El capital filantrópico no puede pretender llenar el vacío provocado por el colapso de agencias de cooperación internacional. Sin embargo, los donantes tienen la responsabilidad de abandonar la cautela, adoptar una postura más audaz y acelerar el ritmo de sus aportaciones.
Desde enero de 2025, los recortes gubernamentales a la ayuda internacional al desarrollo han provocado el cierre de clínicas, la pérdida de puestos de trabajo y han dejado a las comunidades sin acceso a la atención en salud. Según un análisis realizado en junio de 2025, se estima que han fallecido 124,000 adultos y 259,000 niños como consecuencia de ello.
Aun en el escenario más favorable, la mayoría de los países de ingresos bajos y medios (PIBM) que recibieron apoyo externo tardarían años en aumentar su propio financiamiento de salud. El capital filantrópico no puede pretender llenar este vacío. Sin embargo, tan solo las fundaciones estadounidenses poseen más de $1.6 billones de dólares, los fondos asesorados por donantes (DAF) en EE.UU. cuentan con más de $250,000 millones de dólares, y otras grandes fundaciones globales disponen de fondos de reserva multimillonarios. Debido a que muchos programas de ayuda internacional han cerrado o han sufrido recortes, se cuenta con un auténtico ejército de profesionales de la salud altamente capacitados. Para dimensionar la magnitud, los recortes de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) han provocado más de 20,000 despidos en los Estados Unidos y casi 240,000 a nivel mundial. Por su parte, la Organización Mundial de la Salud (OMS) aplicó un recorte presupuestario del 21% en mayo de 2025, con lo que redujo su equipo directivo a la mitad y despidió a casi 400 empleados en agosto de ese mismo año.
Los recientes esfuerzos bienintencionados para cerrar la brecha de financiamiento aún no han logrado atraer el capital necesario para funcionar plenamente. Por ejemplo, la iniciativa Project Resource Optimization del Centro para el Desarrollo Globalvincula a donantes privados con una lista cuidadosamente seleccionada de antiguos socios de USAID de gran impacto. En septiembre de 2025, había generado $110 millones de dólares en financiamiento para diversos programas; sin embargo, a modo de comparación, la asignación del Congreso a USAID superó los $35,000 millones de dólares solo en 2024. Otra iniciativa, el Foreign Aid Bridge Fund de Unlock Aid, recaudó $2 millones de dólares de pequeños donantes, pero no logró atraer el apoyo de grandes socios filantrópicos y cesó operaciones en abril de 2025.
Hay dos obstáculos persistentes que frenan iniciativas de este tipo:
1) La baja o insuficiente capacidad de la filantropía para reaccionar con agilidad ante los desafíos.
2) El temor de los donantes a movilizar capital sin contar con suficiente información.
Superar estas barreras exige que las fundaciones y otros financiadores se distancien de las tácticas tradicionales y adopten nuevas metodologías de trabajo. Solo al apostar por la filantropía basada en la confianza (conocida en inglés como Trust-Based Philanthropy) y al reconocer que los socios locales poseen el conocimiento y las competencias para resolver sus propios desafíos, los financiadores podrán responder oportunamente y acelerar el ritmo del progreso.
Impacto en territorio
Cuando los líderes locales disponen de recursos, es posible lograr un cambio duradero. Un ejemplo destacado es La Asociación de Campesinos para el Desarrollo Humano (CDH), una organización de liderazgo local ubicada en una comunidad rural de escasos recursos en el noreste de El Salvador. Tras el fin de la guerra civil de 12 años que aisló al país a principios de la década de los noventa, diversas ONG internacionales formaron a miembros de la comunidad como promotores de salud y educadores. A principios de los años 2000, los programas de formación concluyeron y las ONG se retiraron; sin embargo, estos líderes locales se negaron a permitir que la atención desapareciera y construyeron una organización desde cero. La CDH ha prosperado durante 23 años y hoy brinda una amplia gama de servicios que incluyen atención médica, microcréditos, mejoras en el agua y el saneamiento, e intervenciones para la resiliencia climática.
Las organizaciones de base como la CDH ofrecen redes de seguridad a las comunidades marginalizadas que luchan contra la desigualdad. Actúan con agilidad y cuentan con las redes y las habilidades necesarias para responder a crisis emergentes. En nuestra propia labor como financiadores y aliados de organizaciones de base, hemos identificado tres buenas prácticas que han demostrado su eficacia una y otra vez. Aunque estas ideas no son nuevas, creemos que la filantropía global debe adoptarlas con mayor compromiso y urgencia en momentos como estos:
1. Invertir en líderes locales en los países de ingresos bajos y medios (PIBM). Impulsar financiamiento flexible, multianual y de manera significativa.
2. Aprovechar las redes relacionales para identificar socios sólidos sin fines de lucro y aprender de ellos.
Invertir en líderes locales
A medida que disminuye la ayuda extranjera, la filantropía puede respaldar a los líderes de base, especialmente a quienes provienen de grupos marginados, en el fortalecimiento de sus organizaciones, el desarrollo de sus competencias, de sus habilidades y la incidencia ante los gobiernos locales. Fortalecer las capacidades de liderazgo local fomenta la agilidad ante condiciones cambiantes como el cambio a largo plazo.
Un ejemplo de ello es José Ramiro Cortez Argueta, más conocido como Ramiro, quien se formó como promotor de salud después de la guerra civil en El Salvador y, diez años después, se convirtió en el Director Ejecutivo fundador de la CDH. Hoy, 22 años más tarde, ha contratado a médicos, ingenieros, contadores y abogados, y gestiona propuestas de financiamiento competitivas ante donantes nacionales e internacionales, siempre partiendo de las prioridades identificadas por su propia comunidad. Recientemente, él y otros líderes de la CDH han puesto en marcha un programa de tratamiento comunitario ante el incremento de casos de diabetes e hipertensión. El programa aborda dos desafíos críticos de salud en los PIBM de una manera adaptada al contexto local. Sin el capital filantrópico que respaldó la gestión de Ramiro como director ejecutivo, la CDH habría desaparecido hace años.
Del mismo modo, American Jewish World Service (AJWS) apoya a miles de líderes de base en la primera línea de acción en todo el mundo a través de la filantropía basada en la confianza. En marzo de 2025, Busia Survivors, una organización beneficiaria que brinda servicios de tratamiento y prevención del VIH en Kenia y Uganda, tuvo que cerrar clínicas especializadas y suspender sus servicios debido a los recortes en la ayuda exterior de Estados Unidos. Aunque las clínicas gubernamentales permanecieron abiertas, el personal de Busia Survivors observó que las personas que antes acudían a sus clínicas, incluidas trabajadoras sexuales y otros pacientes vulnerables al estigma, a la discriminación, y al riesgo de detención, dejaron de solicitar ayuda. En respuesta, la organización negoció con celeridad ante los hospitales gubernamentales el uso de dos contenedores de transporte como clínicas satélite. Posteriormente, colaboró con AJWS en la redacción de un acuerdo con el gobierno para garantizar que dichas clínicas siguieran siendo espacios seguros para pacientes marginados en busca de tratamiento, anticonceptivos, asesoría y otros servicios de apoyo.
Impulsar financiamiento flexible, multianual y significativo
La mayoría de los filántropos saben que los financiamientos de gran escala, flexibles, y plurianuales brindan estabilidad a las iniciativas de liderazgo local y les otorgan la flexibilidad necesaria para operar sistemas resilientes y adaptables que protegen la salud comunitaria. Estos aportes envían una alta señal de confianza a otros donantes, lo que puede generar un efecto multiplicador de las donaciones que ayude a las organizaciones de base a prosperar. Es necesario que más financiadores lo pongan en práctica hoy mismo.
Jóvenes participan en una capacitación sobre incidencia y liderazgo
en la Nyanza Initiative for Girls' Education and Empowerment (NIGEE)
El apoyo multianual ha generado diversos resultados concretos para la CDH. Una fuente estable de ingresos brinda seguridad a los líderes y a sus familias, lo que permite atraer talento local a la organización y mejora la retención de personal. Además, permite que los líderes se enfoquen en la estrategia a largo plazo en lugar de dedicarse a la supervivencia institucional inmediata, y que busquen financiamiento adicional basado en las prioridades comunitarias. Por último, el financiamiento plurianual permitió que la CDH invirtiera en su propia infraestructura administrativa, lo que sirvió como base para la obtención de nuevos fondos internacionales y gubernamentales destinados a la construcción de un puente local, así como a mejoras en agua y saneamiento.
Cuando los líderes locales disponen de recursos, es posible lograr un cambio duradero.
Otro ejemplo es el financiamiento flexible y a largo plazo de AJWS a la Nyanza Initiative for Girls' Education and Empowerment (NIGEE), la cual se enfoca en involucrar tanto a los miembros de la tercera edad como a los líderes locales de las aldeas en temas de la salud y los derechos sexuales y la violencia de género. Después de que los Estados Unidos pusiera fin a su ayuda exterior, NIGEE observó un aumento en los embarazos adolescentes y las infecciones por VIH. En respuesta, la organización suspendió sus actividades habituales de vinculación comunitaria y se centró en capacitar a líderes locales para hablar con padres de familia, acompañar a las jóvenes a las clínicas gubernamentales para adquirir anticonceptivos y brindar asesoría. Las casi dos décadas de experiencia de la NIGEE en el empoderamiento de las niñas, sumadas a la disponibilidad de fondos flexibles, le permitieron responder a la situación de inmediato; la organización pudo redirigir sus esfuerzos con confianza, sabiendo que contaría con financiamiento para retomar su labor habitual una vez mitigada la crisis.
Aprovechar las redes relacionales
Algunos donantes están identificando organizaciones de liderazgo local en los PIBM y confían en ellas lo suficiente como para asumir compromisos plurianuales sin restricciones. Sin embargo, ante la magnitud de las necesidades, esto resulta insuficiente. Aprovechar las redes existentes para evaluar y conectar con nuevos socios beneficiarios es una pieza clave del rompecabezas, y la era posterior a la USAID ofrece amplias oportunidades para lograrlo. Los financiadores pueden encontrar organizaciones en las listas existentes de inversiones previas de USAID, muchas de las cuales están cesando operaciones por falta de fondos. También pueden apoyarse en alianzas, como la Community Health Impact Coalition (Coalición de Impacto en Salud Comunitaria) y el CORE Group, y redes establecidas por financiadores intermediarios como AJWS. Estos grupos ya cuentan con relaciones duraderas con socios locales y una trayectoria comprobada de impacto sostenido.
Los financiadores también pueden redoblar su apoyo a sus beneficiarios actuales. Por ejemplo, en marzo de 2025, The Launders Trust renovó el financiamiento a Edesia Nutrition y al Solar Electric Light Fund, dos organizaciones profundamente afectadas por los recortes a la cooperación internacional. Además, la fundación se ha propuesto otorgar fondos plurianuales para gastos operativos generales a nuevos beneficiarios y buscar mecanismos para incentivar la inversión por parte de los gobiernos. Mientras tanto, han surgido diversas iniciativas como resultado del diálogo con socios sin fines de lucro, tales como talleres virtuales de capacitación sobre finanzas y procuración de fondos, encuentros para intercambiar estrategias y recursos, y sesiones de escucha en las que el personal y los directivos de la fundación aprenden de sus beneficiarios.
Cubrir el vacío
La infraestructura de salud en muchos PIBM ha dependido históricamente de la asistencia exterior. Los drásticos recortes de financiamiento implican que enfermedades como el VIH y la tuberculosis resurgirán en lugares donde ya estaban controladas, que las enfermedades emergentes serán más difíciles de combatir, y que la lucha contra las enfermedades crónicas perderá promotores claves. Puesto que las enfermedades no reconocen fronteras, la vulnerabilidad de estos países nos hace más vulnerables a todos.
La filantropía puede y debe ayudar a mitigar estas amenazas ahora mismo mediante la colaboración con líderes locales, el uso de inversiones plurianuales y el aprovechamiento de las redes relacionales. El dinero está disponible. Los expertos en salud están listos. Si los financiadores esperan a que se den las condiciones perfectas, perderán la oportunidad de salvar vidas. Si actúan con valentía, podrán aprovechar esta oportunidad.
- CAITLIN ELIZABETH ORTH es directora ejecutiva del Ruth and Hal Launders Charitable Trust, una fundación familiar privada dedicada a abordar las causas estructurales del hambre y la falta de vivienda, tanto en Estados Unidos como a nivel global. Orth es becaria del programa Presidential Leadership Scholars 2025 y asesora certificada 21/64.
- SHARI TURITZ es vicepresidenta de programas de American Jewish World Service. Turitz cuenta con más de 25 años de experiencia en el desarrollo de programas de financiamiento para movimientos sociales, fortalecimiento de capacidades e incidencia, bajo un enfoque de filantropía basada en la confianza
- DOCTOR JOEL SAWADY es docente en la Facultad de Medicina de Harvard y médico de atención primaria en la Cambridge Health Alliance. Ha colaborado durante 23 años con la organización comunitaria sin fines de lucro Asociación de Campesinos Para El Desarrollo Humano en El Salvador, y es becario del programa Presidential Leadership Scholars 2025.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review.
Traducción del artículo Global Health Philanthropy in the Post-Aid Era por Ángela Mariscal.
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