Cómo revolucionar la industria musical con el uso de tecnología, permitiendo pagar mejor a los artistas, más rápido y con una mayor transparencia.
La industria musical tiene, por decirlo de forma amable, fama de ser poco ética. Los vínculos con la delincuencia organizada, el pago por reproducción y las complejas prácticas contables problemáticas para retener regalías —sobre todo de los músicos de raza negra— han existido casi desde la llegada de la grabación sonora comercial a principios del siglo XX.
Tras la Segunda Guerra Mundial, un oligopolio de grandes sellos discográficos ha limitado la competencia mediante el control de la producción, distribución y comercialización, y ha utilizado su poder de mercado para imponer contratos leoninos a los artistas emergentes.
Aunque en las décadas de 1980 y 1990 se aceleró de manera inusitada el interés de las empresas por la responsabilidad social, y los líderes empresariales actuales consideran que es cada vez más fundamental para tener éxito en diversos sectores, las enormes barreras de entrada y la estructura oligopolista de la industria musical han consolidado un siglo de malas prácticas. Los “Tres Grandes” sellos discográficos —Sony Music Entertainment, Warner Music Group y Universal Music Group— siguen dominando el negocio, en perjuicio de la mayoría de los músicos.
Sin embargo, ha surgido un competidor para fracturar el oligopolio. Kobalt Music Group, fundado en Londres, ha adoptado prácticas empresariales más éticas y una mayor responsabilidad social a través de la tecnología para lograr el éxito independiente.
Fundada en el año 2000 por el saxofonista, ingeniero y empresario sueco Willard Ahdritz, Kobalt se puso en marcha con la transparencia y equidad para los artistas como principios rectores. Desde entonces, ha crecido hasta convertirse en el mayor editor musical después de los Tres Grandes. Kobalt recaudó 5.8 millones de dólares en ingresos de los 519.4 millones que obtuvo durante el ejercicio fiscal que concluyó el 30 de junio de 2021, lo que representa un aumento de casi 72 millones con respecto al año anterior. En 2021, sus compositores ganaron veintidós Grammys, siete Grammys Latinos, nueve premios de la Australian Recording Industry Association (Asociación Australiana de la Industria Discográfica) y cuatro premios de la Swedish Music Publishers Association (Asociación de Editores de Música de Suecia). La empresa espera generar más de 600 millones de dólares este año y lo ha hecho al mismo tiempo que le ofrece una mayor rentabilidad a sus compositores que los Tres Grandes.
Mientras que los servicios de transmisión en directo (conocidos como streaming) se centran en quienes compran canciones, los clientes de Kobalt son quienes las escriben. Su propuesta para los compositores es sencilla: ofrecerles una potente plataforma a través de la cual recauda regalías de forma rápida, precisa y transparente, y contratos a medida con los que conservan el control de sus derechos de autor. Esto no ha pasado desapercibido para los creadores: hoy en día, Kobalt presta sus servicios a más de 700,000 canciones, 30,000 compositores y 500 editores, entre los que se encuentran figuras como Paul McCartney, Stevie Nicks y el compositor Max Martin. Ahdritz calcula que, en 20 años de actividad, Kobalt ha generado 10,000 millones de dólares de valor para su clientela gracias a los pagos más altos, la retención de derechos y el incremento de la competencia. “Tengo un nuevo concepto, un concepto revolucionario en la industria musical”, dice riendo. “¡Le estoy pagando a los artistas!”
A pesar de que los creadores son indispensables para la industria musical, a menudo son quienes cobran menos y al último.
Históricamente, esta discrepancia se debe a los contratos ventajosos —con los que los empleadores poderosos obligan a los creadores a renunciar a los derechos de su música y a aceptar repartos asimétricos de las regalías—, así como a un sistema de derechos de autor poco flexible. Esta situación se vio agravada por la disrupción de la era digital a la industria a finales de la década de 1990, la cual impulsó la devaluación económica de la música. Si bien algunos pudieron compensar esta situación con el dinero obtenido de los espectáculos en vivo, el cierre de los conciertos debido a la pandemia de COVID-19 puso de manifiesto la precariedad en la que viven la mayoría de los creadores.
Además, la explosión de la música digital creó una supernova de datos que ha rebasado la forma analógica de recopilar información de la industria, por lo que los artistas desconocen cuánto se les debe y cuándo lo recibirán. Ahdritz fundó Kobalt para aclarar esta situación. Más allá de los grandes nombres que forman parte de su catálogo, Kobalt pretende establecer una clase media de creadores musicales que son el alma de la industria a través de los principios fundamentales de Kobalt, “tecnología, transparencia y confianza”, los cuales, según Ahdritz, benefician a todas las partes interesadas en el ecosistema musical.
El éxito de Kobalt, al valerse de la tecnología para servir a los creadores, ofrece un estudio de caso sobre el uso ético de la tecnología para lograr la responsabilidad social en una industria en la que esto ha sido un objetivo difícil de alcanzar. Al hacerlo, proporciona una hoja de ruta para que otras empresas puedan replantearse el uso de la tecnología y aprovechar su poder para aumentar los ingresos y al mismo tiempo lograr los objetivos de responsabilidad social. Kobalt demuestra que una estrategia de este tipo puede constituir un poderoso elemento diferenciador en el mercado y preparar a las empresas del futuro para el éxito, incluso en sectores resistentes al cambio.
Un sistema complicado
Para entender la economía de la música grabada, se debe profundizar en las complejas formas en que la industria explota los derechos de autor. Los sociólogos Simon Frith y Lee Marshall califican los derechos de autor de la música como un “paquete de derechos” que puede comprarse y venderse, y que también puede repartirse entre varias entidades. Para empezar, el compositor y el intérprete de una canción pueden no ser la misma persona. Por ello, los derechos de autor en la música distinguen entre una composición, que es la canción original, y una grabación, que es una versión grabada de esa canción. Esta división genera dos infraestructuras paralelas para obtener dinero de una canción: los editores musicales y los sellos discográficos.
El editor se ocupa de la composición. Según las circunstancias, el editor les dará a los compositores un adelanto en efectivo, los pondrá en contacto con los coescritores, registrará la canción en las sociedades de gestión colectiva, buscará anuncios, programas de televisión y películas para promover la canción, y cobrará las regalías. A cambio, los editores suelen dar anticipos por un acuerdo de publicación o coedición, y suelen quedarse con una parte del 25 al 50 por ciento de las regalías.
Los sellos discográficos dan anticipos en efectivo a los artistas, les ayudan a desarrollarse, distribuyen la música a los minoristas y servicios de transmisión de música en directo y supervisan los esfuerzos de mercadeo. A cambio, los sellos discográficos por lo general no solo se quedan con alrededor del 85 % de las regalías, sino que también retienen los derechos de esas canciones.
Un tercer grupo de actores en el ecosistema de las regalías son las sociedades de gestión colectiva, como ASCAP y BMI en Estados Unidos y PRS en el Reino Unido. Estas organizaciones recaudan y distribuyen las regalías a nombre de los editores y sellos discográficos y se llevan una parte de estas por hacerlo. Puesto que cada país tiene su propio régimen de derechos de autor, los trámites burocráticos hacen que el dinero tarde entre 18 y 24 meses en llegar a los creadores.
Este complicado sistema de derechos de autor de la música, que incorpora múltiples entidades así como tipos y regímenes de derechos de autor, prácticamente invita a que se presenten fricciones transaccionales. La velocidad y el volumen de datos desatados por la revolución digital no han hecho más que amplificar sus ineficiencias, por lo que los creadores que no tienen conocimientos especializados ni acceso a los datos son vulnerables a ser explotados por las empresas a través de las cuales fluye el dinero. Además, la proliferación de intermediarios hace que muchas partes se lleven tajadas de las regalías, lo que significa menos dinero para los creadores.
Como resultado, la revolución digital ha provocado una serie de problemas para la industria musical en general y para los artistas en particular. No obstante, la tecnología ética puede ofrecer soluciones para seguir la compleja cadena de valor de las canciones, de modo que los creadores puedan reclamar su parte justa de los beneficios.
Transmisión de música en directo: ¿devaluación u oportunidad?
Los consumidores pagan cada vez más por la música grabada, en particular a través de servicios con anuncios publicitarios o suscripciones a plataformas de transmisión en directo como Spotify. Después de 15 años de declive, debido en gran parte a la piratería desenfrenada, los ingresos mundiales de la música han pasado de un mínimo de 14,000 millones de dólares en 2014 a 25,900 millones en 2021. Sin embargo, el internet está lleno de publicaciones de creadores que tienen problemas para pagar la renta. Según una encuesta reciente de la Ivors Academy (Academia Ivors) y el Musicians’ Union (Sindicato de Músicos) con sede en el Reino Unido, el 82 % de los 8 millones (es decir, 6.5 millones) de artistas en Spotify ganan menos de 270 dólares al año. En cambio, el 0.09 % (7,500) de los artistas ganan más de 100,000 dólares al año en la plataforma, informa Spotify.
Este problema no es fácil de resolver, en parte porque no existe una metodología estándar para valorar una canción. Pero aun cuando las diversas partes interesadas afirman cosas distintas, la mayoría está de acuerdo en que una canción vale menos de lo que valía antes de la era de la transmisión en directo. Los críticos de estos servicios señalan que las características propias de la transmisión en directo devalúan una canción: en 1999 (el primer año de la irrupción digital en la industria musical, de acuerdo con la disminución de ingresos) un álbum o disco compacto costaba 15 dólares. Con el lanzamiento de iTunes Store de Apple en 2001, esa cifra bajó a 9.99 dólares y las canciones sueltas costaban 99 centavos de dólar. La suscripción a Spotify en Estados Unidos, la cual da acceso a más de 70 millones de canciones, oscila entre una tarifa mensual de $4.99 para estudiantes a $15.99 por un plan familiar con seis cuentas.
Dado que el valor de la grabación de música está disminuyendo, los creadores se han movilizado para que los prestadores de servicios digitales (PSD), como Google, Spotify y Amazon, les paguen más. En la actualidad, los servicios de transmisión en directo pagan el 70% de los ingresos brutos a los creadores. Varios estudios patrocinados por los creadores han argumentado que este porcentaje es demasiado bajo y que las plataformas de transmisión en directo deberían pagar alrededor del 80%.
Sin embargo, un estudio realizado en 2021 por el gobierno británico ilustra un panorama más complejo: el informe coincide en que la revolución digital ha devaluado la música en los ojos de los consumidores y los proveedores de servicios de música. Por otro lado, también señala que los cambios propuestos en el modelo actual de pago por transmisión en directo solo beneficiarán a unos pocos creadores. Esto significa que muchos de los problemas a los que se enfrentan los creadores se encuentran en la “fase previa” a los servicios que hacen llegar sus canciones al público.
Ahdritz, por su parte, no ve los servicios como parte del problema, sino como parte de la solución. “Estoy muy orgulloso, porque desde el primer día, cuando empecé, me di cuenta de que el futuro era lo digital”, asegura. “Acabará con la piratería, proporcionará el producto y hará crecer la industria”. Lo que no tiene sentido, dice, es que los creadores no reciban su pago debido a los problemas sistémicos de la industria musical. Para él, centrarse en el valor de los pagos por transmisión en directo desvía la atención de los problemas sistémicos que han perdurado desde hace mucho tiempo.
En primer lugar, el sector tiene un problema de déficit de información: un sistema de derechos de autor complicado hace que las transacciones se pierdan, manipulen o envíen al lugar equivocado. Además, los intermediarios y las sociedades de gestión colectiva desvían el dinero que de otro modo podría llegar directamente al creador. El dinero que los creadores obtienen al final con frecuencia no es la cantidad total que se les debe y tardan meses o años en recibirlo. “No podemos tener 200 sociedades de gestión [en todo el mundo]”, opina Ahdritz. “Es una estructura errónea”. Por último, los grandes sellos discográficos llevan décadas coaccionando a los artistas para que firmen convenios a largo plazo que les impiden obtener todo su valor de mercado y les obligan a renunciar a los derechos de su música y a la mayor parte de las regalías.
La brecha de información
Ahdritz cree que un gran número de creadores desconfían de la transmisión en directo por falta de información, no porque esta no genere regalías. Los datos que reciben sobre cómo y dónde se monetizan sus canciones son a menudo opacos e incompletos, y las cuentas y los pagos son demasiado complejos para entenderlos con facilidad. Esto lleva a que los creadores sospechen que no se les paga el dinero que se les debe.
Por lo tanto, construyó Kobalt para facilitar el libre flujo de datos a los creadores. “Quiero todos los datos porque estoy aquí para pagar”, les dice. Hay que trabajar mucho para recolectar los datos y presentarlos de forma que los artistas puedan utilizarlos para obtener una compensación justa.
Una canción puede generar ingresos de varias maneras, desde su reproducción en conciertos en vivo o en la radio, hasta la venta de álbumes físicos y descargas digitales, pasando por transmisión en directo. Esos ingresos deben recaudarse de múltiples entidades. Por ejemplo, los ingresos por la transmisión en directo deben obtenerse de Apple Music, YouTube (y YouTube Music), Amazon, SoundCloud y otros. Una contabilidad completa requiere la tabulación de miles de millones de transacciones de bajo valor y gran volumen, lo que exige una infraestructura tecnológica adecuada para la tarea.
Además, se recaudan diferentes tipos e importes de regalías en función del tipo de derecho de autor, de activo y del canal o formato a través del cual se consume el activo. Por ejemplo, una canción reproducida en la radio puede obtener regalías diferentes a los de la misma canción en un espectáculo en vivo. Para complicar las cosas, la misma canción puede ser propiedad de varias personas, cada una de las cuales puede estar representada por un editor y una sociedad de gestión colectiva diferentes, o ser interpretada por varias personas, cada una de las cuales pertenece a un sello discográfico distinto.
La música se consume a nivel mundial, lo que complica aún más la cadena de valor. Una canción interpretada en un festival en Estados Unidos, por ejemplo, generaría regalías que serían recaudadas por una de las varias agencias de recaudación responsables de Norteamérica. Si el autor de esa canción está registrado en el Reino Unido, sería probable que esa agencia canalice el pago a través de PRS, la mayor sociedad de gestión colectiva del Reino Unido. De este modo, ambas agencias se llevarían una parte, y el creador no recibiría su pago hasta pasados dos años.
Además de esta sorprendente complejidad, la industria carece de un formato homologado para identificar la propiedad de los derechos de autor de la música y de una base de datos única en la que se almacenen y acceda a esos datos. Como resultado, una parte importante de las regalías —entre el 10 y el 40 por ciento— se paga a las partes equivocadas o acaba en una caja negra porque no se puede identificar al propietario adecuado.
La industria ha intentado emplear identificadores únicos, como el International Standard Recording Code (Código Internacional Normalizado de Grabación, ISRC por sus siglas en inglés) para las grabaciones de sonido y el International Standard Musical Work Code (Código Internacional Normalizado de Obras Musicales, ISWC por sus siglas en inglés) para las obras musicales. También se están explorando otras tecnologías, como la cadena de bloques (mejor conocida como blockchain). No obstante, estas iniciativas se debilitan porque los sellos discográficos y los PSD no siempre proporcionan todos los metadatos requeridos por las sociedades de gestión colectiva debido a las discrepancias en la manera en que las partes interesadas etiquetan y utilizan los metadatos.
El resultado es que las empresas tradicionales a través de las cuales fluye el dinero no tienen la infraestructura tecnológica para manejar un mercado musical digital globalizado. Enormes cantidades de dinero se quedan sin cobrar porque se pierden en cajas negras administrativas o les llegan a cuentagotas a los creadores, quienes dependen de estos ingresos para subsistir. Peor aún, los creadores no suelen tener acceso a los datos sobre su música, lo que les hace vulnerables a la explotación.
El modelo de negocio de Kobalt Music Group se basa en dar prioridad a la transparencia en la era digital. Para ello, Kobalt ha creado una plataforma de fácil acceso llamada KTech que le permite a los artistas hacer un seguimiento de la propiedad de los derechos y las regalías casi en tiempo real. Esta oferta es la propuesta de venta única de Kobalt, lo que explica por qué tantos artistas han estado trasladando sus catálogos de canciones a esta empresa. La transparencia, combinada con la recopilación de datos casi en tiempo real, hace posible su principal oferta a los creadores: el control. Sin importar a cuál servicio esté suscrito un cliente, puede acceder a todos sus datos casi en tiempo real a través del portal KTech de Kobalt.
Por ejemplo, el DJ y productor Skrillex en una entrevista con la revista Wired se deshizo en elogios sobre el acceso a la famosa “caja negra” de las finanzas de la industria musical. “El portal es una locura”, comentó. “Las actualizaciones de la actividad me dan una retroalimentación asombrosa: puedo ver que en Escandinavia les encanta mi sonido extremo, o que ‘Raise Your Weapon’ (Levanta tu arma), una canción que escribí con deadmau5 hace cinco años, de repente tiene un éxito enorme en Australia”.
El portal también permite que Skrillex controle sus derechos de sincronización para uso en televisión o cine: “El otro día, un productor de cine francés solicitó mi canción ‘Bangarang’”, dijo. “Aparece la oferta de dinero y simplemente lo apruebo allí mismo. Está ocurriendo en tiempo real”.
Pero, aun si los creadores tienen acceso a sus datos y los comprenden, por lo general no pueden beneficiarse de ellos debido a los contratos restrictivos. Estos contratos han sido la piedra angular de la industria musical desde sus inicios; el modelo de negocio de los Tres Grandes y de otras empresas siempre ha recurrido a contratos ventajosos. El enfoque ético de Kobalt también aborda este problema.
Contratos leoninos
Otro factor que contribuye a la precariedad de los creadores es el reparto de regalías entre los editores y sellos discográficos. Los grupos de defensa de los creadores sostienen que el reparto debería ser 50/50. En la actualidad es de 6/94 a favor de los sellos discográficos. Este desequilibrio significa que los escritores que no realizan espectáculos en vivo reciben muy pocos ingresos, y esta parte se reduce aún más si los créditos de las canciones se dividen entre varios autores.
Ahdritz está de acuerdo con los creadores en que es necesario un nuevo modelo de reparto de ingresos. “[Los grandes sellos discográficos] no quieren restablecer el equilibrio porque se quedan con gran parte del dinero de las grabaciones”, explica. “Pero yo creo que [debería ser] 50/50. Así que la gran pregunta ahora es, en un mundo digital, ¿por qué el reparto no va a ser equitativo entre los compositores y los sellos discográficos?”
Los creadores a menudo están en desacuerdo con las empresas que los representan comercialmente, como los editores y sellos discográficos. Un punto de desencuentro cada vez mayor son los contratos, que casi siempre han exigido que los artistas cedan los derechos de sus canciones a la discográfica y los han atrapado en convenios a largo plazo. Esta política limita el riesgo en el que incurren los sellos discográficos, que invierten grandes recursos en los artistas emergentes, pero tiene dos efectos perjudiciales para los creadores. Por un lado, si un artista no tiene éxito, la discográfica dejará de apoyarlo pero puede que no lo libere de su contrato; por otro lado, también impide que los artistas emergentes ejerzan su poder de mercado cambiándose de discográfica.
“El problema es que siete álbumes son probablemente toda tu trayectoria profesional”, indica Ahdritz. “En mi opinión, eso es una locura. Así que creo que eso ha generado grandes debates sobre lo que es justo”.
Los sellos discográficos también limitan su riesgo exigiendo, a cambio de anticipos de grabación, que los creadores les cedan los derechos de sus canciones. Esto es como obtener una hipoteca para comprar una casa y, una vez pagada, el banco sigue siendo el dueño.
Kobalt hace las cosas de forma diferente: les ofrece a sus creadores un reparto preferente de las regalías y les permite conservar el control de sus derechos de autor. Esto significa que Kobalt no obtiene tanto dinero de sus creadores como los editores y sellos tradicionales. Aun así, lo contrarresta en cierta medida con la retención: el 95% de los artistas que están con Kobalt deciden extender sus contratos con la empresa. Esto crea una poderosa diferencia dentro de la industria, lo que supone un potente incentivo para que los artistas abandonen a los Tres Grandes para irse a Kobalt.
El largo camino hacia la rentabilidad
A Ahdritz le apasiona apoyar a los artistas de esta manera porque él mismo es músico. Nació en la ciudad sueca de Örebro y creció con una fascinación por la música y la ingeniería. Estos intereses convergieron con la popularización de la música pop con sintetizador (conocida como synth-pop) en la década de 1970 con grupos como Kraftwerk. Tras obtener su grado de licenciatura en ingeniería eléctrica y servir en el ejército sueco como ingeniero de software, Ahdritz entró en la industria musical en los años 80 como saxofonista y compositor del grupo de dance-pop Andrea Doria, en el que también estaba el futuro compositor de películas de Hollywood Mikael Sandgren. Al tener cierto éxito a nivel local, la banda firmó un contrato con un sello discográfico sueco para distribuir y comercializar su música. Cuando, poco después, una discográfica más grande compró ese sello, abandonando al grupo junto con la mayoría de los otros artistas contratados.
En 1986, afianzado en la escena musical sueca y viviendo la precaria vida de un músico, Ahdritz se asoció con el cofundador Klas Lunding para formar su propio sello y editorial, Telegram. Aunque Telegram llegó a representar a algunos de los mejores artistas de Suecia, Ahdritz se encontró con los mismos problemas que había experimentado como creador: los complicados cobros de regalías internacionales y la multitud de intermediarios que se llevaban una parte de las regalías entrantes le dificultaban pagar a sus artistas de forma rápida, precisa y justa. Además, la industria musical consolidada, en la que los grandes sellos discográficos aprovechaban sus enormes cuentas bancarias, redes de distribución internacional y control sobre los puntos de venta promocionales, hacía casi imposible que Telegram expandiera su mercado.
Frustrado como artista y empresario, Ahdritz dejó el negocio de la música en 1991 y le vendió su participación en Telegram a su cofundador, que a su vez vendería el sello a Warner Music Sweden dos años más tarde. Ahdritz volvió a estudiar, primero en la Escuela de Economía de Estocolmo y luego en la Stern School of Business (Escuela de Negocios Stern) de la Universidad de Nueva York. Después de graduarse, entró a trabajar en LEK Consulting, la consultora londinense líder en fusiones y adquisiciones. Allí trabajó en el desarrollo de un sistema de seguimiento de pasajeros, vuelos y equipajes para British Airways y ayudó a que la aerolínea de bajo costo GO de British Airways desarrollará su sistema de conexión punto a punto. De todas maneras, su alma de saxofonista hizo que estuviera al tanto de la industria musical, a la espera de que se presentara una oportunidad para volver.
Por casualidad, la industria musical estaba a punto de sufrir un trastorno masivo. La red de pares Napster seguida de las redes descentralizadas de segunda generación como Kazaa desataron una ola de piratería que mermó las finanzas de la industria. Mientras la industria musical veía el tráfico de internet de los consumidores como una amenaza, Ahdritz veía una oportunidad. El internet democratizaría la creación y distribución de la música, y acabaría socavando el oligopolio de las grandes discográficas y las sociedades de gestión colectiva.
La tecnología solo podía ser revolucionaria si se sustentaba en prácticas transparentes. Ahdritz decidió hacer algo inédito en la industria musical: maximizaría los ingresos de los creadores al facilitarles el acceso a todos los datos sobre su música y ofrecerles contratos que les dejasen una mayor parte de las regalías y la propiedad de sus derechos. Tim Bunting, quien en calidad de socio general de Balderton Capital dirigió las primeras inversiones de la empresa en Kobalt, recuerda que la propuesta de Ahdritz era: “Te voy a pagar 18 meses antes y darte un 25% más”.
Con este objetivo, Ahdritz fundó Kobalt en 2000. La empresa se erigió sobre tres principios: primero, que el sector necesitaba una nueva tecnología para procesar las transacciones de bajo valor y gran volumen de los pagos de música digital; segundo, que la transparencia era imprescindible y, por tanto, los clientes de Kobalt, los creadores, tendrían acceso a todos sus datos a través de un teléfono inteligente; tercero, que Kobalt sería ante todo un servicio dedicado a maximizar el flujo de caja de los creadores. Su modelo de negocio se basaba en la creencia de que la transparencia impulsa la liquidez, que a su vez impulsa el volumen.
“Cuando se establece la transparencia, el estado de derecho y las normativas, la gente puede realizar transacciones y eliminar las fricciones, y el volumen aumenta”, asevera Ahdritz. “Como se crea este círculo que envía más dinero a los creadores, entonces pueden crear más música, mejor música y música de mayor calidad; pueden hacer más giras, tener una base más grande de seguidores que comprarán más cosas”.
Al principio, Kobalt solo actuaba como una empresa editorial administrativa, lo que significa que no poseía ningún derecho de autor. Kobalt Music Publishing (KMP) ofrecía servicios administrativos como el seguimiento de la propiedad y el cobro de regalías. A diferencia de los convenios de publicación habituales, en los que el autor cede los derechos de la canción y el 85% de las regalías, Kobalt permitía a los creadores conservar sus derechos de autor y solo tomaba el 15% de las regalías. Además, Kobalt no ha obligado a los creadores a firmar contratos onerosos a largo plazo, como ocurre en el sector.
En 2011, la empresa creó Kobalt Neighboring Rights (KNR), que le permitía recaudar regalías sobre las interpretaciones de las grabaciones en público. En diciembre, también compró la empresa británica de distribución digital y servicios para artistas AWAL (Artists Without a Label, Artistas sin sello discográfico). AWAL les proporcionó a los artistas independientes de Kobalt una analítica avanzada y le dio acceso a Kobalt a los socios minoristas digitales que tenían convenios con AWAL, entre los que se estaban PSD como Spotify y Amazon. Para sus clientes más importantes, Kobalt puso en marcha su división de Servicios para Artistas y Sellos, que se encargaba de la gestión de proyectos y mercadeo para buscar de forma proactiva acuerdos de sincronización, en los que una canción se utiliza en diversos medios de comunicación, como películas o anuncios. Al igual que en el caso de KMP, los convenios con estas nuevas divisiones eran más o menos lo contrario de los acuerdos tradicionales entre artistas y sellos, ya que Kobalt solo se llevaba una parte del 15 % y el creador conservaba el control de los derechos de autor.
En 2014, Kobalt compró AMRA (antes llamada American Mechanical Rights Agency, Agencia Estadounidense de Derechos Mecánicos), y la convirtió en la agencia de recaudación de regalías de Kobalt. Aunque las otras divisiones de Kobalt administraban diferentes aspectos de los derechos de autor, la empresa seguía dependiendo de agencias de recaudación específicas por país para cobrar regalías. AMRA utilizó la tecnología de Kobalt para recaudar regalías digitales a nivel mundial. Al prescindir de los intermediarios específicos de cada país, Kobalt redujo de forma considerable las fricciones en la cadena de valor de una canción, lo que le permitía pagarles más a los creadores y más rápido que antes.
“En lugar de que Spotify envíe terabytes y terabytes de datos a 200 sociedades del mundo, yo tomo los archivos de uso global, los cotejo en Londres y envió una factura entre Londres y Estocolmo [detallando] lo que hace Spotify en 180 países del mundo”, revela Ahdritz. En una entrevista con Crunchbase, el director de tecnología Rian Liebenberg explicó que la relación tiempo-dinero era una métrica importante para Kobalt. “Kobalt era, en efecto, un motor de registro y cobro que daba servicio a la industria musical. Antes se trataba de ser el banco de la industria musical. Ahora, es básicamente ese servicio bancario más un montón de perspectiva y análisis”.
En 2014, Kobalt se había consolidado como uno de los principales editores de música independiente y obtuvo el premio al editor independiente del año de Music Week en 2009, 2010, 2012 y 2013. Su enfoque tecnológico para la recaudación de regalías y el análisis avanzado de los datos de los PSD le facilitaron entregar más regalías, más rápido. En 2014, recaudó 140 millones de dólares en financiamiento adicional de empresas como MSD Capital y Balderton, y en 2015 recaudó otros 60 millones de dólares de MSD Capital y Google Ventures (ahora GV), la sección de inversión de Alphabet, la empresa matriz de Google. De hecho, Kobalt formó parte de la ronda de inversión inaugural de Google Ventures. Estas inversiones ayudaron a que Kobalt expandiera a AWAL y a actualizar su infraestructura tecnológica para manejar el rápido aumento del volumen y la complejidad de los datos. En 2015, rastreó un billón de transacciones. En 2018, rastreó cuatro billones.
Kobalt también impulsó el crecimiento a través de su propia empresa de inversión, Kobalt Capital Limited (KCL), que invirtió en derechos musicales mediante adquisiciones y anticipos. Esta área de negocios posibilitó que Kobalt invirtiera más dinero en sus creadores al permitirles vender sus derechos de autor al valor justo de mercado a cambio de un capital adicional. La creación de KLC fue previsora, ya que el valor de los derechos musicales se ha disparado en los últimos años. Sin embargo, Kobalt aún no era rentable. Ahdritz seguía creyendo en el potencial de la tecnología ética para transformar la industria, pero Kobalt necesitaba demostrar su viabilidad financiera. A pesar de que había crecido hasta convertirse en el mayor editor fuera de los Tres Grandes, llevaba 19 años sosteniéndose gracias al financiamiento del capital riesgo, con un total de 318.49 millones de dólares negativos en ganancias retenidas para demostrar su valor.
Kobalt cambió la situación en 2020, cuando vendió AWAL y KNR a Sony por 430 millones de dólares. A partir de la venta, Kobalt se liberó de la deuda con 315 millones de dólares en efectivo. También vendió las dos carteras de KLC: la Cartera I, al fondo de inversión Hipgnosis, por un valor de 322 millones de dólares en 2020, con la cual obtuvo una ganancia de 20 millones de dólares, y la Cartera II a la empresa líder de inversión KKR, por 1,100 millones de dólares en 2021, que tendrá un impacto en el ejercicio fiscal actual.
La venta de AWAL y de las carteras de KCL no solo pone a Kobalt fuera de números rojos, sino que le permite centrarse en sus puntos fuertes: la edición y administración de los derechos de autor. KMP experimentó un aumento del 9.7 % en los ingresos con respecto al año anterior, hasta los 478.4 millones de dólares, y AMRA tuvo un aumento del 40.3 %, hasta los 109.8 millones de dólares, gracias a la expansión del mercado de la transmisión en directo. En la declaración inicial del informe anual de Kobalt en 2021, Ahdritz indicó que iba a redoblar esta estrategia y escribió que el logro de la rentabilidad ha “allanado el camino para nuestro tercer acto: eliminar las fricciones y fugas de dinero en la última parte del pago a los compositores y titulares de derechos con AMRA, nuestra sociedad digital global.”
Cambio en la industria
En 20 años, Kobalt ha utilizado su enfoque ético como ventaja competitiva, atrayendo tanto a las superestrellas como a los nuevos talentos independientes a través de contratos justos y flexibles, y una transparencia de datos radical. Aumentar las regalías no solo beneficia a los artistas, sino también al público, ya que menos artistas hambrientos significa que habrá más música para disfrutar. El tamaño de Kobalt la convierte en una formidable defensora de los creadores musicales, pero también está aprovechando las tendencias más amplias de la industria musical.
Una de las corrientes principales es la reducción de las barreras para entrar en el negocio de la música a través de internet. Los creadores ahora pueden utilizar herramientas económicas y potentes para llegar a sus seguidores, cultivar una relación con ellos y obtener ingresos sin necesidad de recurrir a los sellos discográficos, y a su vez, los seguidores ahora pueden encontrar a los creadores de forma más directa.
Esta dinámica está generando un conjunto creciente de consumidores potenciales e ingresos, así como un número cada vez mayor de artistas independientes. Si bien es cierto que el tamaño de la industria en general está creciendo, el segmento independiente de la industria musical es el que más rápido se está acelerando. Según TechCrunch, Kobalt estima que para 2028 más de 10,000 artistas angloparlantes ganarán más de 100,000 dólares al año. Al ofrecer a estos artistas soluciones flexibles y combinadas para la gestión de derechos, Kobalt se ha posicionado como líder en esttrtis sector creciente de la industria y ha servido como incentivo para que los Tres Grandes decidan cambiar o quedarse atrás.
Ahora bien, el cambio no ha sido fácil. Como uno de los primeros defensores de la transmisión en directo y de la transformación en el ámbito de la recaudación de regalías, Ahdritz se enfrentó a una fuerte resistencia tanto de las discográficas como de las sociedades de gestión colectiva. Como recordaba hace poco el director general de Kobalt, Laurent Hubert, sobre los primeros días de la transmisión en directo en una entrevista con la revista Billboard: “Por aquel entonces, nadie quería hablar de transparencia ni de la transformación digital del negocio, excepto Willard. Era en verdad revolucionario, y Willard tuvo que librar esa batalla más de una vez para hacerla realidad”.
De acuerdo con la nueva presidenta y directora de operaciones de Kobalt, Jeannette Pérez, los conceptos como “transparencia”, “el artista es primero” y “portal” ahora son habituales en el sector gracias a Kobalt. En efecto, sobre todo en los últimos diez años, han surgido una serie de nuevas empresas con conocimientos tecnológicos que prestan servicios a los artistas independientes y se adhieren a este punto de vista. Por ejemplo, la plataforma estadounidense de distribución de audio Bandcamp tiene una “política de comercio justo en la música” a partir de la cual la plataforma se compromete a compensar a los artistas “de forma justa y transparente” al pagarles el 85 % de los ingresos por ventas cada día. La empresa emergente del músico británico Imogen Heap, Mycelia, es un centro de investigación y desarrollo que busca crear “un ecosistema de la industria musical sostenible y vibrante”, y paga el 85% de los ingresos o el 100% a cambio de una cuota mensual. Hungama, un servicio de transmisión en directo de la India, ha firmado recientemente un acuerdo de “comercio justo de la música” con Indian Performing Right Society Limited (Sociedad India de Derechos de los Artistas, Intérpretes y Ejecutantes, IPRS por sus siglas en inglés) para crear una “cadena de valor transparente y ética para los autores, compositores y todos los titulares de derechos musicales”.
Las principales editoriales y sociedades de gestión colectiva también han tomado nota e invirtieron en la infraestructura tecnológica que les permitirá recaudar regalías de forma más eficaz, compartir los datos de forma más transparente y entregar las regalías a los creadores con mayor rapidez. Por ejemplo, Sony Music puso en marcha una aplicación móvil en 2017 que les da a sus artistas acceso en tiempo real a su portal de regalías para obtener datos sobre sus ganancias. En 2019, introdujo un servicio de “retiro de dinero” a través del cual los compositores podían solicitar de inmediato una parte o la totalidad de sus ganancias, sin incurrir en una cuota, en lugar de esperar a la siguiente fecha de distribución.
La compra de AWAL y Kobalt Neighboring Rights que realizó Sony, le otorga un mayor acceso al mercado independiente y permite que AWAL amplíe su mercado utilizando la oferta existente de servicios para artistas de: Sony, The Orchard. Universal Music Publishing Group y Warner Chappell Music también establecieron portales de clientes que proporcionan datos en tiempo real, en 2020 y 2021 respectivamente. Tras 20 años de crecimiento y un catálogo de varios artistas de primer nivel en ventas, los Tres Grandes ya no pueden ignorar el modelo de negocio transparente de Kobalt y han empezado a seguir sus pasos.
Por su parte, Spotify lanzó Spotify Publishing Analytics en 2018, que les permite a los editores acceder a los datos globales de Spotify con retroalimentación. En 2021, puso en marcha Noteable, un conjunto de servicios diseñados para apoyar a los compositores.
El futuro de Kobalt
Kobalt se ha consolidado como líder en el seguimiento y cobro de derechos de autor. En cambio, ahora se enfrenta a una dura competencia. Los competidores nativos digitales, como la empresa de derechos de administración Songtrust y la empresa de distribución digital y publicación de derechos de administración TuneCore, se están abriendo paso en el espacio de los derechos digitales. Por el momento, estos nuevos actores dependen de sociedades de gestión colectiva específicas por país, lo que significa que el sistema centralizado de Kobalt le permite ofrecer más transparencia y tarifas más bajas.
Además, como la competencia de Kobalt sigue mejorando su infraestructura tecnológica y adaptándose a los cambios en los que Kobalt ha sido pionera, no está claro si Kobalt podrá mantener su liderazgo en el mercado del seguimiento de los derechos de autor. Dada la importancia de la transparencia, existen varias iniciativas de la industria, como Mechanical Licensing Collective (Colectivo de Licencias Mecánicas), que tratan de abordar la “desorganización de los datos”. Sin embargo, estas iniciativas requerirán la colaboración de toda la industria.
Por último, permitir que los músicos conserven el control de sus derechos de autor ha dado lugar a regalías más elevadas, pero limita en cierta medida los ingresos potenciales de Kobalt. En todo caso, aumenta el número de personas que pueden hacer carrera en el mundo de la música. Por lo tanto, el éxito continuado de Kobalt dependerá de su capacidad para mantener su liderazgo en la eficacia de la recaudación de regalías y su capacidad para alejar a los nuevos talentos de los convenios editoriales tradicionales que ofrecen sus competidores.
“Hemos movido el barco”, señala Ahdritz. “Hemos educado a la gente, y la transparencia está impulsando esto”. Kobalt no solo es rentable, lo que le permitirá continuar con su misión de fomentar una tecnología ética en el futuro, sino que además, tras 20 años defendiendo la equidad en una industria sumamente injusta, ha cambiado el paradigma de lo que los artistas están dispuestos a tolerar. Los Tres Grandes no pueden seguir operando con modelos de negocio anticuados que explotan a los artistas, y están empezando a cambiar en respuesta a las innovaciones de Kobalt.
Esta historia tiene implicaciones de las que pueden aprender otras empresas e industrias. En primer lugar, demuestra que renunciar a maximizar los beneficios para poder apoyar a sus clientes es una estrategia empresarial viable y ganadora. En vez de limitarse a hablar de la responsabilidad social de las empresas y tratar de ponerla en práctica mediante iniciativas aisladas como: plantar árboles para compensar las emisiones de carbono, se puede implementar un modelo de negocio nuevo que ponga la justicia en el centro de su forma de actuar. La tecnología ética puede ser el núcleo de todo ello. Esta estrategia es posible incluso en las industrias que se han atrincherado en prácticas comerciales injustas y en las que la tecnología se ha utilizado para maximizar los beneficios a expensas de los productores. Kobalt no ha maximizado los beneficios, en comparación con los Tres Grandes y otros competidores. Aun así, como la propuesta ofrecida a los artistas y a los inversores era tan convincente, pudo sobrevivir con financiamiento de capital riesgo (los financiadores estaban convencidos de que un modelo más ético era el futuro de la industria musical) y, con el tiempo, llegar a ser rentable gracias a que los artistas se sintieron atraídos por un editor que los empodera y apoya.
Ahdritz ahora es presidente de KMG y director de inversiones de Kobalt Capital y sigue invirtiendo en empresas tecnológicas éticas de la industria musical. Como padre de tres hijos, Ahdritz cree que las industrias deben adoptar las normas éticas que exige la próxima generación.
“Creo que [los jóvenes] están muy motivados por hacer lo correcto, y por la transparencia y la apertura”, apunta Ahdritz. “Así que creo que para atraer a esa gente, debemos tener propuestas mucho mejores que las que hemos tenido en el pasado. Espero poder demostrar con Kobalt que hacer lo correcto es una gran decisión comercial”.
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Autores originales:
- Giana Eckhardt
- Tom Wagner
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición otoño 2022.
- Traducción del artículo A Music Industry for Musicians.
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