Cómo las segundas carreras profesionales de los adultos mayores pueden ayudar a los lugares de trabajo sin fines de lucro a integrar personas de todas las edades y a beneficiarse de la mentoría multigeneracional.
Muchos profesionales con experiencia desean seguir trabajando en los años e incluso décadas posteriores a la edad tradicional de jubilación. Quieren mantenerse activos y productivos y, en muchos casos, necesitan seguir obteniendo ingresos. Muchos también desean aplicar sus habilidades a nuevas funciones que tengan un mayor significado personal y un mayor impacto social. De hecho, investigadores de Stanford descubrieron que el 31% de los adultos de entre 50 y 92 años (unos 34 millones de personas) «identifican, priorizan, adoptan y persiguen activamente metas que son personalmente significativas y que contribuyen al bien común».
Al mismo tiempo, las organizaciones sin fines de lucro necesitan trabajadores con experiencia en áreas como la tecnología, la mercadotecnia, la planificación estratégica y la recaudación de fondos, pero a menudo les cuesta encontrar o costear candidatos adecuados. También pueden beneficiarse de trabajadores que cuenten con resiliencia, buen criterio, habilidades de comunicación y de resolución de problemas; cualidades que, según los estudios, pueden aportar los empleados de mayor edad. Dada la prevalencia de empleados más jóvenes en las organizaciones sin fines de lucro (el 48,4% tiene menos de 40 años) y de personal sin experiencia previa en puestos de liderazgo en el sector, los profesionales con experiencia también pueden desempeñar el papel de mentores.
Dar un nuevo uso a habilidades probadas
El concepto de «reutilizar» la experiencia corporativa en beneficio de buenas causas y de las nuevas generaciones de líderes no es nuevo. Desde hace mucho tiempo, los líderes con experiencia se han desempeñado como asesores y miembros de juntas directivas de escuelas y organizaciones benéficas. En 1964, SCORE fue una de las primeras organizaciones sin fines de lucro en poner la experiencia de profesionales corporativos jubilados a disposición de emprendedores de pequeñas empresas que necesitaban mentores. Y en 1978, un grupo de líderes empresariales de Chicago fundó el Executive Service Corps para llevar la experiencia corporativa al sector sin fines de lucro. Hoy en día, los miembros del grupo ofrecen servicios gratuitos o a bajo costo de consultoría, coaching y facilitación a unas 150 organizaciones sin fines de lucro.
Desde entonces, instituciones como la Iniciativa de Carreras Avanzadas de la Universidad de Minnesota han creado programas para ayudar a los profesionales jubilados a encontrar un nuevo propósito, una comunidad y empleos de impacto social, al tiempo que integran a personas de todas las edades en la educación superior. Otras, como Ageless Innovators y CIRKEL, ofrecen oportunidades de mentoría compartida que tienden puentes entre generaciones con el objetivo de impulsar las carreras profesionales.
En Encore.org, una organización sin fines de lucro dedicada a conectar a personas de diferentes generaciones, creamos el programa Encore Fellows para poner en contacto a profesionales con experiencia que se encuentran al final de sus carreras con organizaciones sin fines de lucro que necesitan sus habilidades y talento. Este programa de pasantías para personas de mediana edad integra de manera intencional a personas de diferentes edades en el sector sin fines de lucro, beneficiando tanto a los profesionales mayores que buscan una segunda carrera, como a sus colegas más jóvenes y a sus organizaciones.
Los becarios de Encore suelen recibir estipendios de entre 20,000 y 25,000 dólares (según las variaciones regionales) por 1,000 horas de trabajo durante un período de hasta un año. A lo largo de los años, varias empresas han cubierto los costos de una beca Encore para jubilados o para empleados que abandonan la empresa durante despidos masivos o reestructuraciones. Organizaciones sin fines de lucro y en ocasiones fundaciones han pagado los costos de otros becarios.
Desde su creación en 2009, más de 2,000 personas han participado como becarios en 50 áreas metropolitanas de todo Estados Unidos, prestando más de 2 millones de horas de servicio a una fracción de su valor de mercado. El programa ha logrado facilitar la transición al sector sin fines de lucro. Alrededor del 60% de los becarios permanecen en la organización sin fines de lucro que los acogió en alguna capacidad como empleados, consultores o miembros de la junta directiva, y algunos siguen trabajando allí durante años.
Por ejemplo, tras una carrera de 23 años en Hewlett-Packard, donde ocupó, entre otros cargos, el de vicepresidente de servicios ejecutivos y remuneración, James Otieno se unió a la Fundación Educativa de Silicon Valley como uno de los primeros becarios del programa Encore. Cuando finalizó su beca, el entonces director general, Muhammed Chaudhry, lo contrató como vicepresidente de alianzas, estrategia y tecnología. Otieno «camina sobre el agua», declaró Chaudhry al Mercury News. Otieno trabajó durante varios años en la organización sin fines de lucro, liderando los esfuerzos para elaborar un plan estratégico de cinco años y, con frecuencia, asesorando a su jefe y a sus colegas más jóvenes. Cuando se fue, fundó su propia fundación para crear oportunidades educativas para mujeres y niños en su Kenia natal y en el vecino Sudán.
Ampliar la integración intergeneracional en el sector social
Si se hace bien, las organizaciones que buscan incorporar diversidad etaria o poner en marcha su propio programa de integración intergeneracional no solo pueden aumentar el desempeño organizacional, sino también ir eliminando los prejuicios relacionados con la edad y aumentar la diversidad racial. Además, al incorporar flexibilidad y apertura hacia nuevas soluciones, pueden posicionar las iniciativas de integración intergeneracional para que se amplíen a mayor escala. A continuación, presentamos cinco conclusiones de nuestro trabajo.
1. Los equipos multigeneracionales benefician a todo tipo de organizaciones.
La mayoría de los programas formales de diversidad, equidad e inclusión no incluyen la diversidad de edades como objetivo. Sin embargo, el valor de los equipos multigeneracionales es cada vez más evidente. Por ejemplo, una encuesta reciente de la AARP realizada a 6,000 empleadores de todo el mundo reveló que «el 83% de los líderes empresariales afirma que las plantillas multigeneracionales son clave para el crecimiento y el éxito a largo plazo de sus empresas». Y, según un análisis publicado en la revista de la Asociación Americana de Psicología, los gerentes encuestados por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos informaron que la diversidad de edades contribuía positivamente al desempeño organizacional. Como escribió el periodista de negocios Jonathan Burton en MarketWatch a principios de este año:
Los trabajadores de más edad son muy valiosos. Aportan sensatez, equilibrio y perspectiva a una organización. Suelen permanecer en la empresa más tiempo que sus colegas que cambian constantemente de trabajo y buscan ascender rápidamente. Por lo general, los empleados de más edad no buscan ascensos y ven a sus compañeros más jóvenes no como una amenaza, sino como una oportunidad para ofrecerles orientación. Además, las investigaciones demuestran que cuando una empresa facilita el intercambio de ideas e iniciativas entre generaciones, mejoran tanto su productividad y rentabilidad como la moral de los trabajadores.
Incluso en organizaciones donde las ganancias no son el objetivo principal, los equipos multigeneracionales demuestran ser valiosos. Una de las razones es que el aprendizaje fluye en ambos sentidos a lo largo del espectro de edades. Cuando Kathleen Kostrzewa, miembro de Encore, se unió al Programa de Maestros de STEM de EnCorps el año pasado, por ejemplo, aportó experiencia en TI corporativa y desarrollo de negocios, además de diversidad generacional. “Kathy tiene décadas de experiencia y ofrece a nuestro equipo consejos sabios y una perspectiva diferente”, dijo Bethany Orozco, de 34 años, directora nacional de reclutamiento y comunicaciones del grupo. «Ha podido ayudarnos a tomar distancia, pensar de manera más estratégica y estandarizar los procesos y procedimientos». Por su parte, Kostrzewa dijo de sus colegas más jóvenes: «[Ellos] me mantienen al día [y] me ayudan a mantenerme alerta».
2. La discriminación por edad sigue siendo una barrera, incluso en el sector sin fines de lucro.
En Estados Unidos, una encuesta de 2018 reveló que el 61% de los adultos mayores de 45 años ha sido testigo o ha sufrido discriminación por edad en el lugar de trabajo. Y una encuesta realizada a más de 83,000 personas en 57 países, publicada el año pasado, indicó que «una de cada dos personas tenía actitudes moderadamente o muy discriminatorias hacia las personas mayores».
El sector sin fines de lucro tampoco es una excepción. Aunque aún no hemos conocido a ningún líder de una organización sin fines de lucro que diga que no le interesa incorporar a trabajadores mayores a sus equipos, hemos hablado con muchos que expresan preocupaciones sobre los trabajadores mayores que reflejan discriminación por edad. Entre ellas se incluyen dudas sobre sus habilidades tecnológicas y su capacidad para escuchar y aprender, así como la supuesta incomodidad de supervisar a empleados que son décadas mayores que ellos mismos.
Los líderes de las organizaciones sin fines de lucro también suelen dar por sentado que los empleados de más edad —en particular aquellos cuya experiencia laboral principal ha sido en el sector con fines de lucro— no encajarán. Esto dificulta la tarea de convencimiento, tanto para los posibles patrocinadores de los becarios como para las organizaciones sin fines de lucro que podrían beneficiarse de trabajar con ellos. Nosotros respondemos con historias de los muchos becarios que se han integrado perfectamente, testimonios de los líderes que los contrataron y este hallazgo: el 95% de todas las organizaciones anfitrionas afirma que los becarios de Encore «aportaron ideas, herramientas y experiencia valiosas».
3. Las iniciativas de divulgación genéricas no generan diversidad racial. Los candidatos a las becas Encore provenían originalmente
principalmente de empresas de tecnología que ofrecían la beca como un beneficio de jubilación. Como era de esperarse, el grupo de empleados de mayor edad del sector tecnológico era y sigue siendo en gran parte blanco y asiático-estadounidense, al igual que la mayoría de las personas interesadas en convertirse en becarios Encore. En los primeros tiempos, nunca le hicimos hincapié a nuestras empresas colaboradoras en el valor (tanto para los empleadores como para el programa) de encontrar formas de atraer a jubilados de otras etnias. Si hubiéramos tenido como objetivo la diversidad racial desde el primer día, nuestro grupo de participantes sería mucho más diverso de lo que es ahora, pero estamos avanzando.
Hoy en día, estamos comprometidos con promover la diversidad entre los solicitantes de las becas y las organizaciones anfitrionas. Ahora contamos con un equipo más diverso en términos raciales y nos estamos acercando a organizaciones dirigidas por personas de color para establecer relaciones. También estamos haciendo hincapié ante los financiadores en que nos interesa colocar a becarios de color en organizaciones beneficiarias diversas. Y estamos diseñando becas que aborden los problemas que enfrentan las comunidades de color.
Recientemente diseñamos un programa de becas, por ejemplo, para ayudar a AARP a aumentar su presencia en la comunidad afroamericana, y se seleccionó a Harriette Cole, una periodista, autora y coach afroamericana, para desarrollar e implementar programas dirigidos a este público. «Harriette se ha convertido rápidamente en un miembro consolidado y valioso de nuestro equipo», dijo Edna Kane-Williams, vicepresidenta sénior de
liderazgo multicultural de AARP. «Sus ideas y conocimientos sobre relaciones públicas y estrategia de comunicación nos han ayudado mucho a elevar el nivel en cuanto al alcance y el impacto de nuestro trabajo. Es un verdadero honor para nosotros contar con alguien de su calibre trabajando con nosotros. ¡Qué regalo!»
4. La flexibilidad en los aspectos secundarios puede dar sus frutos.
Basándose en las lecciones aprendidas de Dennis Wagner y la campaña «100,000 Lives», el Billions Institute capacita a los líderes del sector social para que «sean estrictos con los objetivos, pero flexibles en todo lo demás». Crear una fuerza de talento multigeneracional puede ayudar a que el sector de impacto social sea más resiliente y escalable, pero llegar a ese punto requiere flexibilidad.
La pandemia es un buen ejemplo de ello. Cuando se desató la COVID-19, introdujimos programas de pasantías más cortos, ofreciendo a las organizaciones sin fines de lucro pasantes de Encore que podían trabajar tan solo 250 horas (en lugar de las 1,000 horas habituales) a tarifas reducidas. También ofrecimos programas de pasantías 100 por ciento virtuales. Esta estrategia fue necesaria para proteger a los pasantes de la exposición al virus, pero también nos permitió encontrar el mejor talento disponible en cualquier lugar para cada puesto. Como resultado, colocamos a casi tantos pasantes en 2020 como en años anteriores.
5. La innovación no debe seguir un solo camino, sino muchos.
Buscamos constantemente nuevas formas de asignar a los becarios para ayudar a resolver problemas en el sector sin fines de lucro. Si bien nuestro modelo actual ha demostrado ser eficaz, tiene ciertas limitaciones. Debemos preguntarnos: ¿Tendría éxito un
modelo que ofreciera a personas con experiencia y talento becas de menor duración, pero sin un estipendio remunerado? ¿Existen modelos nuevos, totalmente pro bono, para desplegar talento experimentado frente a necesidades sociales urgentes que puedan ser igualmente atractivos e impactantes? ¿Qué tal un programa definido desde el inicio como intergeneracional, que reclute tanto a profesionales más jóvenes como a mayores para que trabajen juntos en una causa común?
Algunas de las preguntas que hemos planteado han servido como excelentes puntos de partida para nuevas iniciativas. Por ejemplo: ¿Pueden los becarios de Encore ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a aprovechar el talento de más personal y voluntarios mayores de 50 años? Nos asociamos con la Alianza para Familias y Comunidades Fuertes para averiguarlo, incorporando a becarios de Encore en las organizaciones miembros de la Alianza para que se enfocaran en el reclutamiento. ¿Pueden los becarios de Encore marcar la diferencia en el ayuntamiento? Nos asociamos con la ciudad de San José, colocando a becarios de Encore en el gobierno municipal para encontrar nuevas formas de unir a las generaciones. Más recientemente, un becario de Encore fue fundamental para ayudar a la ciudad a lanzar un programa de mentoría en el que adultos mayores emparejan a jóvenes desfavorecidos de entre 14 y 29 años con jóvenes profesionales para mantener conversaciones sobre carreras profesionales.
Conclusión
El creciente interés de las organizaciones sin fines de lucro en que las personas mayores asuman funciones que aprovechen su talento, sus perspectivas y su experiencia probablemente dará lugar a lugares de trabajo con mayor integración intergeneracional. Los beneficios para las personas mayores que se incorporan al sector, para los adultos más jóvenes que ya forman parte de él y para las personas a las que atienden son evidentes.
Seguiremos explorando opciones para aprovechar el talento de las personas mayores que desean marcar la diferencia, al tiempo que promoveremos la integración intergeneracional en el sector sin fines de lucro. Además, alentaremos a otras organizaciones sin fines de lucro que podrían beneficiarse de la incorporación de personal con experiencia a que hagan lo mismo.
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Autores:
- Jim Emerman (@jemerman) es vicepresidente y director nacional de Encore Fellowships en Encore.org. Dirigió el Premio Purpose en Encore.org y anteriormente trabajó como director de operaciones en la Sociedad Estadounidense sobre el Envejecimiento.
- Gina Cassinelli, una de las primeras 10 becarias de Encore, ahora dirige el programa de becas Encore en el área de la Bahía de San Francisco. Anteriormente trabajó en Hewlett Packard Company durante 26 años (antes de la escisión en HPE y HP Inc.), donde ocupó varios cargos ejecutivos, entre ellos el de vicepresidenta de mercadotecnia de Technology Systems Group Enterprise Partners.
- Greg Burnett dirige el programa Encore Fellowships en Nueva York. Tras una carrera de 35 años como profesional de negocios en IBM, se desempeñó como miembro del programa Encore Fellowships en el Ejército de Salvación de Stamford y Norwalk, Connecticut.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en 2021.
- Traducción del artículo The Power of Multigenerational Teams in the Social Sector por Ángela Mariscal.
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