La gestión de crisis es uno de los temas más importantes y, sin embargo, menos debatidos en el sector social en general. Hablar de los peores escenarios posibles puede resultar incómodo. Pero la imagen pública de su organización, y la necesidad de crear impacto, obligan a mantener esas conversaciones.
Cuando realizo labores de gestión de crisis, animo a la administración y al personal de las organizaciones a elaborar una lista de los titulares más devastadores que podrían aparecer en la portada de su periódico local y a desarrollar un plan tanto proactivo como reactivo para hacer frente a las consecuencias. El peligro es real. Para las organizaciones sin fines de lucro donde la defensa de causas es una estrategia fundamental —donde su labor consiste en decirle la verdad al poder— a menudo sufren reacciones adversas en forma de denuncias en los medios de comunicación. Estar preparado para ese tipo de ataques debería ser una responsabilidad fundamental de liderazgo.
Por ejemplo, GLAAD, una organización líder en la defensa de los derechos LGBTQ (con unas cifras de recaudación de fondos con las que la mayoría de las organizaciones LGBTQ solo pueden soñar), se ha visto recientemente en el punto de mira. Un titular que podría haber sido escrito en uno de esos manuales de ejercicio en gestión de crisis apareció en la portada del New York Times: “Un patrón de gastos extravagantes en una importante organización sin fines de lucro L.G.B.T.Q.”.
No hace falta que diga que esto es una mala noticia. Tengo un gran aprecio por esta organización; pasé una década allí como directora ejecutiva, especializándome en el poder de los medios de comunicación para cambiar corazones y mentes. Pero aunque hoy en día centré mi trabajo en el sector sin fines de lucro de forma más amplia —soy una experta reconocida en liderazgo para las organizaciones sin fines de lucro, mentora ejecutiva para directores ejecutivos y defensora del sector sin fines de lucro—, siempre he seguido de cerca a GLAAD. Estoy orgulloso del crecimiento de GLAAD en visibilidad y recursos bajo el liderazgo de Sarah Kate Ellis, y he observado cómo GLAAD ha denunciado enérgicamente al Times por su cobertura sesgada e injusta de las noticias transgénero.
Creo que los fundadores de GLAAD se habrían sentido orgullosos de lo resistente y tenaz que ha sido GLAAD, y cuando los líderes de GLAAD han sugerido que este artículo de denuncia es una reacción a esta presión causada, he prestado atención.
Sin embargo, está claro que yo no soy el público objetivo de las revelaciones escandalosas de las organizaciones sin fines de lucro, ¿Verdad? Y realmente no puedo comentar sobre el trasfondo de las acusaciones; ya no estoy tan metida en la organización (y no soy un agente imparcial). Y más importante, no importa realmente lo que yo piense: con una historia como esa, el daño ya está hecho. El mejor momento para haberlo abordado era antes de que siquiera saliera a la luz.
Teniendo esto en cuenta, quiero instar a los líderes de las organizaciones sin fines de lucro a que utilicen este ejemplo como un momento de reflexión para analizar sobre su propia organización y aprender o reaprender algunas lecciones que les ayudarán a anticiparse y evitar, o a domar de forma más eficaz, las noticias que acompañan a cualquier crisis futura.
1. A los medios de comunicación les encantan los escándalos... y si te enfrentas a las personas poderosas, prepárate para las reacciones adversas.
Hay escándalos y personas deshonestas en todos los sectores. El sector de las organizaciones sin fines de lucro no es una excepción, y esas historias deben contarse. Pero por cada escándalo hay miles de líderes y organizaciones, con los pies firmemente plantados en el buen camino, que trabajan con integridad para reparar nuestro mundo fragmentado. Pero estas historias no venden demasiado. Consideremos el programa ABC Evening News con David Muir: después de 28 minutos de tragedias, catástrofes inminentes, investigaciones de asesinatos y divisiones políticas, los dos últimos minutos de cada noche se dedican a lo que se conoce como “America Strong”, que relatan vivencias sobre la resiliencia y la reconstrucción nacional. Casi todas estas breves historias se centran en el trabajo de una organización sin fines de lucro, y yo encuentro esperanza en ellas. ¡Pero pensemos en esa proporción de 14 a 1!
Este desequilibrio —la falta de visibilidad del papel clave que desempeñan las organizaciones sin fines de lucro frente a los medios de comunicación que se centran principalmente en el fraude, las malas prácticas y los excesos— tiene un resultado que disminuye la confianza en el sector y su liderazgo. Una disminución en la confianza siempre conduce a una disminución de los recursos.
Si tu organización ha crecido rápidamente en sus ingresos, es necesario examinar más detenidamente tus gastos. ¿Pasarían tus gastos la prueba de alguien que busca causar problemas? Si tu trabajo consiste en enfrentar la atención de los poderosos, ya sean funcionarios electos, distritos escolares o los propios medios de comunicación, debes de ser lo más intencional como sea posible para planificar cómo podrían responder estas entidades y cómo eso podría afectar a tu organización.
Ser proactivo y no esperar a que un posible escándalo llegue a los medios de comunicación no difiere de su estrategia general de defensa: su imagen en los medios forma parte de su capacidad para generar cambios, y debe protegerla.
2. Todas las decisiones tienen una perspectiva. La perspectiva importa.
Con demasiada frecuencia, las organizaciones sin fines de lucro recurren a los estatutos, al IRS o a un abogado para preguntar: ¿podemos hacer esto? Esta es una pregunta importante, pero el hecho de que podamos hacerlo no significa que debamos hacerlo. Por supuesto, todas las organizaciones sin ánimo de lucro deben considerar las decisiones desde la perspectiva de los estatutos, la planificación de la sucesión, la evaluación de programas, el desarrollo del liderazgo y el análisis comparativo. Pero, tal y como identifica Board Source, hay otras dos responsabilidades que siempre deben tenerse en cuenta: “estar atentos a los riesgos” y “mejorar la imagen pública de la organización”. Una junta directiva debe considerar el contexto en el que se tomará una decisión y debe prestar atención a la historia que cuenta sobre la organización. A eso lo llamamos “perspectiva”.
Consideremos una cláusula del contrato de la directora general de GLAAD que ofrece una asignación anual de 25,000 dólares para un alquiler de verano en Provincetown. Puedo imaginarme, de buena fe, perfectamente cómo se propuso y aprobó esa idea. Ellis viaja mucho y está lejos de su esposa e hijos; el arrendamiento de un lugar como ese le ofrecería estabilidad, algo de tiempo para cuidarse y proximidad a una comunidad que apoya generosamente las causas LGBT. Quizás se discutió que la la casa se podría utilizar para cenas, tal vez para cultivar y atender a donantes, lo que podría dar lugar a grandes donaciones plurianuales o quizás a una donación planificada. Tener una base en Cape Cod durante un período de tiempo permitiría a un director ejecutivo relacionarse con otros líderes LGBT en Cape Cod o en Boston. De manera interna, la decisión podría parecer casi sencilla.
Ahora añádase la perspectiva. ¿Cuál es el contexto mediático en el que se presentará una decisión como esta? ¿Qué historia cuenta sobre la organización? La inversión de 25,000 dólares puede ser fácil de explicar y justificar en una sala de juntas. Pero es probable que los lectores se enteren de ella cuando se haya despojado de ese contexto. Especialmente si la junta directiva considera ese gasto de forma aislada, y no en el contexto de otros gastos que podrían aumentar el escrutinio, la organización puede volverse vulnerable. ¡Una mala imagen puede poner en peligro su reputación pública!
3. El liderazgo en una organización no depende solo de una persona.
Al igual que muchas organizaciones, GLAAD dedicó gran parte de sus esfuerzos a retener a su exitoso director ejecutivo. Es lógico que lo hicieran. Los directores generales de organizaciones sin fines de lucro, en el mejor de los casos, son más que simples ejecutivos: son líderes inspiradores, defensores carismáticos de su causa y, a menudo, cargan con algunas de las relaciones institucionales más importantes. Cuando los miembros del consejo de administración ven a un gran director general como su líder, esta dinámica puede otorgar a los directores generales un poder desproporcionado durante las negociaciones contractuales. A la administración se le puede dificultar negarse.
Los exagerados regalos en retención–y la historia en la que se pueden convertir–son solo un riesgo. Los miembros de la administración le dirán que es difícil encontrar grandes directores generales y que las transiciones de liderazgo sacuden las organizaciones hasta su núcleo. ¡No se equivocan en absoluto! Pero las transiciones son inevitables y las organizaciones son más que sus líderes. Precisamente porque las administraciones pueden centrarse excesivamente en la persona que ocupa el puesto más alto, se requiere intención y disciplina para garantizar que se lleven a cabo planes de desarrollo del liderazgo y de sucesión, no solo para prepararse para esa crisis (antes de que llegue), sino para apoyar a los líderes emergentes y garantizar la sostenibilidad de la organización.
La elaboración de un plan de desarrollo del liderazgo en toda la organización garantiza la sostenibilidad a largo plazo de la misma y puede ayudar a evitar precisamente el tipo de problema de imagen que puede derivarse de ser considerado excesivamente generoso con un miembro del personal por encima de los demás. Las organizaciones cuya fortuna crece con una sola persona pueden caer con la misma sintonía.
4. Los miembros de la administración deben comprender su función y estar preparados para desempeñarla
Uno de los mayores errores que cometemos en nuestro sector es no tener claro en qué consiste el trabajo de la administración de las de las organizaciones sin fines de lucro (ni invertir en educación y formación para que puedan desempeñar bien estas importantes funciones). Dado que nuestro sector contrata desde una posición de escasez, el éxito de un comité de nominaciones se mide a menudo por el número de nuevos miembros de la junta directiva, en lugar de por la calidad, la diversidad o el compromiso de los candidatos. Además, podemos restar importancia a la responsabilidad que ello conlleva, creyendo que promocionar el servicio en la junta como una función seria e importante función importante llevará a los posibles candidatos a rechazar la oportunidad, pero podemos descubrir que ocurre lo contrario: las personas interesadas en formar parte de la junta directiva (por las razones adecuadas) son personas exitosas que quieren realizar un trabajo importante y hacer contribuciones significativas a la organización.
Más miembros de la junta directiva deben comprender sus funciones y responsabilidades, todos los días de su servicio (y no solo cuando “las cosas se ponen feas”). Los miembros responsables de las junta directiva deben estar atentos a lo que en medicina se denomina “pródromos”: indicios o datos de problemas que aún se encuentran en una fase inicial. Casi todas las crisis, en retrospectiva, han tenido estos indicios, pero si se ignoran como incidentes aislados, o como una preocupación planteada solo por unos pocos (o simplemente porque es demasiado difícil considerar las consecuencias), la situación puede agravarse hasta convertirse en una crisis que se podría haber evitado. Al estar fuera del funcionamiento diario de la organización– encargados de la sostenibilidad a largo plazo de la organización en su conjunto— significa que las juntas directivas suelen estar en posiciones de detectar cosas que nadie más ve.
Cuando los miembros de la junta directiva comprenden el alcance total de sus responsabilidades, miran mucho más allá del crecimiento de la recaudación de fondos y se fijan en otras métricas importantes de una organización sin fines de lucro próspera: la gestión financiera, la innovación de los programas, la evaluación sólida de los programas, el desarrollo del liderazgo y la planificación de la sucesión, entre otras cosas. Una organización que experimenta un rápido crecimiento puede perder de vista el tipo de atención a la gestión de gastos que era esencial cuando había menos recursos. Sin embargo, las organizaciones sin fines de lucro pueden prosperar con presupuestos reducidos y tener graves deficiencias con presupuestos muy elevados; es responsabilidad de la junta directiva mirar más allá de la línea presupuestaria.
5. Esté preparado
Hoy es GLAAD quien aparece en primera plana lidiando con una crisis, pero ver eso de forma aislada es pasar por alto un elemento clave de la sostenibilidad de las organizaciones sin fines de lucro. Mañana podría ser tu organización o una que te importe mucho. Considera los aprendizajes que nos deja esta crisis y actúa rápido para adelantarte a posibles crisis y tener un plan “listo para usar” para reaccionar con rapidez e integridad si algo sale mal.
Tu causa, tu comunidad y los clientes a los que prestas servicio no merecen menos.
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Autora original:
- Joan Garry es una experta en liderazgo sin fines de lucro reconocida internacionalmente y coach ejecutiva de líderes de algunas de las organizaciones sin ánimo de lucro más destacadas del país. También es fundadora de Nonprofit Leadership Lab, el mejor sitio web de membresía online con contenido y comunidad para directivos y personal de organizaciones sin fines de lucro.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición invierno 2025.
- Traducción del artículo Before the Exposé Hits the Front Page por Sarahi Moreno, con apoyo de DeepL.
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