado Director de Innovación, decidieron implantar un modelo de procesos de innovación que fuera híbrido y centralizado, liderando los proyectos y con la participación de equipos transversales de las distintas áreas, para asegurar la rápida implementación de los proyectos.
Nuestro principal objetivo fue hacer crecer una cultura de innovación sólida, con una visión global que implicase a todas las áreas de la empresa. Tanto los proyectos como los procesos clave se gestionaban, respectivamente, con una metodología sencilla y homogénea, apoyada en el marco de trabajo Agile, además de contar con el correspondiente modelo de gobierno para su revisión. Durante esta etapa, se amplió significativamente el número de proyectos de innovación y tecnología, un total de 44, poniendo siempre al empleado y al cliente en el centro.
El plan se fundamentaba en tres enfoques diferenciados:
- Enfoque data driven. Los datos se utilizaban como activadores del cambio, aprovechando la madurez de ILUNION Hotels en este enfoque.
- Enfoque en arquitectura de sistemas. La información se capturaba en tiempo real y se estructuraba mediante una arquitectura común que permitía una reacción al instante.
- Enfoque organizativo: Los equipos de los proyectos se organizaban de manera transversal, un elemento clave en el cambio cultural que suponía la innovación.
Estos enfoques permitieron la transformación radical del sistema tecnológico de la compañía, desarrollando proyectos únicos en el sector que combinaban la tecnología y el diseño con principios de accesibilidad universal. Un ejemplo que destaca Preciados fue el smart room o Laboratorio de Innovación Habitación 501, en sus palabras, «una habitación real del hotel que probábamos con clientes reales, y, hasta el día de hoy, sigue experimentando mejoras con los últimos avances tecnológicos».
La idea del Laboratorio de Innovación Habitación 501 fue sustituir el concepto hospitalario y hotelero tradicional por un nuevo concepto de hospitalidad, accesible, atractivo, moderno y adaptado a las necesidades de los clientes y de los empleados.
Beatriz Miguel recuerda: «Lo principal era vencer las objeciones que a veces encontrábamos en algunos clientes que no tenían discapacidad. La habitación tendría que disponer de un conjunto de elementos auxiliares que pudieran incorporarse, sin destacar, para atender las necesidades de distintos tipos de personas, en función de su diversidad funcional, de edad u otros».
El equipo de innovación planteó una serie de innovaciones tecnológicas en la habitación, tales como: puertas de apertura automática por sensor, armarios con barras abatibles, camas con alzadores que facilitaban las labores de limpieza y organización, la apertura de la caja fuerte con la llave de proximidad de la habitación, cortinas controladas por voz, suelos antideslizantes en los baños, teléfonos accesibles con teclas grandes y contrastadas, avisadores lumínicos y televisores controlados por voz, entre otras innovaciones.
«Cuando diseñamos el Laboratorio de Innovación Habitación 501, pensamos que debía permitir una fácil adaptación a determinados requisitos, ser universal en su implantación para que pudiera ser utilizada por cualquier cliente, en distintas tipologías de hotel, categorías y características de diseño», recuerda Preciados.
Otro ejemplo de innovación para facilitar el trabajo de los empleados fue la implementación del sistema Stiqk en todos los procesos de limpieza de habitaciones, con el objetivo de mejorar la calidad, la ergonomía y la distribución equitativa de las cargas de trabajo, así como prevenir enfermedades laborales, reducir lesiones e incrementar el bienestar de los equipos.
Armada, director de ILUNION Suites, afirma: «La implantación del sistema de Stiqk permite la digitalización de los procesos del área de pisos, coordinando en tiempo real los departamentos de pisos y recepción, generando informes de productividad, minimizando los procesos de asignación anuales, aportando valor a los empleados y, finalmente, en el servicio a los clientes.»
Con esta solución se alcanzó un ahorro del 85% del tiempo de las jornadas de trabajo, se eliminó el 100% de los errores de imputación de datos y se aumentó un 25% la eficiencia del reparto de las cargas de trabajo entre el personal de limpieza de habitaciones, reduciendo un 10% las lesiones. Esta solución se sigue usando actualmente.
#InnovACCIÓN con todos incluidos (2023-2025): Impulsar la innovación con todos los grupos de interés
Etapa 4 | El sector turístico y hotelero se encuentra en un entorno de incertidumbre mundial y transformación, un entorno BANI, acrónimo que, por sus siglas en inglés, describe un contexto frágil (Brittle), ansioso (Anxious), no lineal (Nonlinear) e incomprensible (Incomprehensible). Por ello, la innovación se presenta nuevamente como una clave para atender a los retos y desafíos de las empresas que tienen como objetivo ser cada vez más sostenibles, más eficientes, más competitivas y que siguen ofreciendo nuevas experiencias a sus empleados y a sus clientes.
En este contexto, Preciados, junto con el Comité Directivo de ILUNION Hotels, identificó un nuevo reto: «a pesar de ser una compañía de tamaño medio, tenemos una clara ambición de liderar la transformación del sector turístico a través de nuestro modelo. Para ello, continuaremos adaptando el Modelo de Innovación con Propósito a las nuevas necesidades de un ecosistema cada vez más global, donde debemos estar preparados para estos tiempos de incertidumbre». A finales de 2022, me incorporé como Director de Innovación, aportando mi experiencia de más de 16 años dirigiendo departamentos de innovación en startups, empresas medianas y corporativas, lo que me permite tener una visión global de cómo se gestiona la innovación según las necesidades de la empresa, de forma interdisciplinar y a nivel internacional. Junto con Preciados, acordamos cómo dinamizar la innovación en la empresa en el contexto actual. Debíamos apostar por un modelo descentralizado de innovación abierta, donde consiguiéramos incorporar e innovar con todos los grupos de interés. Además, la digitalización debe ser una palanca de la innovación para conseguir la transformación de la empresa, pero no un fin en sí mismo, como había estado ocurriendo.
La solución fue la apuesta por un nuevo modelo y una llamada a la acción para innovar en 2023, a la que denominamos «#InnovACCIÓN con todos incluidos». Este modelo refuerza el concepto de co-creación, donde «la capacidad de innovar es de todos», y en donde todos los grupos de interés, y particularmente los empleados, forman parte del proceso de gestión de la innovación.
Saludo inspirado en el lenguaje de signos para dar la bienvenida al cliente en los hoteles.
Para implantar el nuevo modelo, junto con el equipo de innovación, realizamos un diagnóstico del estado de innovación a través de una encuesta a los empleados e identificamos algunos aspectos muy relevantes que debían ser mejorados para asegurar un salto cualitativo en la gestión de la innovación. Los aspectos principales que identificamos fueron los siguientes:
- Reforzar la estrategia y definir los objetivos de innovación.
- Identificar una definición única del concepto de innovación en ILUNION Hotels, compartida por todos los grupos de interés.
- Construir una estructura que facilitara la implementación de nuevas metodologías y procesos.
- Integrar al ecosistema de innovación a varios tipos de organizaciones (universidades, empresas referentes en innovación, centros tecnológicos, escuelas de negocio, asociaciones, startups, entre otros).
- Reforzar la comunicación externa e interna.
- Profundizar en la implementación de una cultura de innovación real.
- Demostrar la relevancia de la innovación sobre la digitalización.
- Evolucionar el Modelo de Innovación con Propósito de un modelo híbrido centralizado a un modelo abierto, híbrido y descentralizado para amplificar el impacto de la innovación.
Tras el análisis y valoración del estado del Modelo de Innovación con Propósito de la etapa anterior, en 2023 se diseñó el nuevo modelo de #InnovACCIÓN, el cual se caracterizó por ser:
Abierto, porque busca la participación de todos los grupos de interés, con especial relevancia en el apoyo de los aliados y partners de innovación. Un ejemplo es nuestra colaboración con la escuela de turismo internacional, Les Roches, para crear el primer Barómetro de Innovación del sector hotelero: una encuesta con 40 empresas del sector que mide cómo se entiende el concepto de innovación en el sector hotelero y mide el nivel de madurez alcanzado.
Híbrido, porque las áreas participan en proyectos de otras áreas de manera transversal recogiendo las necesidades, expectativas y opiniones de todos los involucrados en la necesidad identificada, lo que aumenta el éxito al escalar los proyectos piloto. Así ocurrió en el proyecto Ourway, en el cual participaron representantes de todas las áreas de ILUNION Hotels para co-crear el modelo de gestión de personas de la organización mediante sesiones de design thinking y clusterización.
Descentralizado, porque entendemos la innovación empresarial como un proceso colaborativo, donde cada área está empoderada y coordinada por el Departamento de Innovación. El Departamento de Innovación actúa como facilitador en muchos casos, integrando el ecosistema de innovación y liderando iniciativas disruptivas que nacen de las distintas direcciones. Destacan la implantación del sistema de gestión de innovación, conforme a la ISO 56001 (aplicando esta metodología en todos los proyectos de innovación), y la introducción de soluciones de robotización y de inteligencia artificial, coordinadas por el área de innovación para facilitar el gobierno de los proyectos y el escalado de los resultados.
En otras palabras, el modelo de #InnovACCIÓN permite que las personas en las distintas áreas lideren y tomen relevancia en los procesos y proyectos de innovación, democratizando la innovación en todos los niveles de la organización. A través de mi experiencia en innovación empresarial definí un conjunto de palancas de innovación que impulsaría mejores resultados en el Modelo de Innovación con Propósito. En la siguiente tabla, se enumeran las palancas identificadas y cómo las implementamos para impulsar la innovación:
Por otra parte, se definieron una serie de facilitadores para el Modelo de Innovación con Propósito con el objetivo de mejorar el sistema de gestión de la innovación dentro de ILUNION Hotels. En la siguiente tabla, se enumeran los facilitadores identificados, su objetivo y un ejemplo de cómo los implementamos para mejorar el sistema de gestión de la innovación.
Facilitadores del modelo de Innovación con Propósito
| En el Modelo de Innovación con Propósito de ILUNION Hotels, los facilitadores ayudan a mejorar el sistema de gestión de la innovación. |
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Generación de ideas y soluciones. Las ideas y soluciones se estructuran a través del Funnel de Innovación, talleres y dinámicas metodológicas, y de la plataforma de gestión de ideas «Transforma» que fomenta el intraemprendimiento.
Ejemplo: La plataforma «Transforma» identifica un reto de innovación y permite que todos los empleados de ILUNION Hotels aporten soluciones. El ganador participa en el proyecto piloto para que se implemente la solución, fomentando el intraemprendimiento.
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La metodología y los procesos. La innovación es considerada no sólo un proceso creativo, sino una consecución de acciones que debe ser ordenada para maximizar los resultados mediante diversas metodologías que se miden con indicadores de éxito.
Ejemplo: Se ha implantado el sistema de Gestión de la Innovación ISO 56001, lo que ha permitido estructurar los procesos de innovación y ampliar el escalado de los resultados de los proyectos. Además, se aplican metodologías de ideación como design thinking y pensamiento lateral, y en la gestión de proyectos se utiliza Agile.
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La innovación abierta se relaciona con la mayoría (95%) de las acciones y proyectos que se implementan en la empresa.
Ejemplo: Todos los proyectos de innovación de la empresa se realizan con la participación de varias áreas internas, considerando siempre las necesidades y opiniones de los grupos de interés relacionados. El Plan Director de Innovación recoge las necesidades y opiniones de los grupos de interés, a través de encuestas, para identificar los proyectos que deben realizarse.
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La inteligencia competitiva se emplea para recopilar, analizar, utilizar, comunicar y proteger información relacionada con los factores externos e internos a la organización.
Ejemplo: Creamos el primer Observatorio de Inteligencia Competitiva del Sector Turístico con varios informes publicados: Tendencias del sector turístico 24-25, Estado de la innovación en el sector hotelero, Agua y sostenibilidad en el sector turístico.
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La comunicación se utiliza para explicar y sensibilizar sobre las acciones y proyectos de innovación realizados.
Ejemplo: Participamos en diversos medios y foros de comunicación y creamos una página web específica de innovación para divulgar las acciones y resultados.
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Desde que ILUNION Hotels se puso como objetivo incorporar los proyectos necesarios, transformar sus procesos y crear una sólida cultura de innovación en la organización, logramos mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía. Hemos identificado y clasificado cuatro tipos de resultados de innovación en nuestra empresa:
Innovación estratégica | Buscamos los retos más disruptivos que suelen estar asociados al cambio en la estrategia de la empresa. Creamos nuevos modelos de negocio, nuevos modelos alojativos o modelos para crear ingresos participando en startups con soluciones innovadoras. El proyecto, ILUNION Homes es un ejemplo de ello, ya que ofrece un modelo de alojamiento para largas estancias con los mismos valores de inclusión social y rentabilidad económica que nos caracterizan.
Innovación de procesos | Ocurre cuando un proyecto modifica la forma en que se hacen los procesos en el hotel y mejora los resultados obtenidos en términos de tiempo, coste y/o calidad. Por ejemplo, el sistema Stiqk permite la digitalización de los procesos del área de pisos y mejora la productividad de los empleados. Se aumentó el 25% la eficiencia del reparto de cargas de trabajo y se redujo un 10% de lesiones en los empleados de pisos.
Innovación en producto/servicio | Introducimos en el mercado productos y servicios nuevos o significativamente mejorados. Por ejemplo, el concepto gastronómico UMÁNIKO, único en el mundo porque promueve la inclusión, la accesibilidad, la sostenibilidad y el consumo responsable. Implica espacios completamente accesibles, con un 100% de empleados de colectivos vulnerables y un 70% de productos de Km 0.
Innovación en la gestión | Los proyectos buscan definir nuevos métodos organizacionales en la empresa, en la organización del trabajo y en las relaciones hacia clientes y proveedores. Por ejemplo, el proyecto Our Way desarrolla el modelo de gestión de la diversidad de los empleados desde el valor de la equidad. El modelo ofrece soluciones de gestión de las personas, atendiendo a la flexibilidad y a su máximo desarrollo, y potenciando la confianza, la autonomía y el liderazgo. A través del proyecto logramos identificar las principales conclusiones en relación con el colectivo de personas vulnerables, comenzando por identificar, de forma inicial, cuántas personas en situación de vulnerabilidad forman parte de la organización.
Según comenta Preciados, «se han identificado 17 colectivos vulnerables, con 192 personas incluidas en situaciones de vulnerabilidad, de las cuales el 55% tiene discapacidad y el 55% de ellas tiene al menos dos factores de vulnerabilidad. Tras su incorporación a ILUNION Hotels, 35 personas han salido de la vulnerabilidad».
El restaurante UMÁNIKO organiza Experiencia a Ciegas para sensibilizar sobre las dificultades de las personas con discapacidad visual en un restaurante.
Camarero de restaurante Umániko (Madrid) con discapacidad visual. Restaurantes de ILUNION Hotels que son Centros Especiales de Empleo con un 100% de Plantilla Social (personas con discapacidad y de otros colectivos vulnerables).
Retos a futuro
Aunque a lo largo de la trayectoria empresarial de ILUNION Hotels las personas con discapacidad han sido el colectivo prioritario en la estrategia de inclusión, de acuerdo con los resultados del proyecto Our Way, hemos identificado que nuestro siguiente reto como empresa es poder apoyar e integrar a colectivos con algún tipo de riesgo de exclusión. Tenemos mucha experiencia para lograr la inclusión de personas con discapacidad y hemos logrado que las personas que trabajan en nuestros hoteles se sientan acogidas y seguras, sin importar sus condiciones. Para facilitar la inclusión de más grupos en el mundo laboral y en la sociedad, el mayor desafío será acercarse y atender a los 17 grupos de personas vulnerables que antes no se habían visibilizado en ILUNION Hotels.
«He sido perseguido por cuestiones políticas en mi país. Vine a España atravesando el estrecho, arriesgando mi vida, en busca de un lugar donde respeten mi opinión. Como no hablaba castellano y no tenía documentación para trabajar legalmente, no veía ningún tipo de futuro. En ILUNION Hotels me dieron los recursos necesarios: formación para el puesto, aprender el idioma, la tecnología que me permite tener mayor autonomía, pero, sobre todo, me han tratado con respeto, como una persona, recuperando la dignidad que había perdido», afirma Amhed, camarero de restauración.
Actualmente, nos preguntamos cómo debe evolucionar el modelo de Innovación con Propósito que nos permitirá incluir a más personas en nuestro modelo de negocio social y, a la vez, ser más eficientes para conseguir nuestro propósito de construir un mundo mejor con todos incluidos.
Las personas que pertenecen a los colectivos vulnerables buscan salir de la vulnerabilidad, pero el entorno social y las condiciones laborales ofrecen escasas oportunidades de desarrollo e integración. A pesar de las similitudes en los problemas que identificamos, cada individuo debe ser tratado desde la unicidad, por lo que, en 2025, ILUNION Hotels creó un modelo de inclusión en clave de diversidad que contribuye a la mejora de la calidad de vida de todas las personas, no sólo de las personas con discapacidad.
Hemos introducido la figura innovadora de los DEIB Coach en todos los centros de trabajo para crear un vínculo seguro y acompañar a las personas como Amhed en el proceso de cambio y adquisición de competencias. En los próximos años, cada una de las personas de ILUNION Hotels debe convertirse en un agente de cambio social que facilite la inclusión de las personas de colectivos vulnerables.
El éxito empresarial para nosotros lo conseguiremos cuando haya una plena integración de todas las personas discapacitadas y con riesgo de exclusión en el mercado laboral. Somos ILUNION Hotels, pero, sobre todo, somos nuestra gente, porque son ellos los que nos hacen únicos y los que tienen la capacidad de innovar y transformar el mundo.
De izquierda a derecha, Verónica González, Juan Carlos Yera, Alexandra Tuñón y Nerea Goikoetxea; profesionales de ILUNION Hotels y protagonistas del proyecto Soñadores, una serie audiovisual que da voz al talento diverso y al valor de las personas dentro de la compañía.
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Autor original:
- Carlos Bello es director de Innovación en ILUNION Hotels.
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Este artículo es contenido original de la edición #18 de Stanford Social Innovation Review en Español.
Edición de Andrea González
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