Mediante la comprensión de estos diez modelos de financiamiento, los líderes de organizaciones sin fines de lucro pueden aprovechar la valiosa experiencia de las empresas con fines de lucro para entablar conversaciones claras y concisas sobre estrategias financieras a largo plazo.
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El dinero es un tema constante de conversación entre los líderes de organizaciones sin fines de lucro: ¿Cuánto dinero necesitamos? ¿Dónde lo podemos encontrar? ¿Por qué no contamos con más? Durante tiempos económicos difíciles, este tipo de preguntas se vuelven más frecuentes y apremiantes. Desafortunadamente, no hay respuestas disponibles de manera inmediata. Esto se debe a que los líderes de organizaciones sin fines de lucro están enfocados en crear programas en vez de encontrar fuentes de financiamiento para sus organizaciones y, además, los filántropos a menudo no comprenden del todo el impacto (y las limitaciones) que tienen sus donativos.
Esta confusión financiera acarrea consecuencias ya que, cuando las organizaciones sin fines de lucro y las fuentes de financiamiento no están bien coordinadas entre sí, el dinero no será dirigido a las áreas donde pueda tener un mayor impacto. Como resultado, programas prometedores son suprimidos, sufren recortes o jamás son emprendidos. Además, cuando hay escasez de dinero, es más probable que se dé una lucha caótica por la recaudación de fondos.1
En contraste, en el mundo de las empresas con fines de lucro existe un mayor grado de claridad sobre los asuntos financieros, esto es particularmente cierto cuando se entiende cómo es que operan los diferentes negocios. Este entendimiento puede ser condensado en un conjunto de principios conocidos como modelos de negocios. Aunque no existe una lista definitiva de modelos corporativos de negocios, 2 sí hay un consenso sobre lo que significan, de tal manera que los inversionistas y los ejecutivos puedan entablar conversaciones que les permitan perfeccionar la estrategia de cualquier compañía. Por ejemplo, cuando una persona dice que una compañía es un “proveedor de bajo costo” o un fast follower (imitador)*, está haciendo evidente cuál es el perfil mediante el cual opera dicha compañía. De manera parecida, al declarar que una compañía está usando el modelo de “el cebo y el anzuelo” * se está describiendo un tipo de relación con el cliente la cual se mantiene más allá del producto en cuestión.
El valor de esta nomenclatura de modelos permite a los líderes de los negocios declarar rápida y claramente cómo van a tener éxito en el mercado y, también, permite a los inversionistas interrogar con mayor facilidad a los ejecutivos sobre la manera de obtener ganancias. Este ir y venir incrementa las posibilidades de éxito de los negocios, ya que los inversionistas obtienen ganancias además de que todos aprenden de sus experiencias.
El mundo de las organizaciones sin fines de lucro rara vez entabla conversaciones claras y concisas acerca de las estrategias a largo plazo para recaudar fondos, esto se debe principalmente a que nunca han sido claramente definidos los diferentes tipos de financiamiento que alimentan estas organizaciones.3 Más que una carencia de lenguaje, esto representa, y resulta, en una falta de comprensión y de pensamiento claro.
Por medio de esta investigación, hemos identificado 10 modelos que son comúnmente usados por las organizaciones sin fines de lucro más grandes de los Estados Unidos. Nuestra intención no es prescribir un solo enfoque a seguir para las organizaciones sin fines de lucro, sino ayudar a sus líderes a que articulen, con mayor claridad, los modelos que ellos consideren sean los más indicados para apoyar el crecimiento de sus organizaciones, además de que usen dicho conocimiento para examinar el potencial y las restricciones asociadas con tales modelos.
Los beneficiarios no son clientes
Una de las razones por las cuales el sector sin fines de lucro no ha desarrollado su propio léxico de modelos de financiamiento se debe a que dirigir una empresa sin fines de lucro es generalmente más complicado que manejar una empresa con fines de lucro del mismo tamaño. Cuando un negocio con fines de lucro encuentra una manera de crear valor para sus clientes, entonces ha encontrado su fuente de ingresos, debido a que el cliente paga por el valor. En el sector sin fines de lucro esta condición no es válida salvo en contadas excepciones. Cuando una organización sin fines de lucro encuentra la manera de crear valor para su beneficiario (por ejemplo, integrar a un exconvicto a la sociedad o salvar a las especies en peligro de extinción), esto no significa que haya encontrado su motor económico. Este es un proceso aparte.
J. Gregory Dees, profesor en negocios de la Universidad Duke, en su trabajo sobre emprendimiento social, describe la necesidad de entender la propuesta de valor del donante y la propuesta de valor del destinatario. Clara Miller, directora ejecutiva de la Nonprofit Finance Fund, ha escrito acerca de este dilema de manera destacable. Señala que todas las organizaciones sin fines de lucro se encuentran en dos “negocios”: uno se relaciona con el programa de actividades y el otro tiene que ver con la recaudación de “subsidios” caritativos.
Esta distinción entre el beneficiario y el donante da como resultado que los aspectos críticos de los modelos de financiamiento de las organizaciones sin fines de lucro (y su consecuente vocabulario) requieran ser entendidos de manera distinta de aquellos del mundo con fines de lucro. Por tal razón es que usamos el término modelo de financiamiento en vez de modelo de negocios para describir este esquema. Un modelo de negocios incorpora opciones acerca de una estructura de costos y una propuesta de valor al beneficiario. Un modelo de financiamiento, sin embargo, se enfoca solo en los recursos, no en los programas y los servicios que se ofrecen a los beneficiarios.
Todos los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro pueden usar estos diez modelos de financiamiento para mejorar su gestión y recaudación de fondos, pero, cuando las organizaciones sin fines de lucro crecen, la utilidad de estos modelos aumenta. Existen muchas maneras de obtener 1 millón de dólares al año, algunas de las cuales se pueden improvisar durante el proceso. Sin embargo, existen menos avenidas una vez que las organizaciones tratan de obtener de 25 a 50 millones de dólares o más al año. Disminuye el número potencial de personas que toman decisiones, quienes pueden autorizar gastos de grandes cantidades de dinero (o necesitan obtenerse en masse), y los factores que motivan a decir “sí” a quienes toman estas decisiones están más establecidos (o tal vez no puedan ser influenciados por algún carismático líder de una organización sin fines de lucro).
Nuestra investigación sobre grandes organizaciones sin fines de lucro lo confirma. En un estudio reciente, hemos identificado 144 organizaciones sin fines de lucro, creadas desde 1970, que han crecido a 50 millones de dólares o más al año.4 Cada una de estas organizaciones creció más debido a la búsqueda de recursos específicos de financiamiento, con frecuencia enfocadas en una fuente particular de fondos, con la cual unieron sus esfuerzos para apoyar sus particulares tipos de trabajo. Cada una había diseñado habilidades internas altamente profesionales de recaudación de fondos enfocadas a sus fuentes. En otras palabras, cada una de las organizaciones sin fines de lucro más grandes tuvo un modelo de financiamiento bien desarrollado.
Mientras más grande es la cantidad de recursos necesitados, más importante será seguir los mercados de financiación preexistentes, donde haya personas que tomen decisiones con motivaciones establecidas. Los grupos grandes de donadores individuales, por ejemplo, están ya unidos por preocupaciones comunes sobre varios problemas, como la investigación para el cáncer de mama y, por citar otro ejemplo, los principales fondos de financiación del gobierno ya tienen objetivos específicos, como el del sistema de guarda y custodia. Aunque una empresa sin fines de lucro que necesita unos pocos millones de dólares anualmente pueda convencer a un grupo de fundaciones o individuos pudientes para que la apoyen con algún objetivo que no se ha priorizado con anterioridad, puede que sea distinto para una organización sin fines de lucro que trata de obtener cientos de millones de dólares por año, ya que casi nunca lo logrará.
Esta situación no indica que los mercados de financiamiento son estáticos, no lo son. El primer Día de la Tierra, en 1970, coincidió con una gran expansión en donaciones para las causas ambientales; la hambruna de Etiopía en 1984 y 1985 provocó un incremento evidente en el apoyo a la ayuda internacional; y la concientización sobre la crisis educativa de los Estados Unidos a finales de los ochenta sentó las bases para la financiación de escuelas subvencionadas. Sin embargo, no es posible predecir los cambios y, por lo tanto, no se puede depender de los mismos como fuente de financiamiento. Además, estos cambios fueron el producto o la culminación de complejos eventos nacionales e internacionales, y no son solo el resultado del trabajo de una organización sin fines de lucro.
En 2007, Earl Martin Phalen, cofundador de BELL, una organización educativa para actividades extracurriculares de verano, sintetizó su experiencia ante un grupo de líderes sin fines de lucro y capturó bien los beneficios de dicha intención: “Nuestra estrategia de financiamiento era ‘juntemos más dinero este año que el pasado’ y siempre estábamos inseguros de dónde estaríamos. Entonces, pensamos seriamente sobre nuestro modelo e identificamos un tipo de fondo gubernamental vigente que se acoplaba a nuestro trabajo. Aunque requirió algunos cambios en el programa para que funcionara, ahora, por medio de este enfoque, cubrimos de manera consistente un 70 % de nuestros costos en cualquier localidad”.
Diez modelos de financiamiento
Desarrollar un esquema para financiar organizaciones sin fines de lucro presenta sus retos. Para ser útiles, los modelos no pueden ser ni muy generales ni muy específicos. Por ejemplo, una clínica comunitaria que atiende pacientes cubiertos por Medicaid y una organización sin fines de lucro que realiza proyectos de desarrollo apoyada por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, reciben ambas sustento del gobierno; sin embargo, el de tipo de fondos que obtienen y las personas que toman las decisiones que controlan estos fondos son muy diferentes. Agrupar a ambas organizaciones en el mismo modelo no sería útil, pero, de igual manera, si se designara un modelo aparte para las organizaciones sin fines de lucro que reciben fondos federales bajo el Título I SES (Servicios Educativos Suplementarios), tampoco sería un modelo que pudiera ser aprovechado.
Al final, nos fijamos en tres parámetros para definir nuestros modelos de financiamiento: la fuente de los fondos, el tipo de personas que toman las decisiones y las motivaciones de dichas personas. (Ver “Identificación de modelos” abajo.) Estos parámetros nos permitieron identificar diez diferentes modelos de financiamiento a un nivel que es relevante por su amplitud pero que define opciones reales.
Es interesante aclarar que, si bien creímos que habría otros modelos de financiamiento más, al final no aparecieron. Por ejemplo, un modelo posible era que los apoyos vinieran de empresas rentables pero con actividades distintas o que no se relacionaran con la misión principal de las organizaciones sin fines de lucro. Otro modelo posible era que las organizaciones sin fines de lucro operaran según el modelo de cuota por servicio ya fuera en la modalidad de prestación de servicio entre empresas o en el trato directo con el cliente, esto sin que hubiera una recaudación adicional de fondos (ya fuera de miembros o de beneficiarios anteriores) y que tampoco contaran con apoyo gubernamental subyacente. Aunque existen algunas organizaciones sin fines de lucro que subsisten con estos enfoques de financiamiento, éstas no estuvieron presentes dentro de las organizaciones sin fines de lucro que estudiamos. Creemos, al parecer, que esos tipos de enfoques no se prestan para ser usados a gran escala y tampoco presentan una ventaja sostenida a las organizaciones sin fines de lucro sobre las entidades lucrativas.
A continuación, presentamos las descripciones de los diez modelos de financiamiento, junto con los perfiles de las organizaciones sin fines de lucro que representan cada modelo. Los modelos están ordenados según el tipo de financiador dominante. Los tres primeros modelos (Conexión sincera, Construcción de beneficiarios y Motivador de miembros) generalmente reciben financiación de muchas donaciones individuales. El siguiente (Gran apostador) es financiado principalmente por un individuo o por pocos individuos o fundaciones. Los siguientes tres (Proveedor de servicio público, Innovador de políticas y Agente de beneficiarios) tienen apoyo del gobierno. Otro modelo (Reciclador de recursos) recibe sus apoyos principales de fondos corporativos. Los últimos dos modelos (Creador de mercado y Nacionalizador local) reciben financiamiento de diversas fuentes.
1. Heartfelt Connector (Conexión sincera) | Algunas organizaciones sin fines de lucro, como la fundación Make-a-Wish, tienen un crecimiento al enfocarse en causas que resuenan con preocupaciones ya existentes y que un gran número de personas pueda tener en cualquier nivel socioeconómico; además han creado una vía más estructurada para que estas personas puedan ser vinculadas donde previamente no habían podido hacerlo. Las organizaciones sin fines de lucro que adoptan esta estrategia usan el modelo de financiamiento llamado Conexión sincera. Algunas de las causas más populares son las que tienen que ver con el medio ambiente, cuestiones internacionales y de investigación médica. Cabe destacar que son diferentes a las organizaciones sin fines de lucro que recurren a individuos con determinadas creencias religiosas, o con particulares inclinaciones políticas, o con ciertos intereses deportivos, con el fin de formar organizaciones que les permitan expresar sus intereses. La Conexión sincera trata de construir conexiones directas entre los voluntarios a través de eventos especiales de recaudación de fondos. La fundación Susan G. Komen es otro ejemplo de una organización sin fines de lucro que utiliza el modelo de Conexión sincera. Fue establecida en 1982 y trabaja con una cadena de 125 afiliados con quienes busca erradicar el cáncer de mama como una enfermedad potencialmente mortal. Para lograrlo, esta fundación ofrece financiamiento para becas de investigación, apoyos a proyectos de educación, detección y tratamiento en comunidades alrededor del mundo y educación a mujeres sobre la importancia de la detección temprana de dicha enfermedad. Es importante mencionar que la misión de la fundación resuena en muchas mujeres, a pesar de que el trabajo que se realiza puede no resultar en un beneficio directo para todas. Entre 1997 y 2007, la atracción de dinero de la fundación Komen creció de 47 millones a 334 millones. El promedio de las donaciones individuales es pequeño, cerca de 33 dólares, pero los esfuerzos de la recaudación de fondos de la fundación han sido guiados por su habilidad para alcanzar una mayor base de apoyo. La Carrera por la Cura Susan G. Komen es su medio de atracción más importante. La fundación y sus afiliados celebran cerca de 120 carreras cada año con las que congregan a más de un millón de participantes. Estos eventos no solo permiten a los individuos donar dinero, sino que también tratan de involucrar a nuevos voluntarios para que formen equipos, o para solicitar donaciones y para que participen en la experiencia de la carrera. Los líderes de empresas sin fines de lucro que estén considerando el modelo de Conexión sincera para la recaudación de fondos deben preguntarse lo siguiente:
- ¿Hay una cantidad substancial de personas que han demostrado interés por financiar causas de esta esfera?
- ¿Podemos comunicar, simple y concisamente, aquello que hace atractivo a nuestra organización sin fines de lucro?
- ¿Existe un camino natural para atraer e involucrar a un gran número de voluntarios?
- ¿Tenemos o podemos desarrollar, las capacidades internas para intentar un alcance más amplio, al menos en un área geográfica?
2. Beneficiary Builder (Constructor de beneficiarios) | Algunas organizaciones sin fines de lucro, como la Clínica Cleveland, reciben reembolsos por los servicios que proveen a individuos específicos, pero el principal apoyo radica en las donaciones que reciben de personas que, en el pasado, se han beneficiado de sus servicios. Al modelo que estas organizaciones utilizan lo hemos llamado: Constructor de beneficiarios. Los dos mejores ejemplos de este modelo son los hospitales y universidades. Generalmente, la gran mayoría de los fondos para estas organizaciones sin fines de lucro provienen de las cuotas que los beneficiarios pagan por los servicios que estas organizaciones brindan, pero estas cuotas no cubren el costo total de los beneficios recibidos. Como resultado, estas organizaciones tratan de construir relaciones a largo plazo con las personas que se han beneficiado, para que provean un apoyo suplementario, de allí el nombre de Constructor de beneficiarios. Aunque estas donaciones tienden a ser más pequeñas en relación con las cuotas aportadas (en promedio 5% aproximadamente para hospitales y 30% para universidades privadas), son una vital fuente de ingresos para financiar proyectos importantes como la construcción, la investigación y la provisión de fondos. Los donantes muchas veces se ven motivados a dar dinero porque creen que el beneficio que recibieron cambió sus vidas. Las organizaciones que usan un modelo de Constructor de beneficiarios tienden a obtener la mayor parte de su apoyo caritativo por medio de donaciones importantes. La Universidad de Princeton es otro ejemplo de una organización sin fines de lucro que usa este modelo. Esta universidad ha sabido incentivar las donaciones entre su alumnado ya que tiene, en comparación con el resto de las universidades a nivel nacional, la tasa más alta en donaciones otorgadas por sus estudiantes, con un 59.2%. En 2008, más de 33,000 graduados donaron 43.6 millones de dólares a su alma mater. Como resultado de esta destreza para la recaudación de fondos, la Universidad de Princeton paga más del 50 por ciento de su presupuesto operativo gracias a las donaciones y ganancias de su patronato. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro que consideren el modelo de financiamiento de Construcción de beneficiarios deberán hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Nuestra misión crea un beneficio individual que también es percibido como un bien social importante?
- ¿Los individuos desarrollan una lealtad a la organización mientras reciben un beneficio individual?
- ¿Tenemos la infraestructura para llegar a los beneficiarios de una manera escalable?
3. Member Motivator (Motivador de integrantes) | Algunas organizaciones sin fines de lucro, como Saddleback Church, dependen de donaciones individuales y usan el modelo de financiamiento que hemos llamado Motivador de integrantes. Estos individuos (quienes son miembros de la organización) donan dinero porque el asunto es parte integral de su vida diaria y es algo de lo que obtienen un beneficio colectivo. Las organizaciones que usan el modelo del Motivador de miembros no crean la justificación para la actividad grupal; en cambio, se ponen en contacto con los miembros (y donadores) para ofrecerles apoyo en las actividades que ya procuran. Con frecuencia, estas organizaciones suelen estar involucradas en cuestiones religiosas, medioambientales, artísticas, culturales o de humanidades. La National Wild Turkey Federation (NWTF), que protege y expande el hábitat de los pavos salvajes y que promueve la cacería del mismo, es un ejemplo de un Motivador de integrantes. Atrae cazadores de pavo, quienes se benefician colectivamente del trabajo de NWTF, y, por lo tanto, se convierten en miembros leales y recaudadores de fondos. Los miembros locales de NWTF auspician más de 2000 banquetes cada año para el acopio de fondos, con los cuales recaudan casi el 80% de los ingresos anuales de la organización. Estos banquetes brindan múltiples oportunidades de donaciones: boletos de entrada (que cuestan alrededor de 50 dólares por persona e incluyen una membresía anual), compra de mercancía (que promedia más de 100 dólares por asistente) y boletos para rifas (con los cuales generan en promedio 16,000 dólares por banquete). La sede nacional de la NWTF suministra los premios para la rifa y la mercancía que se vende en estos banquetes locales y cada banquete reditúa un ingreso neto promedio de $10,000 dólares después de gastos. Una porción importante del dinero recaudado en la comunidad donadora, se usa para la conservación de la tierra y de los pavos. Los líderes de empresas sin fines de lucro que deseen considerar el modelo de Motivador de integrantes, deberán de hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Nuestros miembros sienten que las acciones de la organización los benefician directamente, incluso si los beneficios son colectivos?
- ¿Tenemos la habilidad de involucrar y administrar a nuestros miembros en las actividades de financiamiento?
- ¿Podemos comprometernos a permanecer fieles y en sintonía con nuestra afiliación principal, incluso si eso significa rechazar oportunidades de financiamiento y no perseguir actividades que no son bien recibidas por nuestros miembros?
4. Big Bettor (Gran apostador) | Hay algunas organizaciones sin fines de lucro, como el Instituto de Investigación Médica Stanley, que dependen de importantes subvenciones de parte de algunos individuos o fundaciones para que financien sus operaciones. Es por ello que llamamos Gran apostador a este modelo de financiamiento. A menudo, el principal donante también es el fundador, pues quiere abordar un problema que le es personal. Aunque las organizaciones que siguen el modelo Gran apostador a menudo cuentan con un importante respaldo financiero ya asegurado que les permite crecer de una manera rápida, puede haber otros casos en los que una organización existente obtiene el apoyo de un donador importante quien decide financiar un enfoque nuevo para resolver un problema. Las organizaciones sin fines de lucro que siguen el modelo de Gran apostador habitualmente están dedicadas a la investigación médica o a los problemas ambientales. Las principales razones por las cuales el modelo de Gran apostador puede atraer donaciones considerables son: el problema mencionado puede resolverse, potencialmente, con una fuerte inversión (por ejemplo, una cantidad grande de dinero puede llevar a que un instituto de investigación encuentre la cura de una enfermedad específica) o la organización usa un enfoque único y convincente para resolver un problema. La organización Conservation International (CI), cuya misión es el conservar la biodiversidad de la Tierra y demostrar que los humanos pueden vivir en armonía con la naturaleza, es un ejemplo de una organización sin fines de lucro que usa el modelo de financiamiento de Gran apostador. La habilidad de CI para identificar los lugares alrededor del mundo donde proteger un área de tierra puede tener un efecto importante en la preservación de la biodiversidad global ayuda a atraer donadores, quienes están dispuestos a contribuir con grandes cantidades de dinero para tener un impacto largo y duradero en la protección de la Tierra. La mayoría de las contribuciones de CI provienen de unos pocos donadores generosos. Las organizaciones sin fines de lucro que consideren usar el modelo de Gran Apostador deberán de hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Podemos crear una solución duradera y tangible para resolver un problema dentro de un marco de tiempo predecible?
- ¿Podemos declarar cómo usaremos este fondo a gran escala para lograr nuestros objetivos?
- ¿Algunas de las fundaciones o las personas más ricas del mundo estarán interesadas en nuestro problema y enfoque?
5. Public Provider (Proveedor de servicio público) | Muchas organizaciones sin fines de lucro, como la Fundación Success for All, trabajan con agencias gubernamentales para proveer servicios sociales esenciales, como vivienda, servicios humanos y educación, para los cuales el gobierno ha definido y asignado fondos previamente. Las asociaciones que proveen estos servicios usan el modelo de financiamiento llamado Proveedor de servicio público. En algunos casos, el gobierno subcontrata la función de proporcionar un servicio a terceros, pero establece requerimientos específicos para que las organizaciones sin fines de lucro puedan recibir el financiamiento, tales como formularios de reembolso o una solicitud de proceso de propuesta (RPF). Mientras crecen, los Proveedores de servicios públicos buscan otras fuentes de financiamiento para aumentar su financiamiento base. TMC (anteriormente conocido como Texas Migrant Council) apoya a niños y a sus familias en las comunidades migrantes e inmigrantes y es un ejemplo de una organización que usa el modelo de financiación del Proveedor de servicio público. Desde su creación en 1971, TMC aprovechó el programa del gobierno federal Head Start para financiar su labor inicial: ayudar a los niños a prepararse para la escuela con un énfasis en las necesidades bilingües y biculturales de las familias. Mientras TMC crecía, sus líderes buscaron reducir su dependencia de esta única fuente de financiamiento para identificar otros fondos gubernamentales. TMC ahora recibe fondos de una variedad de fuentes federales, estatales y locales. TMC ha ampliado su alcance fuera de Texas, al expandirse a otros siete estados adicionales y, además, ofrece programas nuevos, como alfabetización, cuidado prenatal y educación al consumidor. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro que consideren el modelo de financiamiento del Proveedor de servicios públicos deberán hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Es nuestra organización un socio natural para un programa gubernamental existente o incluso o incluso para otros más grandes?
- ¿Podemos demostrar que nuestra organización trabajará mejor que nuestros competidores?
- ¿Estamos dispuestos a asignar tiempo para garantizar la renovación de contratos de manera regular?
6. Policy Innovator (Innovador de políticas) | Algunas organizaciones sin fines de lucro, como Youth Villages, dependen del financiamiento gubernamental y usan el modelo de financiamiento conocido como Innovador de políticas. Estas organizaciones sin fines de lucro han desarrollado un método innovador que aborda problemáticas sociales que claramente no son compatibles con los programas de financiación gubernamentales. Usualmente, estas organizaciones consiguen el financiamiento gubernamental al presentar que sus métodos alternativos aportan soluciones más efectivas y menos caras que los programas existentes. (En contraste, los Proveedores de servicios públicos aprovechan los programas gubernamentales existentes para proporcionar fondos para los servicios que ofrecen.) HELP USA es un ejemplo de un Innovador de políticas. Esta organización sin fines de lucro provee hospedaje de transición para las personas que no tienen casa, y desarrolla sistemas de vivienda asequibles y permanentes para familias de bajos recursos. Andrew Cuomo (hijo del ex gobernador de Nueva York, Mario Cuomo) fundó HELP USA en 1986 como una alternativa ante el programa llamado “hoteles de beneficencia”, que pagaba hoteles a los indigentes en Nueva York a modo de vivienda. El enfoque innovador de HELP USA para atender la crisis de hospedaje surgió en una era en la cual el problema de indigencia era un problema público prominente y los financiadores gubernamentales estaban dispuestos a intentar un enfoque innovador. Como obtuvo apoyo inicial por parte de los representantes de gobierno al presentar su solución como la más efectiva y menos costosa, lo cual fue crítico durante la crisis fiscal de Nueva York. En 2007, los ingresos de HELP USA fueron de 60 millones de dólares, casi el 80% de los mismos provino de fuentes gubernamentales: la mitad fue apoyo federal y la otra mitad combinó el apoyo estatal y local. La organización operaba en las ciudades de Nueva York, Filadelfia, Las Vegas, Houston y Búfalo, NY. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro que consideren el modelo de Innovadores de políticas deberán preguntarse lo siguiente:
- ¿Proveemos un enfoque innovador que sobrepasa el estatus quo (en impacto y costo)? ¿Es suficientemente persuasivo para atraer los fondos gubernamentales que tienden a gravitar hacia las soluciones tradicionales?
- ¿Podemos presentar la evidencia de éxito de nuestro programa a los financiadores gubernamentales?
- ¿Estamos dispuestos y tenemos la capacidad de cultivar relaciones fuertes con las personas que toman decisiones y que apoyarán un cambio?
- ¿Está recibiendo presión el gobierno para revertir su estatus quo en este momento?
7. Beneficiary Broker (Agente de beneficiarios) | Algunas organizaciones sin fines de lucro, como la Iowa Student Loan Liquidity Corporation, compiten entre sí para proveer servicios respaldados o financiados por el gobierno para los beneficiarios. Las organizaciones sin fines de lucro que hacen esto usan el modelo de financiamiento que llamamos Agente de beneficiarios. Los Agentes de beneficiarios compiten en áreas como hospedaje, servicios de empleo, cuidado de la salud y préstamos a estudiantes. La libertad para escoger la organización de la cual desean obtener el servicio es lo que distingue a estas organizaciones sin fines de lucro de otros programas financiados por el gobierno. La Metropolitan Boston Housing Partnership (MBHP), una organización sin fines de lucro regional que administra los programas de vales de asistencia para el alquiler estatal y federal en 30 comunidades de Massachusetts, es un ejemplo de una organización sin fines de lucro que usa el modelo de financiamiento del Agente de beneficiarios. Desde el lanzamiento de dicha organización, en 1991, MBHP ha desarrollado una reputación confiable como proveedor de vales de vivienda para familias necesitadas. MBHP es el más grande proveedor de vales de vivienda en el área de Boston y atiende a más de 7,500 familias al programa de vivienda a la vez; también provee servicios relacionados, como educación y programas de prevención de la falta de vivienda. Más del 90% del ingreso de MBHP se deriva de las pequeñas cuotas administrativas que el estado provee como parte del programa de vales de vivienda; las corporaciones y las fundaciones suplementan el resto. Los líderes de las organizaciones sin fines de lucro que consideren el modelo de financiamiento del Agente de beneficiarios deberán hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Podemos demostrar al gobierno nuestra capacidad para hacer llegar los beneficios a los titulares de los vales con indicadores como tasas de asignación exitosas y retroalimentación satisfactoria de clientes?
- ¿Podemos desarrollar servicios adicionales que maximicen el valor del beneficio?
- ¿Podemos cumplir los reglamentos y los requisitos gubernamentales necesarios para ser proveedor de estos beneficios?
- ¿Podemos encontrar otras maneras de recaudar dinero para suplementar las cuotas que recibimos del programa de beneficios?
8. Resource Recycler (Reciclador de recursos) | Algunas organizaciones sin fines de lucro, como la Fundación AmeriCares, han crecido exponencialmente por medio de la recaudación de donaciones en especie de corporaciones e individuos y la distribución de tales bienes a quienes no hubieran podido adquirirlos en el mercado. Las organizaciones sin fines de lucro que operan bajo estos tipos de programas usan el modelo de financiamiento al que llamamos Reciclador de recursos. Los negocios desean donar recursos para evitar su desperdicio (por ejemplo: comida con una fecha de expiración) o porque el costo marginal de manufactura es mínimo y los productos distribuidos en el mercado no competirán con el productor (por ejemplo, los medicamentos en países en desarrollo). Aunque las donaciones en especie representan la mayor parte de las entradas para los Recicladores de Recursos, aún deben de obtener fondos adicionales para apoyar sus costos de operación. Los programas de comida, agricultura, medicina y nutrición, con un énfasis en el aspecto internacional, constituyen el área de operación de los Recicladores de Recursos. La Greater Boston Food Bank (TGBFB) es la organización más grande contra el hambre en Nueva Inglaterra y es un ejemplo de una organización sin fines de lucro que usa el modelo de financiamiento de Reciclador de Recursos. Esta organización distribuye anualmente cerca de 30 millones de libras de comida a más de 600 organizaciones locales que incluyen bancos de alimentos, comedores comunitarios, guarderías, centros de la senectud y los refugios para indigentes. TGBFB adquiere bienes de muchas maneras, principalmente de minoristas y fabricantes, también recibe excedentes de alimentos de restaurantes y hoteles. En 2006, el 53% de los ingresos de TGBFB fue apoyo en especie corporativo. El 23% de su presupuesto anual de TGBFB, en especie y en efectivo, proviene de programas federales y estatales que se usan para comprar comida para distribuir. El 25% restante está compuesto por donativos en efectivo hechos por individuos, que cubren los gastos generales y mejoras de capital. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro que consideren el modelo del financiamiento de Reciclador de Recursos deberán hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Tendremos una donación continua de los productos que donaremos?
- ¿Desarrollaremos la experiencia para estar al tanto de las tendencias de las industrias y para estar preparados para una posible fluctuación en donaciones?
- ¿Contamos con una estrategia para atraer efectivo para financiar las operaciones y los gastos generales?
9. Market Maker (Creador de mercado) | Algunas organizaciones sin fines de lucro, como la Trust for Public Land, proveen un servicio que incluye a un donador altruista y un pago que es motivado por fuerzas del mercado. Si una empresa rentable paga estos servicios, se arriesga a recibir una mala percepción, ya sea moral o legal. Las organizaciones sin fines de lucro que proveen estos servicios usan el modelo de financiamiento que hemos denominado Creador de mercado. La donación de órganos es un ejemplo donde opera el Creador de mercado: existe una demanda de órganos humanos, pero es ilegal venderlos. Estas organizaciones sin fines de lucro generan la mayoría de sus ingresos de las cuotas o donaciones que están directamente relacionadas con sus actividades, frecuentemente dentro del área de salud y enfermedades, pero también operan en el área de protección del medio ambiente (por ejemplo, conservación de suelos). La American Kidney Fund (AKF) es un ejemplo de una organización sin fines de lucro que usa el modelo del Creador de mercado. AKF fue fundada en 1971 para ayudar a pagar su diálisis a personas de bajos recursos que sufrieran de falla renal. Hoy en día, es la principal fuente de ayuda financiera para los pacientes que necesitan diálisis renal. En 2006, esta asociación proporcionó 82 millones de dólares anuales en subsidios a 63,500 pacientes de riñón (casi un 19% de todos los pacientes de diálisis). Antes de 1996, los proveedores de la salud estaban autorizados a pagar Medicare Part B y primas Medigap (aproximadamente un 20% del total de los costos) para los pacientes de diálisis más necesitados. En 1996, el gobierno federal revirtió la ley que lo permitía porque podría obligar al paciente a recibir diálisis de un proveedor en particular. La nueva ley dejó a miles de pacientes sin la posibilidad de pagar el tratamiento renal. AKF notó esta deficiencia y estableció un programa para resarcirla. Ahora AKF paga estas primas y permite que los pacientes continúen con su tratamiento. Los proveedores de salud y otras corporaciones son los principales donadores. Actualmente, AKF aplica los principios utilizados en su programa de diálisis renal para conseguir los productos farmacéuticos usados para tratar la pérdida de densidad ósea. Las organizaciones sin fines de lucro que consideren el modelo de financiamiento de Creador de mercado deberán hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Existe un grupo que tenga interés financiero en apoyar nuestro trabajo?
- ¿Existen razones éticas o legales por las cuáles sería más apropiado para una organización sin fines de lucro realizar los servicios?
- ¿Tenemos un programa confiable y un nombre de marca?
10. Local Nationalizer (Nacionalizador local) | Algunas organizaciones sin fines de lucro, como la Big Brothers Big Sisters of America, han crecido enormemente por medio de la creación de una red nacional de operaciones locales. Estas organizaciones sin fines de lucro usan el modelo de financiamiento llamado Nacionalizador local. Estas organizaciones se enfocan en asuntos que el gobierno no puede resolver de manera directa y que son importantes para la comunidad local como las escuelas pobres o los niños que requieren figuras adultas en sus vidas. La gran mayor parte del dinero para estos programas se recauda localmente, a menudo por individuos o donaciones corporativas y por medio de eventos especiales; pocos de los fondos provienen de agencias gubernamentales o cuotas. Aunque muy pocas operaciones locales exceden de 5 millones de dólares, la suma de todas las operaciones puede ser enorme. Teach for America (TFA) es un ejemplo de una organización sin fines de lucro que usa el modelo de financiamiento del Nacionalizador local. TFA recluta, entrena y ubica universitarios recientemente graduados en puestos docentes en las escuelas a nivel nacional. TFA fue fundada en 1989, y para el 2007, sus ingresos anuales superaban los 90 millones de dólares. La organización cuenta con que sus 26 oficinas regionales recauden más del 75% de sus fondos. La misión de TFA es mejorar la calidad de la educación básica y, por esta razón, hace eco con los ideales de los donantes locales. Según la cultura de TFA, recaudar recursos es considerado un aspecto crítico de la organización en cada nivel y reclutó directores ejecutivos locales dedicados a aumentar el financiamiento regional. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro que estén considerando usar el modelo de financiamiento Nacionalizador local deberán hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Nuestra causa atiende un problema que los líderes locales consideran de alta prioridad y es un problema generalizado a nivel nacional?
- ¿Expandir nuestra organización a otras comunidades cumple con nuestra misión?
- ¿Podemos replicar nuestro modelo en otras comunidades?
- ¿Nos comprometemos a identificar y respaldar a líderes de alto desempeño para que dirijan las oficinas locales de nuestra organización en otras comunidades?
Implicaciones para las empresas sin fines de lucro
En el clima económico actual, los líderes de las empresas sin fines de lucro están tentados a buscar dinero sin importar la fuente de la que provenga, pero la tentación implica el riesgo de perder el foco, lo cual sería un error. En tiempos difíciles, es más importante que nunca que los líderes de las empresas sin fines de lucro examinen sus estrategias para recaudar fondos y sean estrictos en su forma de obtener dinero. Esperamos que este artículo les provea un marco de referencia para que los líderes de estas organizaciones puedan conseguirlo.
Las rutas de financiamiento de las organizaciones sin fines de lucro serán variables y el modelo que pueda apoyar los programas a larga escala no estará disponible para todos. La buena noticia para estas organizaciones es que la comprensión generada al elegir el modelo de financiamiento más efectivo presenta beneficios y, para algunas de las organizaciones sin fines de lucro, es posible desarrollar modelos que generen mayores cantidades de dinero. Como fue mencionado anteriormente, cerca de 150 organizaciones sin fines de lucro nuevas (sin contar las universidades y hospitales), han sobrepasado los 50 millones de dólares anuales en ingresos entre 1970 y 2003.
Del otro lado de la ecuación, los filántropos se han vuelto más disciplinados al controlar mejor sus inversiones en organizaciones sin fines de lucro. Un número creciente de fundaciones, como la Fundación Edna McConnell Clark y New Profit Inc., están invirtiendo en sus benefactores para mejorar sus programas y sus modelos de financiamiento. De la misma manera, se espera que este artículo ayude a los filántropos a tener una idea más clara acerca de sus estrategias de financiamiento para que ayuden a sus programas con mayor eficiencia.
Mientras que la sociedad busca que el sector sin fines de lucro y la filantropía resuelvan los problemas importantes, es de vital importancia contar con una comprensión realista de los modelos de financiamiento para cristalizar tales aspiraciones.
Notas
1 En noviembre de 2008, una encuesta de Bridgespan preguntó a los líderes de más de 1001 organizaciones sin fines de lucro cuál de las ocho diferentes y a menudo conflictivas tácticas de financiamiento desempeñaría un papel importante en su enfoque para atender una caída. Cerca de la mitad (48%) respondieron que considerarían seis o más.
2 Por ejemplo, ver Thomas Malon, Peter Weill, Richar Lai et al., “Do Some Business Models Perform Better Than Others?” MIT Sloan Research Paper No. 4615-06, mayo de 2006.
3 Consulte Henry Hansmann, “The Role of Nonprofit Enterprise,” Yale Law Journal, 89, 5, abril de 1980 para conocer los antecedentes de las organizaciones sin fines de lucro “donativas” vs. “comerciales”.
4 William Foster y Gail Fine, “How Nonprofits Get Really Big,” Standford Social Innovation Review
* The razor and the razor blade model.
* Fast follower: Compañía que rápidamente imita las innovaciones de su competencia.
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Autores originales:
- William Landes Foster es socio del Grupo Bridgespan, donde da asesoría directa a organizaciones sin fines de lucro y a fundaciones , además dirige investigaciones sobre el financiamiento del sector social. Es coautor de “Should Nonprofits Seek Profits? (Harvard Business Review, febrero de 2005), “How Nonprofits get really big” (Stanford Social Innovation Review, primavera de 2007) y “Money To Grow On” (Stanford Social Innovation Review, otoño de 2008).
- Peter Kim es consultor de la Oficina de Bridgespan en Boston, donde se dedica a las estrategias de crecimiento para las organizaciones sin fines de lucro en los sectores de educación y desarrollo juvenil. Antes de unirse a Bridgespan, Kim trabajó para Goldman Sachs.
- Barbara Cristiansen es consultora de la Oficina de Bridgespan en Boston, donde se enfoca en ayudar a las organizaciones con sus planes de expansión. Antes de unirse a Bridgespan, era consultora de estrategia en Monitor Group y trabajaba con compañías farmacéuticas, biotecnológicas y energéticas.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición primavera 2009.
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